食品公司绩效管理办法及管理制度

食品公司绩效管理方法及管理制度XX食品公司一绩效管理方法第一章总那么第一条为建立健全公司绩效管理体系，指导和规范绩效管理工作，促进公司绩效提升和战略实现，打造高绩效的企业文化，特制定本方法。第二条绩效管理工作是根据公司核心价值评价理念与标准,依据一定的程序与方法，对员工的工作产出与贡献进行规范化的管理，并通过以下途径确保绩效管理的有效性。以业绩合同传递价值；以绩效计划督导过程；以绩效审核持续改善；以绩效评估发现优势；以制度流程及时纠偏。第三条适用范围：本方法适用于各部门及公司所有员工。第四条绩效管理组织第二十二条评估得分依据《目标责任书》计算得出，它将作为进行换算绩效系数的主要依据。第二十三条计分方式1、完成比率算法。按实际完成情况的比率乘以权重进行计算。2、直线扣分方式。按未达标项扣分，扣完为止。3、等级/区间评价法。按完成结果落入的等级区间得分。第二十四条综合评定等级强制分布1、根据个人得分与不同层级的比例限制对被评估人的等级进行强制分布。综合评定等级共分为四级，分别是A、B、C、Do2、比例限制：在综合评定等级时，对于不同层级人员的等级比例分别有不同的限制。3、按层级划分为：公司高层管理者、公司中层管理者、公司基层管理者及普通员工。具体限制比例见下表：评定等级AE评定人等级分布(％)高层管理者103040155总经理中层管理者103035205部门主管基层535302010直接上级♦说明：等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。第二十五条保密条款1、评估结果只对评估人、被评估人、人力资源负责人、副总经理以上管理人员公开；2、评估结果及相关文件交由人力资源部存档，绩效办备案；3、任何人不得将评估结果告诉无关人员。第七章绩效反应与面谈第二十六条绩效面谈目的直接主管和被评估人根据评估结果进行绩效面谈，并就下列问达成一致：1、员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否到达所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法；2、探讨绩效未达成的原因并制定绩效改进计划；3、总结本绩效周期内成功的经验，重在一定范围内推广;4、管理者向员工传递组织的期望；5、双方对下一个绩效周期的目标进行探讨，确定下周期《目标责任书》。第二十七条绩效面谈的程序1、绩效反应受约人就绩效周期内绩效表现和遇到的障碍、困惑等向发约人反应；2、绩效点评发约人将员工在本绩效周期内的业绩达成、综合表现等信息传递给受约人；3、总结分析症结所在、达成下个绩效周期内的改进目标;4、确立下绩效周期的主要绩效目标和考前须知。员工在绩效面谈后，如在新的绩效周期内业绩没有明显改善，管理者需及时同员工进行更深层次的教导面谈。第二十八条申诉1、被评估者如对评估结果持有异议，应首先通过沟通方式解决，不能达成一致时，员工有权向绩效管理办公室提出申诉。申诉时需提交《绩效评估申诉表》（附件4）及相关说明材料。2、绩效管理办公室自接到员工申诉后2个工作日内做出是否受理的答复。申诉受理后，应首先对员工申诉的内容展开调查，提出意见，然后与员工直接上级、共同上级进行协调沟通，确认最终结果。3、部门经理以上的申诉上报分管的副总经理处理。4、对所有申诉，受理后7个工作日内要向对申诉人做出答复。5、如员工的申诉成立，必须改正申诉者的评估结果，同时评估人承当责任，其个人绩效评估结果将因此据情节轻重被扣减分数。