精益生产概述之七大浪费课件

精益生产概述之七大浪费1精益生产概述11精益生产的起源2七大浪费3精益生产管理工具目录21精益生产的起源2七大浪费3精益生产管理工具目录2123精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具3123精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具31.精益生产的起源

精益生产(LeanProduction/LeanManufacturing)是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。不多不少，不迟不早，刚刚正好定义精益生产五原则寻找价值认识价值流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善41.精益生产的起源

精益生产(LeanProduction二战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟：49年底丰田急需2亿日元做过年周转资金，如果银行不融资丰田便会倒闭，被人收购。丰田喜一郎同银行交涉，银行答应救助，但有条件：从根本上重建丰田并在50年初提出了重建方案，其中二条直接关系到丰田经营者和全体员工的切身利益：“分离销售”、“裁员”。丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他曾宣布不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建的机会。而日本工会认为“公司肯定裁员”，于4月7日实行罢工。丰田陷入困境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。期间，丰田的产量锐减、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎為了化解勞資糾紛，主动承担领导责任，于6月5日辞职(石田退三接任)，此后1700名员工自愿请辞。6月10日，历时2月的罢工结束，丰田恢复生产。丰田痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产、加上自働化，进而产生了TPS。TPS是危机的产物。1950.06.25韩战爆发。韩战给丰田带来了机遇，美军为了补给军需，就近向丰田订购大量大型货车，丰田因此转亏为盈，复苏起来。韩战救了丰田。1.精益生产的起源

背景5二战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟：49年底丰1.精益生产的起源

背景“贫油时代”诞生了永不亏损的制造业神话60年代初，丰田在大野耐一的指导下，丰田生产系统(TPS-ToyotaProductionSystem)开始实施两个理念:消灭浪费准时化生产(JIT)70年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法……61.精益生产的起源

背景“贫油时代”诞生了永不亏损的制造业神批量生产1900’s技术工人精益生产1930’s1960’sToday3次制造业革命：福特制-大规模生产-20世纪初通用制-适应市场的规模生产，强调目标管理和管理体系-1920丰田制-适应市场的灵活生产，重视过程和全员参与-19491.精益生产的起源

生产的发展历程7批量生产1900’s技术工人精益生产1930’s1960’s丰田生产方式的起源：大野耐一①价值和价格不能混淆②随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大③无论动作多么频繁，也不算是劳动④“生产过量”就是犯罪⑤不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线⑥必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线⑦

JIT准时化+Jidoka自働化=TPS丰田生产方式大野耐一(TaiichiOhno)大野耐一经典理念1.精益生产的起源

8丰田生产方式的起源：大野耐一大野耐一(TaiichiOhnTheTPSHouse

丰田屋丰田生产方式TPSJIT准时化节拍连续流

拉动信息员工库存信息设备空间7种浪费均衡生产Jidoka自働化

防错内建质量工艺能力人机分离设备可靠性管理异常最大限度减少变数停线5个为什么目标:高质量,低成本,短周期稳定标准作业持续改善团队合作人机工程生产安全环境安全精益思想与文化1.精益生产的起源

9TheTPSHouse

丰田屋丰田生产方式TPSJIT准213精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具10213精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具10增加利润的方法1.提高售价…需要＞供給2.降低成本…需要≦供給利润售价成本售价成本利润(1)成本主义(2)利润主义结论:售价由客户決定；降低成本=増加利润2.七大浪费

企业获得利润的两手法11增加利润的方法1.提高售价…需要＞供給2.降低成本…需要浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和动作作业A浪费CBC纯作业：通过作业，增加附加价值的作业例：A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等B不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业例：拿放工件，检验，物流等A浪费：作业中不必要的动作例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、多余的搬运等2.七大浪费

浪费的概念12浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示可以说浪费是不增加有7种形式的浪费：COMMWIPWasteofOver-Production

