生产计划和进度控制课件

生产计划与进度控制《生产计划与物料控制》系列课程之二一、生产系统运行原理二、需求预测三、生产计划编制四、进度控制与效率改善1生产计划与进度控制《生产计划与物料控制》系列课程之二一、生产系统运作原理销售订单MPS主生产计划需求管理重复制造MRP物料需求计划采购库存管理生产进度控制HR订单执行PMQMSMLM2一、生产系统运作原理销售订单MPS需求重复MRP采购HR订单ProductMaterialControl生产与物料控制PC生产控制·生产计划与进度控制MC物料控制·物料计划、请购·物料调度、物料控制3ProductMaterialControlPC生产二、需求预测1、需求管理与预测的目的2、需求管理3、预测4、需求预测的重要作用5、需求预测的分类6、预测的方法7、预测的步骤8、预测的信息来源4二、需求预测1、需求管理与预测的1、需求管理与预测的目的需求管理预测与补货订单管理客户服务

☆产品可获性

☆按单准时送货

☆及时准确的物流信息

☆整体响应需求☆售后服务支持将改善客户服务作为最优先考虑的问题51、需求管理与预测的目的需求预测订单客户☆需求管理集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该信息来制定生产决策。

需求管理的本质是在整个供应链中促进企业的能力——尤其是通过客户获得生产信息——来协调产品流、信息流和资金流等相关活动。所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值。2、需求管理6需求集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该☆收集和分析消费者及其未满足的需求信息☆识别需求链需要的伙伴☆将重要职能交给能最有效执行的渠道成员☆共享客户、可获技术、物流挑战与机遇等信息☆开发能解决客户问题的产品和服务☆开发和实施最好的物流、运输、分销方法，以适宜方式提供服务了解和管理市场需求是企业成功的重要决定因素。战略性地运用需求数据来增强企业的成长力、资产组合、定位和投资战略。需求管理7☆收集和分析消费者及其未满足的需求信对未来可能发生的情况进行预计和推测。（1）假设在过去发生某一事件的状态将来仍然存在。未曾预测到的因素、突发事件会影响预测的准确性。

