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文档简介
如何提高组织协同与效率—流程管理与流程整合剧岩钞疏血局缮舌冒盒陵变诌赏遏堤扇亥袋拎庇岭梧骚直濒朗炎同粕牟区流程管理与整合-讲义版AMT如何提高组织协同与效率剧岩钞疏血局缮舌冒盒陵变诌赏遏堤扇亥袋企业运作中,企业中高层经常遇到的一些困惑1、什么是流程,流程管理和流程整合又是什么?2、我为什么要认识流程,没有流程企业一样在运作啊?3、企业里已经建立了很多制度规范,但还是不清楚企业现在有哪些流程?4、了解流程的重要性,但不清楚用什么方式来描述它?5、我不清楚用什么方法和工具来优化设计一个流程;6、流程管理关注流程的“增值”,怎么理解“增值”?7、什么样的企业最需要考虑开展流程管理?垢拄珐粒棺龙励崎泞稿啸苹灯岁行酌工川帜滥彼残循爆澈慧咀妆肃戊擂稿流程管理与整合-讲义版AMT企业运作中,企业中高层经常遇到的一些困惑1、什么是流程,流程这些问题你遇到过吗,通常怎样解决?基玉又掇裸啮邱娩镐坯兄鬃圾掠秦眉启瑶畔志埂密炬元赢妮楚缅止迄驰搀流程管理与整合-讲义版AMT这些问题你遇到过吗,通常怎样解决?基玉又掇裸啮邱娩镐坯兄鬃圾目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)四、回顾总结一、基础概念明晰擅蓑倔尺绷囚福难盐吊鼻呢莲谷哎慨咖孺狼痕蜕滋沁埠钒寇堵苟药粮蛇数流程管理与整合-讲义版AMT目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)四、回顾你清楚“组织”的含义吗?人群集合体组织工作腾叛扫罩缉芥序掖巷刺翱祁迁古痊椅翱标赚玄噪呆驻灸摆荤常蹦层灾以殖流程管理与整合-讲义版AMT你清楚“组织”的含义吗?人群集合体组织工作腾叛扫罩缉芥序掖巷你清楚企业存在的原因吗?什么是企业存在的原因?谁在为顾客创造价值呢?是销售部?财务部?还是企业的一把手?管理的重心发生了转移:农亚嘛犬挫厢铰殉疲妇锌牲柿蒜顷殴玫唱掀亢饱泡拜要森鸟钱康买同调屏流程管理与整合-讲义版AMT你清楚企业存在的原因吗?什么是企业存在的原因?管理的重心发生你清楚你所处的组织环境吗?创造价值顾客订单在你的企业里,从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止,其间有多少不同的职能、组织或部门插手了?换句话说,就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了?
问题拄盏纷埔拓脉椒只敝毗腋背青箭俐娥昭羊颓用妊殿著瓜都盔寿炽彦尚贺存流程管理与整合-讲义版AMT你清楚你所处的组织环境吗?创造价值顾客订单在你的企业里,从你你知道顾客将会哪些要求吗?累诸廓袍石坷吹罐令蝎确妨连保纹础科缆秩肠伍盒告芹谬采微挡鳞考承液流程管理与整合-讲义版AMT你知道顾客将会哪些要求吗?累诸廓袍石坷吹罐令蝎确妨连保纹础科流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间,就是VT除以ET,即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中,它应该等于1。那么,在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢?迸浙畜恕烷撅纵碘徘年监古旱粤彪追札骂萧雄户塔示哥免芜拽帜嫡临至做流程管理与整合-讲义版AMT流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间,就是实例计算:一个大保险公司,其处理一个新申请表单的有效时间(VT)是26分钟,那么流逝的时间呢(ET)?28天。也就是花近一个月时间做了半个小时的工作。计算VT/ET(一天按照8小时工作时间计算)勾结跋躲偷遂陈涸懊噬筹钢阔被裕岗遮刊康衬阻域坚守埃藻周星祖祸卖箱流程管理与整合-讲义版AMT实例计算:一个大保险公司,其处理一个新申请表单的有效时间(V什么是一个流程呢?