过量生产浪费

Wasteof

MaterialMovement物料运输浪费

WasteofoverProcessing多余工序浪费WasteofWaiting等待时间浪费WasteofExcessInventory过度库存浪费WasteofCorrection缺陷浪费WasteofMotion多余动作浪费TYPESOFWASTE2.七大浪费

增值过程一次做对客户付钱增值过程改变形态杜绝浪费，消除成本13有7种形式的浪费：COMMWIPWasteof12.七大浪费

CompanyLOGO比顾客要求的生产的多或快过程能力不足换线/作业准备时间太长没有按均衡计划自动化的错误使用没有充分的设备维护/低的设备可利用率万一需要的想法小批量生产（单件流）拉动生产均衡生产定义

根本原因

对策过量生产1412.七大浪费Company比顾客要求的生产的多或快过程能力12.七大浪费

CompanyLOGO为满足客户要求而进行的检验,返工,返修过程控制不足可疑进厂物料产品设计预防性维护不足工作场地无序安排缺少边界样品操作者培训不够设备或工装不够

过量生产供应商质量保证防错原理减少变差在线检验（缺陷不下流）定义

根本原因

对策黄金定律缺陷必须追溯到根本原因并采取永久措施纠正缺陷1512.七大浪费Company为满足客户要求而进行的检验,返12.七大浪费

CompanyLOGO没有为顾客增加价值的对产品的加工/工艺工艺更改未跟上产品更改万一需要的想法顾客的真正需求没有定义重复的工步缺乏操作者培训过量生产对比现有工艺与顾客要求产品设计改进过程改进多余工序定义

根本原因

对策1612.七大浪费Company没有为顾客增加价值的对产品的加工12.七大浪费

CompanyLOGO任何超过单件流的供应局部优化不可靠的过程不可靠的供应商非均衡计划信息交流不畅通换型时间太长低的设备可利用率过量生产小批量生产均衡计划拉动系统提升设备综合利用率和一次合格率过度库存定义

根本原因

对策及时处理过程物料小批量采购（马鞭效应）及时生产1712.七大浪费Company任何超过单件流的供应局部优化小批12.七大浪费

CompanyLOGO任何不是为了“及时生产”(JIT)的物料搬运多个储存地方

缺少地址系统大批量生产工厂布局不好重复检验日常现场整理不好过量生产没有PFEP（PlanForEveryPart）计划设定运输路线/频繁送料小转运箱/配套拉动系统改进工厂布局单件流物料运输定义

根本原因

对策1812.七大浪费Company任何不是为了“及时生产”(JIT12.七大浪费

CompanyLOGO任何不增加价值，却消耗时间和体力的移动或动作工作方法不一致设备，办公室，工厂布局不合理不合理的工作场地设计(零件呈送)缺乏现场整理过量生产工位设计改进压缩设备布局和零件呈送（减小运转箱尺寸）设立/标识生产线旁的储存区域（避免寻找）多余动作定义

根本原因

对策1912.七大浪费Company任何不增加价值，却消耗时间和体力12.七大浪费

CompanyLOGO在工序、作业、流程之间的闲置底线：机器可以等人;人不能等机器工作不均衡

设备维护不足/非计划停机换线/作业准备时间长上游质量问题不可靠的供应商过量生产改进工作分配操作工多技能培训拉动系统频繁送料缩短换型时间（丰田10min换型）等待定义

根本原因

对策培训贵，不培训更贵2012.七大浪费Company在工序、作业、流程之间的闲置工作312锐普PPT论坛chinakui首发：精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具21312锐普PPT论坛chinakui首发：www.rapid3.精益生产管理工具

5S目视化管理问题解决全员生产维护标准化作业现场改善防错看板快速换模价值流图析十大工具精益工具223.精益生产管理工具5S目视化管理问题解决全员生产维护标准化创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方法改善所需条件-记律1S整理–分离及丢弃(筛选)2S整顿–排序及识别(分类)3S清扫–清扫及日检(清扫)4S清洁–经常重访(保持5S素养–主动保持(自律)如何做5SHow5S?3.精益生产管理工具-5S