第八章绩效改进和提高第二十九条绩效办公室应每月与各一级部门、各利润中心中层、高单位共同组织召开一次部门绩效分析会，对本部门业绩、相关组织体系和流程运转情况做出综合评价，并研讨改进。第三十条绩效办公室应每季度对公司绩效体系有效性进行综合评估，向总经理提交评估报告。第三十一条绩效办公室应定期每半年进行一次员工绩效满意度调查，特殊阶段可随时调研。第九章绩效评估的应用第三十二条绩效评估结果主要运用于以下方面：1、作为绩效改进与制定培训计划的重要依据。2、作为薪资调整和绩效奖金分配的直接依据，按照公司薪酬制度执行。3、作为职位等级晋升（降）和岗位调配的依据。4、记入员工开展档案，为制定员工职业生涯开展规划提供依据。第三十三条岗位与薪酬标准调整按月度考核的岗位连续2个绩效周期等级评定为“E”，按月度考核的岗位连续2个绩效周期等级评定为或"E”，由绩效管理办公室会同人力资源管理中心提出给予调离原工作岗位或降（免）职处理的建议，并下调一档薪酬；连续两次得“A”，提高一档。第九章附那么第三十四条超过规定时限不提交评估结果的部门，绩效办公室有权对该部门负责人评估结果进行扣分处理。第三十五条任何员工初进公司时，本方法将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。第三十六条任何从事绩效评估工作的人员都必须接受绩效培训，掌握绩效管理的方法和技巧。第三十七条本方法由绩效办公室负责解释和修订。第三十八条本方法自正式公布之日起实施。绩效管理办公室二。一。年三月一日二绩效管理制度1.0目的为建立健全公司绩效管理体系，指导和规范绩效管理工作,促进公司绩效提升和战略实现，打造高绩效的企业文化，特制定本方法。2.0范围：本方法适用于公司各部门及所有非计件员工。3.0职责管理中心协助公司总经理制定公司绩效管理制度，对各一级部门进行绩效管理，依据公司绩效管理制度对各部门绩效管理监督指导。4.0原那么绩效管理过程中要保证客观、公开、公正；绩效管理作为管理工具落实推进目标计划达成同时，要把促进绩效不断提升作为目标，支持公司战略实现。绩效管理中实施流程化和精准化管理，保证针对性、动态性、激励性;绩效管理过程实施一级半管理，上级对下级进行绩效考评，再上一级主管进行指导和复核，并有20%浮动调整权限；绩效结果综合应用与公司晋升机制、激励机制紧密联系。政策绩效管理组织绩效管理职能归口部门为管理中心，协助公司总经理对各一级部门进行组织绩效评估和中心高层以上人员绩效考评，指导和监督公司各部门的绩效管理运行；各中心（事业部）综管部为各体系绩效管理的具体实施部门,协助中心权责主管对本体系进行绩效管理，并接受管理中心对本体系绩效管理的指导、监督、抽查；实行矩阵式管理的经营实体内各支持部门分支机构人员的绩效管理原那么上以实体部门为主，管理中心给予协调考评权限的划分。总经理审批绩效管理制度等相关文件，对副总经理、各一级部门权责主管进行绩效评估；复核二级部门主管以上人员的绩效考评,终裁二级部门主管以上人员的绩效申诉。绩效管理环节按步骤分别为：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反应与面谈、绩效改进与提升、绩效评估结果的应用。目标分解（1）公司的年度总体目标根据公司战略规划和年度开展状况编制。各部门根据公司董事会批准的年度计划与预算目标，分解制定本部门内部长短期组织绩效目标，同时形成各岗位《年度目标责任书》及各月度目标责任书。一级部门由管理中心起草，总经理最后审定，二级部门由各中心（事业部）制定，管理中心最后复核指导;(2)组织绩效以季度为考核周期，重点考核该部门承载年度目标实现和整体职能发挥、体系间协同情况，由管理中心根据部门职能定位评估，总经理审核。