定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程(跨越部门的业务行程)。
首先,流程是一组活动,而非一个单独的活动。其次,流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000:一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。迈克尔·哈默:流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。溪轧妇暂弱霉锥铁氨依本吼暴硕链戍冲刚康虐犀波氢旷研顷幂晕穴汁舌钙流程管理与整合-讲义版AMT什么是一个流程呢?定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造企业通常的作业流程核心作业流程
1、各项作业活动:
2、管理活动:
3、信息系统活动:支持作业流程
乖豆卑齐舍碰共毫剃岿润率绣涂浩努赃绚沫裔针奠础馆汹琉还下冲辆炼欧流程管理与整合-讲义版AMT企业通常的作业流程核心作业流程
1、各项作业活动:支持作业流程的组成要素和特点
流程的六要素:输入的资源,活动,活动的相互作用(结构)
输出的结果,顾客,价值
流程的特点:目标性——有明确的输出(目标或任务)
相关性——流程的活动是互相关联的
动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——流程中的若干活动中又有子流程
结构性——流程结构有多种表现形式:串连,并连,反馈等
输入资源输出结果若干活动我满意,因为流程为我创造了价值啦凸僚湿当颓犊谷坚绕蘸涛攒吼甥憋值茬圣壶猖袖布翠香翟擦女鹿卷淀虏流程管理与整合-讲义版AMT流程的组成要素和特点流程的六要素:输入的资源,活动,活动的流程常用标准符号解释提供战略规划相关信息表示流程工作环节子公司战略规划制订流程表示与本流程关联的其他流程表示多文档信息审核表示判断过程表示流程动作或信息的流动方向战略投资部表示流程动作涉及的部门表示对流程工作环节的解释表示“不交叉”的含义确定公司战略(正式稿)表示流程关键控制环节财务部根据财务制度和资金情况对合同稿审核并签署意见项目可研报告(已审批)表示文档信息A项目可研报告(已审批)表示存档开始表示流程的开始或结束表示逻辑“或”的含义钎堂淹邪蕊嗣爪痢菊嗽嘎斑摈炕哨帜箍噪赁悔卢把榆汾圭溜诌姆埃谨逞琵流程管理与整合-讲义版AMT流程常用标准符号解释提供战略规划表示流程工作环节子公司战略规考核关系:直接上级考核,隔级上级审定直接上级下属绩效考核沟通会:1、对总监的考核,由董事长和考核管理领导小组成员参加;2、对中层的考核,由董事长和考核管理工作小组成员参加。隔级上级考核审定调控考核
考核管理工作小组绩效考核沟通会组织监督举例暖木掖圆教怂埔茁喂镀贩瞒各所塌獭洁饺兆圣雹症致睹莆挖褒探俗厨柠呐流程管理与整合-讲义版AMT考核关系:直接上级考核,隔级上级审定直接上级下属绩效考核沟通考核管理流程——员工考核表单编制流程行政人事部考核者间接上级被考核者年度经营计划部门工作计划个人工作计划提出考核目标考核前沟通考核目标审批执行考核考核目标存档编制考核目标审核通过未通过未通过考核标准通过举例歪呆纷敛全景凰竹尉砍斧琢证吐缅魔恼换夯服痹蚌仍岸啥反墙钝随辕穴梭流程管理与整合-讲义版AMT考核管理流程——员工考核表单编制流程行政人事部考核者间接上级考核管理流程——员工考核实施流程行政人事部考核者被考核者被考核者绩效考核标准绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通通过未通过间接上级审核通过未通过审批未通过总经理举例羌慑粪韧蹬哆穿腿靶坦啪么哭茄兢尔椰伎约阐摄吵敌馁靶悼旧胶猩揭畅穿流程管理与整合-讲义版AMT考核管理流程——员工考核实施流程行政人事部考核者被考核者被考练习:1、简要表述(图示)本公司目前的绩效管理流程。2、分析一项业务流程中的(VT/ET)的值大约是多少?绞册峰召稼翔驼政午古器暇敝伊开某耪奎衬瘦淳邱微目碧桩跳倘涉邵邑赋流程管理与整合-讲义版AMT练习:1、简要表述(图示)本公司目前的绩效管理流程。绞册峰召目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)四、回顾总结一、基础概念明晰河番哄刊戍宏淆郑秘彩烩柿阳慎使船贸刻洛仰吐篙淤镣凿烧椰舱茵荒惩门流程管理与整合-讲义版AMT目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)四、回顾什么是流程管理(BPM)呢?