（2）预测极少准确无误。随机因素会影响预测的准确性。

（3）对一组事件进行预测比对单个事件进行预测更为准确。不同事件之间产生的预测误差可以相互抵消。

（4）预测时间跨度越长准确性会降低。因为长期预测的不确定因素更多。能够对需求变化迅速作出反应，柔性大的企业只需进行短期预测，其竞争力相应高3、预测8对未来可能发生的情况进行预计和推测。（1）假4、需求预测的重要作用需求预测历史数据数学模型经验判断市场需求设施选择设施布局设备选择生产计划采购库存控制战略选择营销策略94、需求预测的重要作用需求历史数学经验市场需求设施选择设施布长期预测中期预测短期预测＞3年，用于：长期计划战略问题，预测销售额、周期生产能力等。可能超出客户需求而涉及到其它关键企业资源。1～3年，用于：制定预算和销售计划。以金额或产品系列为标准，第1年按月进行，之后按季度进行。月季滚动预测，用于：物流业务规划。策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品组合和确定新产品开发战略5、需求预测的分类10长期预测中期预测短期预测＞3年，用于：1～3年，用于：月季滚3年以上长期预测1～3年中期预测1年滚动预测→小日程计划企业预测体系企业竞争战略企业资源规划产品组合规划销售生产计划物流业务规划113年以上长期预测1～3年中期预测1年滚动预测→小日程计划部门主管意见法用户调查法销售人员意见法简单移动平均法一次指数平滑法德尔菲法（专家预测法）二次指数平滑法乘法模型加法模型加权移动平均法定性预测方法时间序列模型因果模型定量预测方法预测方法6、预测的方法12部门主管意见法用户调查法销售人员意见法简单移动平均法一次指数7、预测的步骤（1）明确预测的目的和用途；（2）确定预测的时间跨度；（3）选择适当的预测方法和模型；（4）收集所有历史数据和当前信息并进行分析；（5）预测；（6）对预测过程进行监控。主观判断·有效方法的选择·信息的价值判断及取舍·各种因素重要度的判断·预测结果的适合性判断137、预测的步骤（1）明确预测的目的和用途8、预测的信息来源（1）企业历史数据；（2）行业统计信息；（3）政府统计信息；（4）专家趋势分析；（5）竞争对手信息；（6）企业自主预测。需求预测·有效方法的选择·信息的价值判断及取舍·各种因素重要度的判断·预测结果的适合性判断148、预测的信息来源（1）企业历史数据；需需求预测历史文件（3年的需求、价格、季节性、交易、促销等）预测模型（移动平均法、回归分析等）12个月预测（逐月）调整意见（品牌和产品经理）修订预测总市场需求（1～3年期）综合生产计划（12个月）总生产需求分配短期生产计划（小日程计划）15需求历史文件预测模型12个月预测调整意见修订预测总市场需求综三、生产计划编制1、从长期计划到短期计划2、生产计划制定的顺序3、综合生产计划4、生产能力衡量5、对付不稳定需求的策略6、制定主生产进度计划7、谋求主生产进度计划的稳定8、小日程计划编制16三、生产计划编制1、从长期计划到1、从长期计划到短期计划短期计划详细计划·设备负荷·工作分配·批量大小·订单数量·交货期·生产进度中期计划一般水平·员工安排·勤务体制·产量·产成品库存·转包计划·待发货订单长期计划长期生产能力·选址·布局·产品设计·系统设计现在2个月1年短期中期长期171、从长期计划到短期计划短期计划中期计划长期计划现在2个月1市场竞争经营计划综合生产计划小日程计划需求预测公司战略进度控制关注一组类似产品·产品系列·代表产品·标准产品以进行衡量2、生产计划制定的顺序18市场经营计划综合生产计划小日程计划需求公司进度控制关注一组类综合生产计划（跨度2～12个月）3、综合生产计划需求预测综合计划生产能力供需平衡改变生产能力·动态用工·弹性出勤·改变用工结构·库存调节·合同转包改变需求·差别定价·促销·延迟交货·创造新需求19综合生产计划3、综合生产计划需求综合生产供需平衡改变生产能力4、对付不稳定需求的策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力204、对付不稳定需求的策略市场需求时间需求市场需求市场需求正常（1）跟踪需求策