23创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方目视化管理是指与工作相关的视觉与听觉信号,明白易懂。这类信息可以用于识别、指示、或指出正常或异常状况的存在以及可能需要采取的措施。3.精益生产管理工具-目视化管理

在执行目视管理时必须采取以下步骤：1)定义需求2)决定目视的类型制定标准便于理解显而易见提供重要的信息3)执行与跟踪24目视化管理是指与工作相关的视觉与听觉信号,明白易懂。这类信息3.精益生产管理工具-问题解决

什么是问题？实际情况与现有标准或期望之间的差距。标准实际差距时间水平问题是改进的种子!问题就是积极的机会!没有问题，就是大问题!253.精益生产管理工具-问题解决什么是问题？标准实际差距时间水掌握情况6PoC描述问题1定义问题确定原因所在2345直接原因原因原因原因为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?

根本原因对策跟踪调查原因调查基本因果关系5个为什么追根溯源3.精益生产管理工具-问题解决

26掌握情况6PoC描述问题1定义问题确定原因所在2345直接原5个为什么1.为什么机器人停了? 保险丝烧断了.2.为什么保险丝烧断了? 线路过载.3.为什么线路过载? 轴承损坏且卡住了.

4.为什么轴承会损坏? 轴承润滑不够.5.为什么轴承润滑不够? 机器人的油泵送油不足.

6.为什么机器人的油泵送油不足? 油泵的进油口被金属屑堵塞了.7.

为什么油泵的进油口被金属屑堵塞? 油泵的进油口未安装过滤器.调查原因3.精益生产管理工具-问题解决

275个为什么1.为什么机器人停了?3.精益生产管理工具-问题3.精益生产管理工具-全员生产维护(TPM)

TPM由TotalProductiveMaintenance的第一个字母组成，译为全员生产维护，是一种经营战略,目的是通过全员参与和自主小组活动来推动生产维护,使设备效率最大化TPM建立以保养预防/预防保养/改良保养全面生产保养制度,保持设备使用寿命最大化TPM由设备规划者(计划部门)、使用者(制造部)和保养者(保养部)而后跨越研发、营业、管理等所有部门，从上而下全员参与，提高员工技能，培养员工的专有经验把设备当成自己的东西杜绝六种浪费：283.精益生产管理工具-全员生产维护(TPM)TPM由TotaOEE（OverallEquipmentEfficiency）综合设备效率：公式：OEE=开动率×性能率×合格率开动率

=(工作时间-计划停机时间-非计划停机时间)/(工作时间-计划停机时间)---停机损失影响指标性能率

=(生产数量*理想循环时间)/(工作时间-计划停机时间-非计划停机时间)---综合设备节拍影响指标合格率

=合格品数量/生产数量---设备引起废品影响指标注：计划停机时间：含停电、气、汽、水+设备维护+没有订单+休息＋5S＋会议＋预防维护＋培训非计划停机时间：设备故障、更换模具、换料缺料、空线、清理现场3.精益生产管理工具-全员生产维护(TPM)

29OEE（OverallEquipmentEfficie世界级企业全员生产维护TPM7层次Skill–生活化CoreSkill学习3.精益生产管理工具-全员生产维护(TPM)

30世界级企业全员生产维护TPM7层次Skill–生活化定义:

标准化是我们在组织内部制定的相关术语、原则、方法、以及流程的一个动态过程。

目的:

标准化的目的在于实现稳定,从而获得一个增长与改进的基础。3.精益生产管理工具-标准化

记录不断改进3要素:节拍时间作业顺序标准在制品存量31定义:标准化是我们在组织内部制定的相关术语、原则、方法改善（Kaizen）：Kai=改变，Zen=好、更好基本理念：全员参与，在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改进以产生积极影响3.精益生产管理工具-现场改善