(3)岗位绩效目标根据岗位职责和部门阶段性目标要求,上级分解制定。5.3绩效计划各部门在年度计划和预算目标基础上形成组织绩效目标，把目标分解到每个岗位/员工，并最终形成组织绩效目标及各岗位《绩效目标责任书》。(1)各一级部门KPI：由管理中心协助公司总经理根据公司的年度经营计划和预算目标予以审定；(2)各单位和岗位KPI：源于一级部门组织绩效目标和实时经营管理策略，由上级主管负责分解、制定；(3)各部门在绩效计划分解时，要充分考虑人员调配、部门预算、体系间协同等因素，以便在实现个人绩效的同时达成组织绩效。计划程序1、公司成立绩效管理领导小组，由公司总经理担任绩效管理领导小组组长，各部门权责主管为本部门绩效管理第一责任人。绩效管理领导小组下设绩效管理办公室，履行绩效管理工作职责。2、总经理审批绩效管理制度等相关文件，对副总经理、各一级部门权责主管进行绩效评估；终裁一级部门主管以上人员的绩效申诉。3、绩效管理办公室职责作为公司绩效管理工作具体组织执行机构，其主要负责是:⑴起草绩效管理制度等相关文件。⑵根据绩效管理有关规定，制定员工绩效考核方案，管理KPI指标库，汇总分析绩效评估结果。⑶指导和推动各部门绩效管理工作的实施，确保各部门的员工绩效管理符合公司总体管理原那么和政策，确保绩效管理体系的有效运行。⑷负责公司的绩效管理培训工作，针对绩效管理过程中存在的问题和公司绩效管理导向，优化员工绩效管理体系。⑸协调、处理绩效申诉的具体工作。（1）各级部门根据公司战略规划，制定绩效周期内本部门组织绩效达成目标，可表达在工作计划中或单独的目标体系；同时确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的标准和期限。（2）每绩效周期开始前，各级部门主管建立本部门下绩效周期的KPI指标，并填写《绩效目标责任书》。（3）发约人和受约人在《绩效目标责任书》上签字认可。《绩效目标责任书》的构成（1）《绩效目标责任书》是公司进行绩效管理的正式文件，各一级中心（事业部）权责主管需分别签订年度及月度目标责任书，由管理中心负责协助总经理制定及修改；各中心（事业部）二级主管签订年度及月度目标责任书由各中心（事业部）负责制定及修改。（2）年度目标责任书主要是综合结果性指标，包括2—5项指标；月度目标责任书可含有过程控制性指标，一般包括5—8项指标。指标总体分经济类、管理类、成长类三类，每一类指标中又可包括假设干个指标项。(3)各部门制定KPI指标和《绩效目标责任书》要与公司战略目标、核心价值和年度经营规划相一致。计划调整涉及公司战略规划的关键绩效指标不得随意调整，如需调整必须向管理中心提出申请，根据情况管理中心做出评估意见，报经公司同意后执行；管理中心根据实际运营情况发现需要调整目标计划时，向公司总经理提交修订方案，经总经理签字同意后发布通知执行。5.4绩效实施绩效沟通。持续的绩效沟通是绩效信息传递、反应过程，以到达管理者和员工协作。沟通内容包括目标进展情况、工作现状、潜在的障碍和问题、可能的解决方案以及管理者如何才能帮助员工提升等。绩效沟通的方式包括：书面报告、定期面谈、非正式的沟通、工作进展总结与回顾。绩效信息收集和分析。绩效信息收集是绩效沟通的基础，各部门必须建立一套方便可控的KPI数据收集体系和以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，作为绩效评价及相关决策的基础。