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力相应降低生产能力使之与需求相匹配相应提高生产能力使之与需求相匹配21（1）跟踪需求策略市场需求时间需求市场需求市场需求正常能力相（2）水平产量策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力生产能力不变库存增加生产能力不变库存减少可能缺货22（2）水平产量策略市场需求时间需求市场需求市场需求正常能力生需求调整差别定价实现需求高峰期与低谷期调整促销改善与顾客的沟通促进购买行动延迟交货紧急订单成本销售（利润）损失客户流失机会成本创造新需求为需求低谷期创造新需求生产能力调整动态用工按需聘用解雇工人均有相应成本弹性出勤对季节性需求高峰利用加班提高能力改变用工结构根据生产高峰需要采用兼职工、季节工、临时工合同转包利用其他企业获得临时性生产能力成本高、质控难供需←平衡→23需求调整差别定价实现需求高峰期促销改善与顾客的沟通延迟交货紧5、制定主生产进度计划总进度计划期初存货需求预测顾客订单计划存货主生产进度计划未授权存货期初存货+需求预测/顾客定单（取大者）=计划存货+主生产进度计划+未授权存货输入输出245、制定主生产进度计划总进度期初存货需求预测顾客订单计划主生例零牌泵业公司主生产进度计划编制-1计划月份：2004年8月、9月营业部需求预测：8月120台，9月160台按周均匀分配如下表期初存货：64台以预订订单：如下表生产批量：70台/周安全存货：5台请根据上述信息制定8月、9月的主生产进度计划期初存货648月9月123412345需求预测303030303232323232预订订单33204514223525例零牌泵业公司主生产进度计划编制-1计划月份：2004年8月期初存货648月9月123412345需求预测303030303232333232预订订单3320451422351524计划存货31126-434-1342主生产进度计划70707070预期存货71666972例零牌泵业公司主生产进度计划编制-231=64-3331-30=1＜5需要安排生产34=66-3269=34+70-3526期初存货8月9月123412345需求预测303030303期初存货648月9月123412345需求预测303030303232333232预订订单3320451422351524计划存货31126-434-1342主生产进度计划70707070预期存货71666972可承诺存货1134224405410例零牌泵业公司主生产进度计划编制-311=31-2044=66-2227期初存货8月9月123412345需求预测3030303036、谋求主生产进度计划的稳定123456789101112冻结区例外改变区完美区宽松开放区最高更改权限只进行例外性的改变不考虑变化的影响相对自由的订单安排时间围栏计划变更具有破坏性，会产生不必要的损失。随着市场变化，冻结区的期限越来越短，对企业的柔性要求愈来愈高。286、谋求主生产进度计划的稳定123456789101112冻7、小日程计划编制小日程计划产品型号出货日期生产数量前置时间切换时间生产能力定单数量当前在库安全在库生产数量=定单数量－当前在库+安全在库生产工时=生产数量÷生产能力生产时间=前置时间+生产工时+切换时间297、小日程计划编制小日程产品出货日期生产数量前置时间切换时间计划管理七步骤——协调销售计划产能负荷分析编制生产计划物料供应跟进生产数据统计异常对应订单管理进度把握30计划管理七步骤——协调产能负荷编制物料供应生产数据异常对应进产品型号123456782P14115上月在库1520安全在库100出货计划320048005400计划累计03200320080008000800013400生产计划计划累计生产进度生产累计累计差实际出货当日在库例：小日程计划编制31产品型号123456782P14115出货计划3200480四、生产进度控制与效率改善1、订单执行中的进度管理2、进度把握与作业日报3、进度滞后的成因分析及对策4、能力需求计划5、滚动能力管理6、挽回计划制定7、线平衡分析与瓶颈改善32四、生产进度控制与效率改善11、订单执行中的进度管理订单主生产计划物料需求计划进度管理