ECRS手法E：（Elimination）删除C：（Combination）合并R：（Rearrangement）重排（Remove/Re-organize）S：（Simplification）简化32改善（Kaizen）：Kai=改变，Zen=好、更好3什么是防错？所谓防错ErrorProofing(Pokayoke)，它可以是一种机械或电子装置，能够防止人为的错误或者让人一眼就看出现错误的位置。3.精益生产管理工具-防错(Pokayoke)

防错4等级33什么是防错？3.精益生产管理工具-防错(Pokayoke)自働化

定义：当生产有问题时，能自动发出信号警告操作员停线,或同时发出警告信号并自动停机的组合装置。目的:制止缺陷离开工位

。3.精益生产管理工具-防错(Pokayoke)

自働化目标确保制造100%合格品防止机器设备的故障省人化(不需看护机器设备的运转)自働化的目的防止不良品通过防止生产中断（设备故障）找出问题点并防止再发34自働化定义：当生产有问题时，能自动发出信号警告操作员停线,看板系统定义看板卡系统是以手工传递的，传达补货物料需求信息的物流管理方法目的为使用体积小的、分量轻的、手工处理的料箱补货所需物料提供前提3.精益生产管理工具-看板系统

实现2个“实时控制”账实一致生产计划看板的类型取料看板用于出库生产看板用于入库看板=信号精益生产系统使用“一张卡片”式的看板运料车或料架或包装区可以代替看板卡，料车/料箱本身就是看板条形码可以代替看板卡，近期“电子看板”开始时兴无论使用什么类型的看板，使用规则是相同的看板达到最优库存控制35看板系统3.精益生产管理工具-看板系统实现2个“实时控制单分钟换模SMED=SingleMinuteExchangeofDie快速换模是一个有组织的过程:缩短不同产品间换模时间。提高换模的可重复性,确信在几分钟内换模成功并生产出合格产品。3.精益生产管理工具-快速换模(SMED原理)

换模时间＝内部换模时间＋外部换模时间内部换模时间指机器停止当前作业到生产下一个合格产品的时间。期间，机器没有产生附加值外部换模时间指作业人员在线外做换模准备的时间，期间，机器仍在正常工作，产生附加值更换机器更换原料更换工装ToolingExchange检查

/

调整Inspect/Adjust换模时间首件产品时间(可能合格或不合格)首件合格产品时间036单分钟换模SMED=SingleMinuteExchan3.精益生产管理工具-价值流图析

价值流图析定义先按产品族为单位画出当前的价值流图,再以客户的观点分析每一个活动的必要性。373.精益生产管理工具-价值流图析价值流图析373838附录：价值流图标6-weekForecasts1xDailyOXOX15PRODUCTIONCONTROLMRPIN过程框共享的过程框均衡（组合或数量）卡车发货注明信息技术的过程框多名操作员操作员库存超市信息框看板（可视信号）取货库存框（信息队列）库存（物料队列）电话39附录：价值流图标6-week1xOXOX15PRODUCTI附录：价值流图标FIFO外部来源改善爆炸图数据框先进先出顺序流手工流信息电子流信息推动箭头“去看”（非正式计划）40附录：价值流图标FIFO外部来源改善爆炸图数据框先进先1.七大浪费各是？2.精益生产工具有哪些？411.七大浪费各是？41Ending42Ending42精益生产概述之七大浪费43精益生产概述11精益生产的起源2七大浪费3精益生产管理工具目录441精益生产的起源2七大浪费3精益生产管理工具目录2123精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具45123精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具31.精益生产的起源

精益生产(LeanProduction/LeanManufacturing)是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。不多不少，不迟不早，刚刚正好定义精益生产五原则寻找价值认识价值流让作业流动起来按客户的需求拉动生产持续改善461.精益生产的起源