绩效信息的内容最基础的绩效信息包括：⑴目标和标准到达（或未到达）的情况；（2）员工因工作或其他行为受到表扬和处理的情况；⑶工作绩效突出和不良所需的具体事实；⑷对找到问题原因有帮助的数据；⑸绩效面谈记录。5.5绩效评估评估基本原那么（1）以提高员工绩效为导向。（2）坚持客观、公正、公开、实事求是的原那么；对被管理者的任何评价都应有事实根据，防止主观臆断和个人感情色彩。(3)定量和定性相结合的原那么。一致性原那么，评估结果要得到被评估者的基本认可。评估方式：实行自我评估与直接主管审核相结合，双方通过有效沟通并达成一致的结果，上下级间的绩效评估结果以直接主管审核为准；最终评估结果由再上一级复核，并有基于已审得分基础上20%的上下调控权限。评估的频率：岗位绩效每月一次；组织绩效每季度一次；签订年度目标责任书的加年度评估一次。评估流程：绩效评估严格执行流程化管理。自评⑴绩效周期结束5日内，受约人填写《绩效评估表》交给直接上级。⑵被评估人根据自己在工作中有待改进和支持需求的内容,提出改进与提升计划。⑶部门组织绩效自评由部门权责主管提交，按照部门《组织绩效评估表》进行。554.2上级审核(1)在绩效周期结束7日内，结合员工自评，由发约人对受约人的工作目标完成情况进行评估，填写在《绩效评估表》中审核位置。(2)各二级部门主管以上的《绩效评估表》由上级审核后经管理中心交总经理复核，以总经理签字的《中高层绩效评估得分表》形式确认；二级部门主管以下员工的《中基层绩效评估得分表》经部门主管审核签字，以一级部门主管签字确认为准，转交人力资源部、财务会计核算部备案。(3)为保证目标一致性，无特殊情况，下级平均得分与上级绩效得分浮动不得超过+/-15%。(4)在绩效周期结束7日以内，部门主管应根据年度工作计划，与被评估人面谈，并对已定下绩效周期的《绩效目标责任书》修正。5.6绩效反应与面谈绩效面谈内容（1）员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否到达所定目标，方式效果如何，双方达成对评估结果一致的看法；（2）探讨绩效未达成的原因并制定绩效改进计划；（3）总结本绩效周期内成功的经验，并在一定范围内推广；（4）管理者向员工传递组织的期望；（5）双方对下一绩效周期的目标进行探讨，修正下周期《绩效目标责任书》。绩效面谈的程序（1）绩效反应：受约人就绩效周期内绩效表现和遇到的障碍、困惑等向发约人反应；（2）绩效评价：发约人将员工在本绩效周期内的业绩达成、综合表现等信息传递给受约人；（3）总结分析症结所在、达成下个绩效周期内的改进目标；（4）确立下绩效周期的主要绩效目标和考前须知。申诉被评估者如对评估结果持有异议，应首先通过沟通方式解决，不能达成一致时，员工有权逐级申诉，中基层申诉由管理中心最终裁定,二级部门经理以上的申诉上报公司分管的副总经理处理。申诉时需提交《绩效申诉表》及相关说明材料。管理中心自接到员工申诉后2个工作日内做出是否受理的答复。申诉受理后，应首先对员工申诉的内容展开调查，提出意见，然后与员工直接上级、共同上级进行协调沟通，确认最终结果。对所有申诉，受理后最长7个工作日内要向对申诉人做出答复。如员工的申诉成立，必须改正申诉者的评估结果，同时评估人承当责任，其个人绩效评估结果将因此据情节轻重被扣减分数。绩效改进和提高管理中心应在每绩效周期向各部门反应绩效综合评估情况，对上周期绩效情况做出综合评价、信息沟通、发现问题。员工在自评和上级评估中明确个人绩效改进计划,写入《绩效考评表》中；应至少包含KPI提升目标、技能方法改进重点、个人能力素质提升建议及上级相关辅助。管理中心每季度对公司绩效体系有效性进行综合评估，向总经理提交评估报告。