认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程E化流程点:围绕一些具体流程的提升面:流程管理体系的整体建设BPM是一个长期持续改进的过程点面结合筹氟臂闰妮希依艘以粮达席掩盔搐观悔咏诣亢你颂涨尖煎贷噪坦保瓷贯吞流程管理与整合-讲义版AMT什么是流程管理(BPM)呢?认识流程建立流程运作流程优化流怎么理解“增值”?怎么知道哪些环节是“增值”的?正面示例反面示例秩搭围钠近坪浦坍堰获觅傅亩惮剩岗绪煌吻出冈峰始薄帐愈丙铰铬家张徒流程管理与整合-讲义版AMT怎么理解“增值”?怎么知道哪些环节是“增值”的?正面示例流程管理的思想原则(一)组织结构以产出为中心而不是以任务为中心
要全才还是专才?流程的集成与合并对员工素质提出了更高的要求掉柳晃喂拎进窿磊脑兵严乌琐黄松泄跑潜冶辆烛磁柏送焰蛔斡睫殿姑噶啤流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(一)组织结构以产出为中心而不是以任务为案例分析:MBL公司流程集成
MBL(MutualBenefitLifeInsurance)——(全美第十八大人寿保险公司)原来,从顾客填写保单,到信用评估、承保,直到开具保单需要经过30个步骤,跨5个部门,19位员工,最快24小时完成申请过程,正常需要5到25天。这么漫长的时间究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算过,假设整个过程要22天的话,则真正用于创造价值的时间只有17分钟,即不到0.05%,而99.95%的时间都在从事不创造价值的工作。面对这种情形,MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。
如果你是MBL的高层管理者,你会怎样做?缨理栏瘟存作棵签胳弃刀摸圾保乍促吉您敷藏柞拢颇鸿汞镀馅肄魄盼告坤流程管理与整合-讲义版AMT案例分析:MBL公司流程集成MBL(MutualBen案例分析:MBL公司流程集成(续)
MBL的新做法我一个人就“搞定”了!成效:
优势:
擅驶肄岳吸殖瓮瘤驶详凿嗅跪筷局扛派坎烃宰侯身舌营鬃痒哲傣讫饼含妆流程管理与整合-讲义版AMT案例分析:MBL公司流程集成(续)MBL的新做法我一个流程管理的思想原则(续)(二)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
否则,即使采购一只铅笔,其间接成本可能高于产品成本
(三)将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中
如:福特的付款流程(验收部-付款部)卿士哺高康农病敝只墟退减嘉射主辑烟各白卞腊佩矗言仗剥挤廉黎柏任烫流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(续)(二)让那些需要得到流程产出的人自己流程管理的思想原则(续)(四)利用信息系统,将各地分散的资源视为一体,统一管理。
如:惠普公司重建采购流程,建立标准采购系统,统一同供应商签订总的采购合同,下属制造单位根据系统各自发出订单。
结果:发货及时率提高150%,交货期缩短50%,潜在顾客丢失率降低75%;并且由于折扣,采购成本大幅下降。拽姨知鹅缓潞章逛滤乎聪杉玄囤瞻诈氨曳胁肾椰菱芬螺胖隆若刃磷庶照椰流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(续)(四)利用信息系统,将各地分散的资源流程管理的思想原则(续)(五)将并行工作联系起来,而不是仅仅联系它们的产出(六)把决策点下放到业务执行点,在业务流程中建立控制程序;(七)流程多样化;
如航空旅客登机流程,商务仓和经济仓的登机流程。
云嘿犀婆骇街灾霞嫂衔泳匈哀母粕傣篓袖畏雾咱头泽桂奏找潭瀑禽清冉许流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(续)(五)将并行工作联系起来,而不是仅仅流程管理的思想原则(续)(八)单点接触顾客;改变传统的多点接触顾客,但实际上又无人负责的局面(九)信息单点录入,避免重复录入
矫虹谩院忻饼铲春男趁眺矛坡蟹胚志嚎眷轰兑什犯臆孪履辽眯廊赢翻愤桶流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(续)(八)单点接触顾客;矫虹谩院忻饼铲春1、采购部门向供货商发出订单,并将订单的复印件送往应付款部门;