精益生产(LeanProduction二战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟：49年底丰田急需2亿日元做过年周转资金，如果银行不融资丰田便会倒闭，被人收购。丰田喜一郎同银行交涉，银行答应救助，但有条件：从根本上重建丰田并在50年初提出了重建方案，其中二条直接关系到丰田经营者和全体员工的切身利益：“分离销售”、“裁员”。丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受；但他曾宣布不裁员，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建的机会。而日本工会认为“公司肯定裁员”，于4月7日实行罢工。丰田陷入困境，发表了包括“募集1600名志愿辞职员工”内容的重建方案。期间，丰田的产量锐减、公司每天亏损惨重，丰田喜一郎為了化解勞資糾紛，主动承担领导责任，于6月5日辞职(石田退三接任)，此后1700名员工自愿请辞。6月10日，历时2月的罢工结束，丰田恢复生产。丰田痛定思痛，决不想让悲剧重演，在大野耐一的领导、推进下产生了准时化生产、加上自働化，进而产生了TPS。TPS是危机的产物。1950.06.25韩战爆发。韩战给丰田带来了机遇，美军为了补给军需，就近向丰田订购大量大型货车，丰田因此转亏为盈，复苏起来。韩战救了丰田。1.精益生产的起源

背景47二战后，日本社会混乱、经济萧条。丰田经营状况很糟：49年底丰1.精益生产的起源

背景“贫油时代”诞生了永不亏损的制造业神话60年代初，丰田在大野耐一的指导下，丰田生产系统(TPS-ToyotaProductionSystem)开始实施两个理念:消灭浪费准时化生产(JIT)70年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润一个人，和他的一个团队，运用了与众不同的一个方法……481.精益生产的起源

背景“贫油时代”诞生了永不亏损的制造业神批量生产1900’s技术工人精益生产1930’s1960’sToday3次制造业革命：福特制-大规模生产-20世纪初通用制-适应市场的规模生产，强调目标管理和管理体系-1920丰田制-适应市场的灵活生产，重视过程和全员参与-19491.精益生产的起源

生产的发展历程49批量生产1900’s技术工人精益生产1930’s1960’s丰田生产方式的起源：大野耐一①价值和价格不能混淆②随着智慧的涌现，人的能力可以无限扩大③无论动作多么频繁，也不算是劳动④“生产过量”就是犯罪⑤不停车的线如果不是一条好线，就是一条差线⑥必须能够经常停线，不断改进，最后使不停线⑦

JIT准时化+Jidoka自働化=TPS丰田生产方式大野耐一(TaiichiOhno)大野耐一经典理念1.精益生产的起源

50丰田生产方式的起源：大野耐一大野耐一(TaiichiOhnTheTPSHouse

丰田屋丰田生产方式TPSJIT准时化节拍连续流

拉动信息员工库存信息设备空间7种浪费均衡生产Jidoka自働化

防错内建质量工艺能力人机分离设备可靠性管理异常最大限度减少变数停线5个为什么目标:高质量,低成本,短周期稳定标准作业持续改善团队合作人机工程生产安全环境安全精益思想与文化1.精益生产的起源

51TheTPSHouse

丰田屋丰田生产方式TPSJIT准213精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具52213精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具10增加利润的方法1.提高售价…需要＞供給2.降低成本…需要≦供給利润售价成本售价成本利润(1)成本主义(2)利润主义结论:售价由客户決定；降低成本=増加利润2.七大浪费

企业获得利润的两手法53增加利润的方法1.提高售价…需要＞供給2.降低成本…需要浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和动作作业A浪费CBC纯作业：通过作业，增加附加价值的作业例：A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等B不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业例：拿放工件，检验，物流等A浪费：作业中不必要的动作例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、多余的搬运等2.七大浪费

浪费的概念54浪费：用「只会增加成本的各生产要素」来表示可以说浪费是不增加有7种形式的浪费：COMMWIPWasteofOver-Production

过量生产浪费

Wasteof

MaterialMovement物料运输浪费

WasteofoverProcessing多余工序浪费WasteofWaiting等待时间浪费WasteofExcessInventory过度库存浪费WasteofCorrection缺陷浪费WasteofMotion多余动作浪费TYPESOFWASTE2.七大浪费