管理中心每半年进行一次员工绩效运行满意度调查,特殊阶段可随时调研。5.9评估结果的整合与应用评估得分依据《绩效目标责任书》中的核算方式计算，在《绩效评估表》中得出，以最终审核得分为准。计分方式(1)完成比率算法。按实际完成情况的比率乘以权重进行计算。(2)直线加、减分算法。按指标项完成情况直接加、减分。(3)等级/区间评价法。按完成结果落入的等级区间得分。593绩效评估结果的应用：员工月度绩效得分可根据公司薪酬制度用以核算月度绩效薪资；年度绩效得分可用以核算年度绩效薪资；593.2组织绩效结果的应用将在公司资源投入、政策倾斜、部门设置、主管任免等方面给予表达。5.933个人和部门可根据绩效结果情况提出调岗、调薪申请，调薪、调岗总体按照按人力资源管理制度流程进行。5.934选拔后备人才、培训开发计划、职业规划等可参考组织绩效和员工绩效结果，具体按照人力资源相关机制执行。末位淘汰机制每月必须根据绩效得分和核心KPI进行部门内同级别或同类岗位排名，月度绩效得分连续两次60分以下或绩效排名倒数第1名两次的，由管理中心提交绩效资料给人力资源，进行评估以提出警告、调岗、降职或劝退处理。保密条款(1)评估结果只对评估人、被评估人、人力资源负责人、财务会计核算部、本部门综合管理部、副总经理以上管理人员公开；(2)评估结果及相关文件交由管理中心、各部门综合管理部保存，人力资源部备案。6.0其他本制度中组织绩效管理模式自2021年第二季度起实施;管理中心负责对各部门绩效管理执行情况指导和监督，对抽查发现违规现象视情节对管理者进行处理；本制度的解释权、修订权限归管理中心。7.0文件与记录附录一：绩效管理具体工作流程附录二：绩效评估得分表附录三：绩效面谈表与绩效申诉表附件四：绩效计划与评估细那么附录一绩效管理具体工作流程当前任务计戈I指标、权重算法确认绩效改进和导入(6)依据公司战略分解规划、年度经营计划、部门职能、关键岗位流程及岗位工作标准开展工作，为公司高层提供绩效管理信息，推进公司战略目标实现。第五条各级部门主管既是绩效管理方法适用的对象，也是绩效管理方法实施的主体，实施绩效管理是各部门主管的主要职责之一。第二章绩效管理环节第六条绩效管理工作主要环节1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反应与面谈；5、绩效改进与提升；6、绩效评估结果的应用。第七条目标分解1、公司的年度总体目标由公司战略规划分解而来。各部门根据公司董事会批准的年度计划、财务预算，提出本部门绩效目标及计划分解方案，由总经理及绩效管理领导小组审核后确定。组织目标uU冈位职责升改进。指导和监督。3、绩效申诉流程:实施任务执行沟通互动考评绩效评估绩效审定绩效反应面谈反应评价结果应用通过沟通改进工作、薪酬和奖金、职务调整、是否断续聘用、培训与再教育1、绩效管理主流程形成一个循环，每个环节都要落实到位才能不断循环提2、绩效管理的主体是各级主管与其直接下属，人力资源、管理中心协助、是个人填写更《绩效申诉表》直接主管的上级解决否管理中心调查处达成一致流程如上所示，中高层的绩效申诉可直接汇报总经理。附录二：绩效评估得分表xx月份中高层绩效评估得分表部门层级姓名岗位营销中心总经理市场部部长营运中心总经理技术总监财务总监自评得分评估得分公司总经理裁定得分高层营销中心中层高层营运中心中层技术中心高层行政人事中心中层财务管理中高层提交部门：管理中心总经理批示：提交日期：XXXX年X月XX日附录三绩效面谈表与绩效申诉表绩效面谈表部门：岗位：姓名：绩效周期面谈内容总体KPI完成情况个人自评上级评价成功经验和以后要改进的方面个人优势和缺点分析希望公司或上级提供哪些帮助来提升对KPI有什么意见下绩效周期特别强调的重点上级签名面谈日期：注：1、此表格面谈双方各一份，面谈开始前可以根据情况填写局部信息，面谈后要整理备案。