产前准备采购订单管理生产组织小日程计划出货管理作业管理工时管理质量管理效率管理成本管理331、订单执行中的进度管理订单主物料进度产前采购订单生产小出货2、进度把握与作业日报作业日报进度传票进度统计进度判断生产计划出货计划后续影响进度异常对应计划顺延挽回计划取消订单进度管理是制造部门的主体业务之一·生产班组·生产线·生产车间·制造部订单管理出货管理342、进度把握与作业日报作业日报进度统计进度生产出货后续进度计进度管理的常用工具——进度报表电脑系统生产进度传票进/出库传票日报、周报计划进度统计表进度挽回计划生产效率推移表·折线图·柱形图进度管理看板现场管理看板总进度管理看板效率改善推进揭示·折线图·柱形图Excel文档MRP系统ERP系统35进度管理的常用工具——进度报表电脑生产进度传票进度管理现场管3、进度滞后的成因分析及对策进度滞后的原因进度滞后的对策（1）订单变更频繁☆提高生产能力☆缩短紧急生产周期☆改善生产组织，提高应变能力（2）计划安排不合理（人为计划变更）☆提高合理编排计划的能力☆跨部门沟通☆动态把握生产能力（3）生产能力不平衡☆生产能力把握及改善☆线平衡改善☆中间在库（4）物料供应不足☆改善物料供应363、进度滞后的成因分析及对策进度滞后的原因进度滞后的对策（1进度滞后的原因进度滞后的对策（5）设备效率低下☆加强自主维护（制造部门）☆加强计划维护（维护部门）☆推进重点设备的个别改善☆综合设备效率管理（跨部门）（6）生产能力不足（能力－负荷不平衡）☆生产能力调整☆订单需求调整☆业务外包☆滚动能力把握（7）需求不稳定☆对付不稳定需求的策略（8）质量不稳定☆重点工序质量改进活动☆加强标准化作业管理☆加强预见性质量管理☆完善质量保证体系37进度滞后的原因进度滞后的对策（5）设备效率低下☆加强自主临时对策·长久对策治标·治本进度滞后要标本兼治——☆直面现实：问题说明我们可以做得更好☆关键是尽快地、有效地分析问题☆解决问题、防止再发塞翁失马，焉知非福解决问题的过程就是提高能力的过程！用专业眼光☆直觉现场☆发现问题☆量化问题☆38临时对策·长久对策进度滞后要标本兼治——☆生产计划与进度控制中的跨部门作战——生产计划与进度控制计划部门能力把握合理计划质管部门质量改善体系完善制造部门动态管理效率提升采购部门供应开发物料调度准时供应精度管理销售部门准确预测平衡接单维护部门计划维护可动率↑工艺部门效率改善工艺改善39生产计划与进度控制中的跨部门作战——生产计划计划部门质管部门4、生产能力需求计划MRP模拟物料需求转化为资源需求生产能力判断修订主生产计划改变生产能力能力提升判断暂定主生产计划固定主生产计划够不够不能能生产能力需求计划是确定短期生产能力需求的过程，通过事前确认和调整使短期生产计划保持稳定性，避免短期计划变更造成不必要的损失甚至混乱。404、生产能力需求计划MRP模拟转化为生产能力修订改变能力提升生产能力把握——生产能力设备能力人员能力·设备循环时间·设备可动率·设备数量·出勤时间（总工时）·有效运转率·人员配置·缩短设备循环时间（工艺改善）·提高设备可动率·增加设备数量·延长出勤时间（增加工时投入）·提高有效运转率·增加作业人员人员能力提升以确保设备能力为前提41生产能力把握——生产设备人员·设备循环时间·出勤正常能力最大能力正常人员配置正常出勤时间考虑设备可动率·考虑有效运转率·生产能力生产能力把握——发挥设备最大能力足够的人员配置满负荷生产消除一切待工和待料·工时损失最小化·42正常能力最大能力正常人员配置生产能力生产能力把握——发挥设备产能运用的排序原则——优先排序方法优点缺点1、按订单的出货顺序·避免缺货损失·有时生产效率低2、按客户等级·整体效益保证·影响局部客户关系3、产能平衡·避免缺货风险·有时客户满意率低4、按订单大小·生产效率高·有缺货风险5、闲置最小化·减少工时损失·有缺货风险43产能运用的排序原则——优先排序方法优点缺点15、滚动能力管理进度统计工时管理能力把握效率管理课题把握目标管理效率·能力重点改善三个月能力滚动管理能力计划与能力余量持续的能力提升是进度管理的实质445、滚动能力管理进度统计工时管理能力把握效率管理课题目标管理6、挽回计划制定挽回不要轻易放弃目标☆坚定执着☆不迷失目标☆旨在解决问题