增值过程一次做对客户付钱增值过程改变形态杜绝浪费，消除成本55有7种形式的浪费：COMMWIPWasteof12.七大浪费

CompanyLOGO比顾客要求的生产的多或快过程能力不足换线/作业准备时间太长没有按均衡计划自动化的错误使用没有充分的设备维护/低的设备可利用率万一需要的想法小批量生产（单件流）拉动生产均衡生产定义

根本原因

对策过量生产5612.七大浪费Company比顾客要求的生产的多或快过程能力12.七大浪费

CompanyLOGO为满足客户要求而进行的检验,返工,返修过程控制不足可疑进厂物料产品设计预防性维护不足工作场地无序安排缺少边界样品操作者培训不够设备或工装不够

过量生产供应商质量保证防错原理减少变差在线检验（缺陷不下流）定义

根本原因

对策黄金定律缺陷必须追溯到根本原因并采取永久措施纠正缺陷5712.七大浪费Company为满足客户要求而进行的检验,返12.七大浪费

CompanyLOGO没有为顾客增加价值的对产品的加工/工艺工艺更改未跟上产品更改万一需要的想法顾客的真正需求没有定义重复的工步缺乏操作者培训过量生产对比现有工艺与顾客要求产品设计改进过程改进多余工序定义

根本原因

对策5812.七大浪费Company没有为顾客增加价值的对产品的加工12.七大浪费

CompanyLOGO任何超过单件流的供应局部优化不可靠的过程不可靠的供应商非均衡计划信息交流不畅通换型时间太长低的设备可利用率过量生产小批量生产均衡计划拉动系统提升设备综合利用率和一次合格率过度库存定义

根本原因

对策及时处理过程物料小批量采购（马鞭效应）及时生产5912.七大浪费Company任何超过单件流的供应局部优化小批12.七大浪费

CompanyLOGO任何不是为了“及时生产”(JIT)的物料搬运多个储存地方

缺少地址系统大批量生产工厂布局不好重复检验日常现场整理不好过量生产没有PFEP（PlanForEveryPart）计划设定运输路线/频繁送料小转运箱/配套拉动系统改进工厂布局单件流物料运输定义

根本原因

对策6012.七大浪费Company任何不是为了“及时生产”(JIT12.七大浪费

CompanyLOGO任何不增加价值，却消耗时间和体力的移动或动作工作方法不一致设备，办公室，工厂布局不合理不合理的工作场地设计(零件呈送)缺乏现场整理过量生产工位设计改进压缩设备布局和零件呈送（减小运转箱尺寸）设立/标识生产线旁的储存区域（避免寻找）多余动作定义

根本原因

对策6112.七大浪费Company任何不增加价值，却消耗时间和体力12.七大浪费

CompanyLOGO在工序、作业、流程之间的闲置底线：机器可以等人;人不能等机器工作不均衡

设备维护不足/非计划停机换线/作业准备时间长上游质量问题不可靠的供应商过量生产改进工作分配操作工多技能培训拉动系统频繁送料缩短换型时间（丰田10min换型）等待定义

根本原因

对策培训贵，不培训更贵6212.七大浪费Company在工序、作业、流程之间的闲置工作312锐普PPT论坛chinakui首发：精益生产的起源七大浪费精益生产管理工具63312锐普PPT论坛chinakui首发：www.rapid3.精益生产管理工具

5S目视化管理问题解决全员生产维护标准化作业现场改善防错看板快速换模价值流图析十大工具精益工具643.精益生产管理工具5S目视化管理问题解决全员生产维护标准化创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方法改善所需条件-记律1S整理–分离及丢弃(筛选)2S整顿–排序及识别(分类)3S清扫–清扫及日检(清扫)4S清洁–经常重访(保持5S素养–主动保持(自律)如何做5SHow5S?3.精益生产管理工具-5S