2、面谈前上级必须要对面谈内容做好准备，把握下属关键KPI等绩效完成情况。3、一般每次面谈时间在10〜30分钟之间。绩效申诉表部门上级主管申诉人提交申诉日期岗位受理日期申诉内容及理由与上级沟通情况共同上级意见管理中心调查情况管理中心意见最终结果上级主管签字：管理中心签字:日期：日期：咖啡店创业计划书第一局部：背景在中国，人们越来越爱喝咖啡。随之而来的咖啡文化充满生活的每个时刻。无论在家里、还是在办公室或各种社交场合,人们都在品着咖啡。咖啡逐渐与时尚、现代生活联系在一齐。遍布各地的咖啡屋成为人们交谈、听音乐、休息的好地方，咖啡丰富着我们的生活，也缩短了你我之间的距离，咖啡逐渐发展为一种文化。随着咖啡这一有着悠久历史饮品的广为人知，咖啡正在被越来越多的中国人所理解。第二局部：工程介绍第三局部：创业优势目前大学校园的这片市场还是空白，竞争压力小。而且前期投资也不是很高，此刻国家鼓励大学生毕业后自主创业，有一系列的优惠政策以及贷款支持。再者大学生往往对未来充满期望，他们有着年轻的血液、蓬勃的朝气，以及初生牛犊不怕虎的精神，而这些都是一个创业者就应具备的素质。大学生在学校里学到了很多理论性的东西，有着较高层次的技术优势，现代大学生有创新精神，有对传统观念和传统行业挑战的信心和欲望，而这种创新精神也往往造就了大学生创业的动力源泉,成为成功创业的精神基础。大学生创业的最大好处在于能提高自己的潜力、增长经验，以及学以致用;最大的诱人之处是透过成功创业，能够实现自己的理想，证明自己的价值。第四局部：预算1、咖啡店店面费用咖啡店店面是租赁建筑物。与建筑物业主经过协商，以合同形式达成房屋租赁协议。协议资料包括房屋地址、面积、结构、使用年限、租赁费用、支付费用方法等。租赁的优点是投资少、回收期限短。预算10-15平米店面，启动费用大约在9-12万元。2、装修设计费用咖啡店的满座率、桌面的周转率以及气候、节日等因素对收益影响较大。咖啡馆的消费却相对较高，主要针对的也是学生人群，咖啡店布局、格调及采用何种材料和咖啡店效果图、平面图、施工图的设计费用，大约6000元左右3、装修、装饰费用具体费用包括以下几种。(1)外墙装饰费用。包括招牌、墙面、装饰费用。(2)店内装修费用。包括天花板、油漆、装饰费用，木工、等费用。(3)其他装修材料的费用。玻璃、地板、灯具、人工费用也应计算在内。整体预算按标准装修费用为360元/平米，装修费用共360*15=5400元。4、设备设施购买费用具体设备主要有以下种类。(1)沙发、桌、椅、货架。共计2250元(2)音响系统。共计450(3)吧台所用的烹饪设备、储存设备、洗涤设备、加工保温设备。共计600(4)产品制造使用所需的吧台、咖啡杯、冲茶器、各种小碟等。共计300净水机，采用美的品牌，这种净水器每一天能生产121纯净水，每一天销售咖啡及其他饮料100至200杯，价格大约在人民币1200元上下。咖啡机，咖啡机选取的是电控半自动咖啡机，咖啡机的报价此刻就应在人民币350元左右，加上另外的附件也不会超过1200%o磨豆机，价格在330—480元之间。冰砂机，价格大约是400元一台，有点要说明的是，最好是买两台，不然夏天也许会不够用。制冰机，从制冰量上来说，一般是要留有富余。款制冰机每一天的制冰量是12kg。价格稍高550元，质量较好，所以能够用很多年，这么算来也是比拟合算的。