☆

时间-成本权衡

☆

确定挽回期限☆

数字化能力分析

☆

计划预算

☆

制定小目标

☆

过程管理☆

过程报告制定明确的进度挽回计划是确保准时交货的关键456、挽回计划制定挽回不要轻易放弃目标☆坚定执时间—成本平衡法时间目标成本目标以确保按时交货为目标加大资源（成本）投入

☆人力投入

☆资金投入☆满负荷运转以控制成本为目标加大时间投入

☆能力不变

☆正常运转☆交货时间顺延在进度管理中，确保按时交货是第一目标46时间—成本平衡法时间成本以确保按时交货为目标以控制成本为目标线平衡LineBalancing线平衡是对生产线的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高生产线的整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。线平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：

☆提高人员及设备的生产效率

☆减少产品的工时消耗，降低成本

☆减少在制品，降低在库

☆实现单元化生产，提高生产系统的弹性7、线平衡分析与瓶颈改善47线平衡LineBalancing线平衡是对线不平衡造成中间在库，降低整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%80%奖金标准产量奖金125%奖金00效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例48线不平衡造成中间在库，降低整体效率项目工序1工序2工某生产线的线平衡分析-1工序人数正常作业时间正常作业时间人数112020211818312929412525511919合计5111111瓶颈工序252029损失时间作业时间（1）线平衡分析例49某生产线的线平衡分析-1工序人某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例循环时间CT=工序最长纯工时=29s平衡损失率=1-线平衡率=23.45%线平衡率=—————————×100%=76.55%各工序纯工时总和人数×循环时间50某生产线的线平衡分析与瓶颈改善-1例循环时间CT=工序最长纯线平衡分析的基本步骤（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对象工序；（2）把握分析对象的现状；（3）明确标准工时或观测各工序纯工时；（4）制作工序作业速度分析图（棒形图）；（5）计算生产线平衡率和平衡损失率；（6）研究分析结果，制定改进方案。【一般来说，平衡损失率在5～15%以内是可以接受的，否则就要进行改善】51线平衡分析的基本步骤（1）确定分析对象的范围：对象生产线和对（2）线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解去除重新分配改善合并52（2）线平衡改善的方法分担转移作业改善增加人员1人→2人拆解（3）瓶颈改善作业任务分担给工时短的工序改进操作，缩短工时操作机械化改进设备能力增加操作人员配置提高操作熟练程度53（3）瓶颈改善作业任务分担给工时短的工序改进操作，缩短工时操作业方法改善作业拆解分割改进工具夹具提高设备效率提高作业技能调整作业人员增加作业人员瓶颈改善合并微小动作取消不必要动作重排作业工序简化复杂动作瓶颈改善——54作业方作业改进提高提高调整增加瓶颈合并取消重排简化瓶颈改善—（4）工时短的工序改善消除（将作业任务完全分担到其它工序）分担瓶颈工序的工作量连接相互间工时短的工序，同时考虑操作改进二人以上的工序减少人员配置55（4）工时短的工序改善消除（将作业任务完全分担到其它工序）分线平衡改善的有效利用☆

提高生产线的整体生产能力☆使工序间工作量均衡化☆降低单位产品的工数☆压缩生产人员配置☆合理编制一线出勤体制☆56线平衡改善的有效利用☆提高生产线的整体生线平衡LineBalancing线平衡与瓶颈改善同样应在各工段

之间进行，这样才能真正提高生产能力平衡，最大限度地降低中间在库、提高效率。57线平衡LineBalancing线平衡与瓶生产计划与进度控制《生产计划与物料控制》系列课程之二一、生产系统运行原理二、需求预测三、生产计划编制四、进度控制与效率改善58生产计划与进度控制《生产计划与物料控制》系列课程之二一、生产系统运作原理销售订单MPS主生产计划需求管理重复制造MRP物料需求计划采购库存管理生产进度控制HR订单执行PMQMSMLM59一、生产系统运作原理销售订单MPS需求重复MRP采购HR订单ProductMaterialControl生产与物料控制PC生产控制·生产计划与进度控制MC物料控制·物料计划、请购·物料调度、物料控制60ProductMaterialControlPC生产二、需求预测1、需求管理与预测的目的2、需求管理3、预测4、需求预测的重要作用5、需求预测的分类6、预测的方法7、预测的步骤8、预测的信息来源61二、需求预测1、需求管理与预测的1、需求管理与预测的目的需求管理预测与补货订单管理客户服务

☆产品可获性

☆按单准时送货

☆及时准确的物流信息

☆整体响应需求☆售后服务支持将改善客户服务作为最优先考虑的问题621、需求管理与预测的目的需求预测订单客户☆需求管理集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该信息来制定生产决策。

需求管理的本质是在整个供应链中促进企业的能力——尤其是通过客户获得生产信息——来协调产品流、信息流和资金流等相关活动。所期望的最终结果是为最终用户和消费者创造更多价值。2、需求管理63需求集中精力来估计和管理客户需求，并试图利用该☆收集和分析消费者及其未满足的需求信息☆识别需求链需要的伙伴☆将重要职能交给能最有效执行的渠道成员☆共享客户、可获技术、物流挑战与机遇等信息☆开发能解决客户问题的产品和服务☆开发和实施最好的物流、运输、分销方法，以适宜方式提供服务了解和管理市场需求是企业成功的重要决定因素。战略性地运用需求数据来增强企业的成长力、资产组合、定位和投资战略。需求管理64☆收集和分析消费者及其未满足的需求信对未来可能发生的情况进行预计和推测。（1）假设在过去发生某一事件的状态将来仍然存在。未曾预测到的因素、突发事件会影响预测的准确性。