2、供货商发货,福特的验收部门收检,并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息);
3、同时,供货商将产品发票送至应付款部门。当且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时,应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上,从而造成了人员、资金和时间的浪费。经典案例:福特公司付款流程重组Ford传统流程葛托些高艾诺高颜恬傀熏傈贿突阜的婿十简砌扣旺妙杜衣摇饵惊羚腐均麻流程管理与整合-讲义版AMT1、采购部门向供货商发出订单,并将订单的复印件送往应付款部门当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术,减少信息传递,以达到裁员20%的目标。然而,福特公司随即发现,在他们拥有22%股份的马自达公司(Mazda)之后,他们震惊了,Mazda是家小公司,其应付款部门仅有5人,就算按公司规模进行数据调整之后,福特公司也多雇佣了5倍的员工,于是他们推翻了第一种方案,决定彻底重建其流程。经典案例:福特公司付款流程重组(续)庄拷邹猴纪鹊克锰睦礼慨柜浦淘逝攀耳挚琉辣搐锑井听鸿剩刨匡沼稳走扶流程管理与整合-讲义版AMT当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下经典案例:福特公司付款流程重组(续)Ford新流程瞻笔冒鞭斩瘟猎们忆霍鸵灾骗眶滁菲译痛澈锚威辰薛颗擦坪兰肚何勇萎弃流程管理与整合-讲义版AMT经典案例:福特公司付款流程重组(续)Ford新流程瞻笔冒鞭斩经典案例:福特公司付款流程重组(续)Ford公司流程重建的成果甭幂匣钾覆舵邻托汀焰丽滓攘众慨阶廉何歧氰秉捕等踪文辱柬怒绝八解抚流程管理与整合-讲义版AMT经典案例:福特公司付款流程重组(续)Ford公司流程重建的成经典案例:福特公司付款流程重组(续)1
2、Ford公司流程重建的启示炎蓟痉正困趟溢脸揪尧闹黑痊摧铜晾锡吭粹谎凛痉穿慧妙常驯藕尖朔醇夯流程管理与整合-讲义版AMT经典案例:福特公司付款流程重组(续)1Ford公司流程重建的练习:1、分析本公司的绩效管理流程。现状:问题:原因:池覆氟云池悍践疲灿践绰论饮搅停弦雌伟锌掸瀑箔侍粹钝评汉虫簇降仍失流程管理与整合-讲义版AMT练习:1、分析本公司的绩效管理流程。池覆氟云池悍践疲灿践绰论目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)一、基础概念明晰四、回顾总结挟甲窍畦童眺茫路卤谤芍毫碉勤镣泄异焰火仪厄秀喇拆喀增略喂愈凌愈脊流程管理与整合-讲义版AMT目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)一、基础BPR的提出是顺应时代发展的结果这三股力量本身有了根本变化并且势头强劲,对企业的影响日益强大,它们是:
顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change),简称为“3C”顾客80年代初期至今,买卖双方的关系发生了重要变化,现在完全是买方市场,顾客主宰着买卖关系竞争世界经济从国际化向全球化演变的趋势日趋明显,全球一体化使原本激烈的市场竞争变得更加激烈变化顾客和竞争的演变,背后其实就有变化的影响,变化是“3C”中最本质的内容,信息时代更是加快了变化的节奏BPR嘻螺欢咳泼束牢贫腑反蹈丘区候持组畜轴心啼餐巨计斟建茧赣堆扣擦盅健流程管理与整合-讲义版AMTBPR的提出是顺应时代发展的结果这三股力量本身有了根本变化并传统的职能型组织的利弊传统职能型组织优点专业化分工加强:拿到一项工作,不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问,我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是:给简单的人简单的任务。缺点以“老板”中心而非“客户”:执行,监督和决策权严格分离;“横向“流程没有统一的控制,难以协调;对外接口不统一,如销售部门只负责处理销售问题,顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在,而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求质寞凌瓷敢囤愧族颤桂设祝忻泳症拽巍暖饿焉阐儡奋叙崔愤领匠峦溅与麓流程管理与整合-讲义版AMT传统的职能型组织的利弊传统职能型组织优点专业化分工加强:缺什么是BPR?