5、首次备货费用包括购买常用物品及低值易耗品，吧台用各种咖啡豆、奶、茶、水果、冰淇淋等的费用。大约1000元6、开业费用开业费用主要包括以下几种。(1)营业执照办理费、登记费、保险费;预计3000元(2)营销广告费用;预计450元7、周转金开业初期，咖啡店要准备必须量的流动资金，主要用于咖啡店开业初期的正常运营。预计2000元共计:120000+6000+5400+2250+450+600+300+1200+1200+480+400+550+1000+3000+450+2000=145280元第五局部：开展计划1、营业额计划那里的营业额是指咖啡店日常营业收入的多少。在拟定营业额目标时，必须要依据目前市场的状况，再思考到咖啡店的经营方向以及当前的物价情形，予以综合衡量。按照目前流动人口以及人们对咖啡的喜好预计每一天的营业额为400-800,根据淡旺季的不同可能上下浮动2、采购计划依据拟订的商品计划，实际展开采购作业时，为使采购资金得到有效运用以及商品构成达成平衡，务必针对设定的商品资料排定采购计划。透过营业额计划、商品计划与采购计划的确立，我们不难了解，一家咖啡店为了营业目标的达成，同时有效地完成商品构成与灵活地运用采购资金，各项基本的计划是不可或缺的。当一家咖啡店设定了营业计划、商品计划及采购计划之后，即可依照设定的采购金额进行商品的采购。经过进货手续检验、标价之后，即可写在菜单上。之后务必思考的事情，就是如何有效地将这些商品销售出去。3、人员计划2、员工的绩效目标首先根据部门阶段性目标要求，结合岗位职责进行分解。第三章绩效计划第八条直接上级在部门年度规划的基础上，把部门工作目标分解为每个岗位/员工的各项重点工作，并最终形成《目标责任书》（附件1）,报绩效管理办公室备案。1、各一级部门KPI：由公司总经理根据公司的年度经营计划予以审定；第九条计划程序1、上年12月25日前，各级部门根据公司的经营战略和绩效管理目标，制订部门年度目标和计划，经上级主管批准后,发布执行。2、将年度目标计划按时间、按产品、按区域、按部门进行分解，确定各项工作目标的主要工作产出和预计完成的标准和期限。3、每季/月度开始前7天内，各级部门主管根据KPI指标库和KPI规划识别表建立本部门季/月度的KPI指标，经上级主管审查同意，交绩效办备案。4、由绩效办会同各部门确定各项指标的释义、衡量标准以及获取绩效信息的方式。为了到达设定的经营目标，经营者务必对人员的任用与工作的分派有一个明确的计划。有效利用人力资源，开展人员培训，都是我们务必思考的。4、经费计划经营经费的分派是管理的重点工作。通常能够将咖啡店经营经费分为人事类费用（薪资、伙食费、奖金等）、设备类费用（修缮费、折旧、租金等）、维持类费用（水电费、消耗品费、事务费、杂费等）和营业类费用（广告宣传费、包装费、营业税等）。还能够依其性质划分成固定费用与变动费用。我们要针对过去的实际业绩设定可能增加的经费幅度。5、财务计划财务计划中的损益计划最能反映全店的经营成果。咖啡店经营者在营运资金的收支上要进行控制，以便做到经营资金合理的调派与运用。总之，以上所列的六项基本计划（营业额、商品采购、销售促进、人员、经费、财务）是咖啡店管理不可或缺的。当然,有一些咖啡店为求管理上更深入，也能够配合工作实际需要制订一些其他辅助性计划。第六局部：市场分析2019-2021年中国咖啡市场经历了高速增长的阶段，在此期间咖啡市场总体销售的复合增长率到达了17%;高速增长的市场为咖啡生产企业带给了广阔的市场空间，国外咖啡生产企业如雀巢、卡夫、ucc等企业纷纷加大了在中国的投资力度，为争取未来中国咖啡市场的领先地位打下了良好的基础。