（2）预测极少准确无误。随机因素会影响预测的准确性。

（3）对一组事件进行预测比对单个事件进行预测更为准确。不同事件之间产生的预测误差可以相互抵消。

（4）预测时间跨度越长准确性会降低。因为长期预测的不确定因素更多。能够对需求变化迅速作出反应，柔性大的企业只需进行短期预测，其竞争力相应高3、预测65对未来可能发生的情况进行预计和推测。（1）假4、需求预测的重要作用需求预测历史数据数学模型经验判断市场需求设施选择设施布局设备选择生产计划采购库存控制战略选择营销策略664、需求预测的重要作用需求历史数学经验市场需求设施选择设施布长期预测中期预测短期预测＞3年，用于：长期计划战略问题，预测销售额、周期生产能力等。可能超出客户需求而涉及到其它关键企业资源。1～3年，用于：制定预算和销售计划。以金额或产品系列为标准，第1年按月进行，之后按季度进行。月季滚动预测，用于：物流业务规划。策略性地运用信息数据有助于企业分析其产品组合和确定新产品开发战略5、需求预测的分类67长期预测中期预测短期预测＞3年，用于：1～3年，用于：月季滚3年以上长期预测1～3年中期预测1年滚动预测→小日程计划企业预测体系企业竞争战略企业资源规划产品组合规划销售生产计划物流业务规划683年以上长期预测1～3年中期预测1年滚动预测→小日程计划部门主管意见法用户调查法销售人员意见法简单移动平均法一次指数平滑法德尔菲法（专家预测法）二次指数平滑法乘法模型加法模型加权移动平均法定性预测方法时间序列模型因果模型定量预测方法预测方法6、预测的方法69部门主管意见法用户调查法销售人员意见法简单移动平均法一次指数7、预测的步骤（1）明确预测的目的和用途；（2）确定预测的时间跨度；（3）选择适当的预测方法和模型；（4）收集所有历史数据和当前信息并进行分析；（5）预测；（6）对预测过程进行监控。主观判断·有效方法的选择·信息的价值判断及取舍·各种因素重要度的判断·预测结果的适合性判断707、预测的步骤（1）明确预测的目的和用途8、预测的信息来源（1）企业历史数据；（2）行业统计信息；（3）政府统计信息；（4）专家趋势分析；（5）竞争对手信息；（6）企业自主预测。需求预测·有效方法的选择·信息的价值判断及取舍·各种因素重要度的判断·预测结果的适合性判断718、预测的信息来源（1）企业历史数据；需需求预测历史文件（3年的需求、价格、季节性、交易、促销等）预测模型（移动平均法、回归分析等）12个月预测（逐月）调整意见（品牌和产品经理）修订预测总市场需求（1～3年期）综合生产计划（12个月）总生产需求分配短期生产计划（小日程计划）72需求历史文件预测模型12个月预测调整意见修订预测总市场需求综三、生产计划编制1、从长期计划到短期计划2、生产计划制定的顺序3、综合生产计划4、生产能力衡量5、对付不稳定需求的策略6、制定主生产进度计划7、谋求主生产进度计划的稳定8、小日程计划编制73三、生产计划编制1、从长期计划到1、从长期计划到短期计划短期计划详细计划·设备负荷·工作分配·批量大小·订单数量·交货期·生产进度中期计划一般水平·员工安排·勤务体制·产量·产成品库存·转包计划·待发货订单长期计划长期生产能力·选址·布局·产品设计·系统设计现在2个月1年短期中期长期741、从长期计划到短期计划短期计划中期计划长期计划现在2个月1市场竞争经营计划综合生产计划小日程计划需求预测公司战略进度控制关注一组类似产品·产品系列·代表产品·标准产品以进行衡量2、生产计划制定的顺序75市场经营计划综合生产计划小日程计划需求公司进度控制关注一组类综合生产计划（跨度2～12个月）3、综合生产计划需求预测综合计划生产能力供需平衡改变生产能力·动态用工·弹性出勤·改变用工结构·库存调节·合同转包改变需求·差别定价·促销·延迟交货·创造新需求76综合生产计划3、综合生产计划需求综合生产供需平衡改变生产能力4、对付不稳定需求的策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力774、对付不稳定需求的策略市场需求时间需求市场需求市场需求正常（1）跟踪需求策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力相应降低生产能力使之与需求相匹配相应提高生产能力使之与需求相匹配78（1）跟踪需求策略市场需求时间需求市场需求市场需求正常能力相（2）水平产量策