65创建并保持安排有序、清洁干净、高效性能的工作场地一种流程和方目视化管理是指与工作相关的视觉与听觉信号,明白易懂。这类信息可以用于识别、指示、或指出正常或异常状况的存在以及可能需要采取的措施。3.精益生产管理工具-目视化管理

在执行目视管理时必须采取以下步骤：1)定义需求2)决定目视的类型制定标准便于理解显而易见提供重要的信息3)执行与跟踪66目视化管理是指与工作相关的视觉与听觉信号,明白易懂。这类信息3.精益生产管理工具-问题解决

什么是问题？实际情况与现有标准或期望之间的差距。标准实际差距时间水平问题是改进的种子!问题就是积极的机会!没有问题，就是大问题!673.精益生产管理工具-问题解决什么是问题？标准实际差距时间水掌握情况6PoC描述问题1定义问题确定原因所在2345直接原因原因原因原因为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?为什么Why?

根本原因对策跟踪调查原因调查基本因果关系5个为什么追根溯源3.精益生产管理工具-问题解决

68掌握情况6PoC描述问题1定义问题确定原因所在2345直接原5个为什么1.为什么机器人停了? 保险丝烧断了.2.为什么保险丝烧断了? 线路过载.3.为什么线路过载? 轴承损坏且卡住了.

4.为什么轴承会损坏? 轴承润滑不够.5.为什么轴承润滑不够? 机器人的油泵送油不足.

6.为什么机器人的油泵送油不足? 油泵的进油口被金属屑堵塞了.7.

为什么油泵的进油口被金属屑堵塞? 油泵的进油口未安装过滤器.调查原因3.精益生产管理工具-问题解决

695个为什么1.为什么机器人停了?3.精益生产管理工具-问题3.精益生产管理工具-全员生产维护(TPM)

TPM由TotalProductiveMaintenance的第一个字母组成，译为全员生产维护，是一种经营战略,目的是通过全员参与和自主小组活动来推动生产维护,使设备效率最大化TPM建立以保养预防/预防保养/改良保养全面生产保养制度,保持设备使用寿命最大化TPM由设备规划者(计划部门)、使用者(制造部)和保养者(保养部)而后跨越研发、营业、管理等所有部门，从上而下全员参与，提高员工技能，培养员工的专有经验把设备当成自己的东西杜绝六种浪费：703.精益生产管理工具-全员生产维护(TPM)TPM由TotaOEE（OverallEquipmentEfficiency）综合设备效率：公式：OEE=开动率×性能率×合格率开动率

=(工作时间-计划停机时间-非计划停机时间)/(工作时间-计划停机时间)---停机损失影响指标性能率

=(生产数量*理想循环时间)/(工作时间-计划停机时间-非计划停机时间)---综合设备节拍影响指标合格率

=合格品数量/生产数量---设备引起废品影响指标注：计划停机时间：含停电、气、汽、水+设备维护+没有订单+休息＋5S＋会议＋预防维护＋培训非计划停机时间：设备故障、更换模具、换料缺料、空线、清理现场3.精益生产管理工具-全员生产维护(TPM)

71OEE（OverallEquipmentEfficie世界级企业全员生产维护TPM7层次Skill–生活化CoreSkill学习3.精益生产管理工具-全员生产维护(TPM)

72世界级企业全员生产维护TPM7层次Skill–生活化定义:

标准化是我们在组织内部制定的相关术语、原则、方法、以及流程的一个动态过程。

目的:

标准化的目的在于实现稳定,从而获得一个增长与改进的基础。3.精益生产管理工具-标准化

记录不断改进3要素:节拍时间作业顺序标准在制品存量73定义:标准化是我们在组织内部制定的相关术语、原则、方法改善（Kaizen）：Kai=改变，Zen=好、更好基本理念：全员参与，在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改进以产生积极影响3.精益生产管理工具-现场改善

ECRS手法E：（Eliminati