咖啡饮料主要是指速溶咖啡和灌装即饮咖啡两大类咖啡饮品;在速溶咖啡方面,2018-2021年间中国速溶咖啡市场规模年均增长率到达16%,显示出还处于成长阶段的中国速溶咖啡市场的高增长性和投资空间;在灌装即饮咖啡方面，2008-2010年间中国灌装即饮咖啡市场年均增长率也同样到达15%;未来几年，中国咖啡饮料的前景仍将被看好。现今咖啡店主要是以连锁式经营，市场主要被几个集团垄断。但由于几个集团的咖啡店并没有个性主题，很难配合讲求特式的年青人。我们亦有思考到其他饮品店的市场竞争状况，但发现这些类似行业多不是以自助形式经营，亦很难配合讲求效率的年青人。故我们认为开设自助式主题咖啡店能到达年青人的需要，尚有很多开展空间。有数据证明，中国的咖啡消费量正逐年上升，而有望成为世界重要的咖啡消费国。第七局部：营销策略1、同行业竞争分析知己知彼，百战百胜。咖啡店经营者应随时关注竞争者的经营动态及其产品构成状况，并进行深入的比拟与分析，借以占据经营上的有利地位，保证采取比竞争对手更有效的销售策略。咖啡店经营者绝不能忽视市场情报，必须要随时掌握最新的相关资料与信息。针对咖啡店地址的特点与顾客特征，不断地提高产品与服务的质量，提高顾客来店的频率，进而提高咖啡店的业绩。2、销售促进计划咖啡店基本的特点是定点营业。但是目前市场竞争日益激烈，为使业绩得到有力开展，咖啡店已经不能被动地等顾客上门光顾，而是务必主动地吸引顾客来店。因此销售促进活动的实施与宣传效果的诉求，同样不可或缺。一般，小型咖啡店无法比照大型咖啡店投入巨额的广告促销费用，所以要做到花小钱做大广告。海报、传单、邮寄信函等促销手段都能够使用。3、日常运营计划如何拟订经营计划对咖啡店来说，在整个营运过程中最关切的问题，可能就是每一天的营业额了。每家咖啡店往往都定有营业目标，更详细者甚至还定了区位、商品的目标，以作为衡量每一天营业状况的基准。在拟订日常运营计划时，必须要依据设定的经营方针和营业额的预测、目标库存量的推算、损耗额的预估、采购预定额的估算，以及预定毛利的推算等，完成整体的运营计划。由于整个计划过程务必以数据为依据，所以数据库资料的建立，是进行销售计划拟订时必备的条件。即使是小型的咖啡屋也应以数据为基础，这样才有客观的衡量标准，而不是单凭印象、感觉和观察等。第八局部：成长与开展5、由绩效办会同各部门确定各项工作目标的权重。6、将绩效计划与关键绩效指标填写在《绩效目标责任书》中。7、发约人和受约人在《绩效目标责任书》上签字认可。第十条《目标责任书》的构成《目标责任书》是公司进行绩效管理的正式文件，由财务类、营运类、管理类和客户类四类指标组成，每一类指标中又包括假设干个指标项。各部门有权调整指标项、权重和核算方式,但类别不能缺少。各部门制定KPI指标和《目标责任书》不得与公司战略目标、核心价值和年度经营规划相违背，修订时必须将备份提交绩效办。第十一条计划调整涉及公司战略规划的关键绩效指标不得随意调整，如需调整必须向绩效办提出申请，根据情况绩效办提出调整意见，经公司同意后执行。第四章绩效实施第十二条绩效沟通持续的绩效沟通就是管理者和员工共同工作，以提供有关信息的过程。沟通内容包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决方案以及管理者如何才能帮助员工提升等。第十三条绩效沟通的方式1、书面报告；2、定期面谈；3、非正式的沟通；4、工作进展总结与回顾。第十四条绩效信息收集和分析绩效信息收集是绩效沟通的基础，各部门必须建立一套以事实为依据的员工工作情况的绩