略市场需求=正常能力时间需求市场需求＜正常能力市场需求＞正常能力正常能力生产能力不变库存增加生产能力不变库存减少可能缺货79（2）水平产量策略市场需求时间需求市场需求市场需求正常能力生需求调整差别定价实现需求高峰期与低谷期调整促销改善与顾客的沟通促进购买行动延迟交货紧急订单成本销售（利润）损失客户流失机会成本创造新需求为需求低谷期创造新需求生产能力调整动态用工按需聘用解雇工人均有相应成本弹性出勤对季节性需求高峰利用加班提高能力改变用工结构根据生产高峰需要采用兼职工、季节工、临时工合同转包利用其他企业获得临时性生产能力成本高、质控难供需←平衡→80需求调整差别定价实现需求高峰期促销改善与顾客的沟通延迟交货紧5、制定主生产进度计划总进度计划期初存货需求预测顾客订单计划存货主生产进度计划未授权存货期初存货+需求预测/顾客定单（取大者）=计划存货+主生产进度计划+未授权存货输入输出815、制定主生产进度计划总进度期初存货需求预测顾客订单计划主生例零牌泵业公司主生产进度计划编制-1计划月份：2004年8月、9月营业部需求预测：8月120台，9月160台按周均匀分配如下表期初存货：64台以预订订单：如下表生产批量：70台/周安全存货：5台请根据上述信息制定8月、9月的主生产进度计划期初存货648月9月123412345需求预测303030303232323232预订订单33204514223582例零牌泵业公司主生产进度计划编制-1计划月份：2004年8月期初存货648月9月123412345需求预测303030303232333232预订订单3320451422351524计划存货31126-434-1342主生产进度计划70707070预期存货71666972例零牌泵业公司主生产进度计划编制-231=64-3331-30=1＜5需要安排生产34=66-3269=34+70-3583期初存货8月9月123412345需求预测303030303期初存货648月9月123412345需求预测303030303232333232预订订单3320451422351524计划存货31126-434-1342主生产进度计划70707070预期存货71666972可承诺存货1134224405410例零牌泵业公司主生产进度计划编制-311=31-2044=66-2284期初存货8月9月123412345需求预测3030303036、谋求主生产进度计划的稳定123456789101112冻结区例外改变区完美区宽松开放区最高更改权限只进行例外性的改变不考虑变化的影响相对自由的订单安排时间围栏计划变更具有破坏性，会产生不必要的损失。随着市场变化，冻结区的期限越来越短，对企业的柔性要求愈来愈高。856、谋求主生产进度计划的稳定123456789101112冻7、小日程计划编制小日程计划产品型号出货日期生产数量前置时间切换时间生产能力定单数量当前在库安全在库生产数量=定单数量－当前在库+安全在库生产工时=生产数量÷生产能力生产时间=前置时间+生产工时+切换时间867、小日程计划编制小日程产品出货日期生产数量前置时间切换时间计划管理七步骤——协调销售计划产能负荷分析编制生产计划物料供应跟进生产数据统计异常对应订单管理进度把握87计划管理七步骤——协调产能负荷编制物料供应生产数据异常对应进产品型号123456782P14115上月在库1520安全在库100出货计划320048005400计划累计03200320080008000800013400生产计划计划累计生产进度生产累计累计差实际出货当日在库例：小日程计划编制88产品型号123456782P14115出货计划3200480四、生产进度控制与效率改善1、订单执行中的进度管理2、进度把握与作业日报3、进度滞后的成因分析及对策4、能力需求计划5、滚动能力管理6、挽回计划制定7、线平衡分析与瓶颈改善89四、生产进度控制与效率改善11、订单执行中的进度管理订单主生产计划物料需求计划进度管理产前准备采购订单管理生产组织小日程计划出货管理作业管理工时管理质量管理效率管理成本管理901、订单执行中的进度管理订单主物料进度产前采购订单生产小出货2、进度把握与作业日报作业日报进度传票进度统计进度判断生产计划出货计划后续影响进度异常对应计划顺延挽回计划取消订单进度管理是制造部门的主体业务之一·生产班组·生产线·生产车间·制造部订单管理出货管理912、进度把握与作业日报作业日报进度统计进度生产出货后续进度计进度管理的常用工具——进度报表电脑系统生产进度传票进/出库传票日报、周报计划进度统计表进度挽回计划生产效率推移表·折线图·柱形图进度管理看板现场管理看板总进度管理看板效率改善推进揭示·折线图·柱形图Excel文档MRP系统ERP系统92进度管理的常用工具——进度报表电脑生产进度传票进度管理现场管3、进度滞后的成因分析及对策进度滞后的原因进度滞后的对策（1）订单变更频繁☆提高生产能力☆缩短紧急生产周期☆改善生产组织，提高应变能力（2）计划安排不合理（人为计划变更）☆提高合理编排计划的能力☆跨部门沟通☆动态把握生产能力（3）生产能力不平衡☆生产能力把握及改善☆线平衡改善☆中间在库（4）物料供应不足☆改善物料供应933、进度滞后的成因分析及对策进度滞后的原因进度滞后的对策（1进度滞后的原因进度滞后的对策（5）设备效率低下☆加强自主维护（制造部门）☆加强计划维护（维护部门）☆推进重点设备的个别改善☆综合设备效率管理（跨部门）（6）生产能力不足（能力－负荷不平衡）☆生产能力调整☆订单需求调整☆业务外包☆滚动能力把握（7）需求不稳定☆对付不稳定需求的策略（8）质量不稳定☆重点工序质量改进活动☆加强标准化作业管理☆加强预见性质量管理☆完善质量保证体系94进度滞后的原因进度滞后的对策（5）设备效率低下☆加强自主临时对策·长久对策治标·治本进度滞后要标本兼治——☆直面现实：问题说明我们可以做得更好☆关键是尽快地、有效地分析问题☆解决问题、防止再发塞翁失马，焉知非福解决问题的过程就是提高能力的过程！用专业眼光☆直觉现场☆发现问题☆量化问题☆95临时对策·长久对策进度滞后要标本兼治——☆生产计划与进度控制中的跨部门作战——生产计划与进度控制计划部门能力把握合理计划质管部门质量改善体系完善制造部门动态管理效率提升采购部门供应开发物料调度准时供应精度管理销售部门准确预测平衡接单维护部门计划维护可动率↑工艺部门效率改善工艺改善96生产计划与进度控制中的跨部门作战——生产计划计划部门质管部门4、生产能力需求计划MRP模拟物料需求转化为资源需求生产能力判断修订主生产计划改变生产能力能力提升判断暂定主生产计划固定主生产计划够不够不能能生产能力需求计划是确定短期生产能力需求的过程，通过事前确认和调整使短期生产计划保持稳定性，避免短期计划变更造成不必要的损失甚至混乱。974、生产能力需求计划MRP模拟转化为生产能力修订改变能力提升生产能力把握——生产能力设备能力人员能力·设备循环时间·设备可动率·设备数量·出勤时间（总工时）·有效运转率·人员配置·缩短设备循环时间（工艺改善）·提高设备可动率·增加设备数量·延长出勤时间（增加工时投入）·提高有效运转率·增加作业人员人员能力提升以确保设备能力为前提98生产能力把握——生产设备人员·设备循环时间·出勤正常能力最大能力正常人员配置正常出勤时间考虑设备可动率·考虑有效运转率·生产能力生产能力把握——发挥设备最大能力足够的人员配置满负荷生产消除一切待工和待料·工时损失最小化·99正常能力最大能力正常人员配置生产能力生产能力把握——发挥设备产能运用的排序原则——优先排序方法优点缺点1、按订单的出货顺序·避免缺货损失·有时生产效率低2、按客户等级·整体效益保证·影响局部客户关系3、产能平衡·避免缺货风险·有时客户满意率低4、按订单大小·生产效率高·有缺货风险5、闲置最小化·减少工时损失·有缺货风险100产能运用的排序原则——优先排序方法优点缺点15、滚动能力管理进度统计工时管理能力把握效率管理课题把握目标管理效率·能力重点改善三个月能力滚动管理能力计划与能力余量持续的能力提升是进度管理的实质1015、滚动能力管理进度统计工时管理能力把握效率管理课题目标管理6、挽回计划制定挽回不要轻易放弃目标☆坚定执着☆不迷失目标☆旨在解决问题

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时间-成本权衡

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确定挽回期限☆

数字化能力分析

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计划预算

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制定小目标