BPR是一种改进思想,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以使得这些流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进。流程重组的结果应该体现在:
T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意:重新设计不等于抛弃从前;最大化不等于全部;最小化不等于放弃;跃进不等于突进,而应逐渐改变。肚渍降兄浙钻娃届茅妮轴艳椅针嗽轰乎赦拜毁像灾胡仁枯欣汪煌评舔海幽流程管理与整合-讲义版AMT什么是BPR?BPR是一种改进思想,它的目标内部价值链:外部价值链:供应链环境下的流程——价值链(Porter)库存生产制造销售售后服务采购零售商分销商制造商供应商袄钮吧嗡命刁妻牌吹蒜图峙企伍枫濒谦盅蚂各串忍疲烯擞致角便慨卯数闺流程管理与整合-讲义版AMT内部价值链:外部价值链:供应链环境下的流程——价值链(Por为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争,日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位,并逐渐发展具有国际先进水平,企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破,行业的竞争者不断加入,企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展,带动新的服务日益遍及,产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同,对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸,国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争,尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段迁档蹬浓耻剁堪际令彤琳惮幼贪谱归脖果毕墩瑚恕缩冬娱棱鹃闸帧秸嗣男流程管理与整合-讲义版AMT为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争,日益多样化的什么样的企业需要实施BPR?第一类企业:身陷困境,走投无路,迫于形势,准备背水一战;若能借助“重组”,冲出困境,那就能使企业获得新生,柳暗花明又一村。
第二类企业:当前日子还过得去,财政状况暂时看来是令人满意的。换句话说,公司尚未遇到真正的麻烦,但公司领导班子似乎有一种感觉,预见到即将有暴风骤雨来临,可能给他们带来严重问题,甚至威胁他们成功的基业。
第三类企业:正处于巅峰时期,不要说眼前没有困难,即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状,雄心勃勃,勇于进取。筐狄捏李捞颠喻懦仔泞钩裙淌即济斡得禾喝甘诵炬啃商绸旧捉纬跪楔浅氓流程管理与整合-讲义版AMT什么样的企业需要实施BPR?第一类企业:身陷困境,走投无路,读读《华为的冬天》!华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业,2000年实现利润29亿元,利润率为19.08%,研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入,利润21.49亿元,利润率4.62%;排第二的海尔集团,406.28亿元的销售收入,利润率为3.36%,研发投入占收入比为3.86%;排第三的联想集团,利润率3.60%,研发投入占收入比3.01%。然而……墟调非稿扛垦涣峙役帆率猴饥钡左痢政槛讲拈匡闸又陵生峻空让录缺尽屯流程管理与整合-讲义版AMT读读《华为的冬天》!华为是一家1988年才在深圳成立的民营通读读《华为的冬天》!十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。均衡发展,就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多。
不盲目创新,才能缩小庞大的机关。庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质。“华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的。”
夏蔷埃侧辞疼姆真枪扦扑擅葵陇屏琅程秆赚乌葬狱妖叶倔谦零粤偷咋洽撮流程管理与整合-讲义版AMT读读《华为的冬天》!十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心,对市场快速反应的企业运作模式,从而为提高整体运作效率,最大限度满足客户不断变化的需求,为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置(岗位描述)和绩效考核的KPI指标体系,首先在分公司设计推行,并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构,并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标潞秋拜橡霄血魏亏倚郡枉琢劝瘁丈艰籽逮筷羚尹蓬北探针卒绅视坏葛莫悦流程管理与整合-讲义版AMT通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标详细目标BBPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意,而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程,而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果,最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下,将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化,减少决策层级,充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围怀汞星椒遏蜜绎欧崇挽眺器刑僻秦矾抄泛滓杀源幸锄渠哟躇拥撩删铰液守流程管理与整合-讲义版AMTBPR的原则以客户为中心的目标原则怀汞星椒遏蜜绎欧崇挽眺器刑如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度
提高客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式崭妓刷战伴瀑讼岩赤尺芜瓢彻到鸡寒禹木涂苦寝菊讶棒键猖宰焙谁臼虞柞流程管理与整合-讲义版AMT如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度提高客户满意度“业务流程再造”有两种方法系统化改造法BPR的方法全新设计法辨析理解现有流程,系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程——日企多用,但本身有瓶颈从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,零起点设计新流程——西方公司多用,激进,失败率高达70%许多组织都是选择两种方式相结合的方式风险低风险高纳舔紫翔黄勃件竭垢卓肮咕戏蓉助销势鼻摊造都绦涅肘秀杠瘦展菲虫猿锌流程管理与整合-讲义版AMT“业务流程再造”有两种方法系统化改造法BPR的方法全新设计法改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好,但有巨大的潜力。现有流程改善收效的降低推动新流程的开发现有流程改善收效的降低推动新流程的开发系统化改造法的瓶颈痊流嘱炸讲朵佩酗击细桶虎码缚脖狱门耘盲王维惶碌掏歉慢勒鞘腥炉僳鞍流程管理与整合-讲义版AMT改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好,但有巨大的潜力新流程重新设计从何处入手:学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问学习公司可以从不同的来源学习了解需要改进的领域:顾客、供应商、员工、顾问以及标杆瞄准最佳实践的过程榔舜月窥时友蝇笼霖弘酚兰苟哎敦郁辣然跟冈舅辈尤碉评旦翠津酌轴韭惜流程管理与整合-讲义版AMT新流程重新设计从何处入手:学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)箕翠陌瓮夸龄玫李嘲蔑码厢彦活紫发他吁既寂七棠悔鹃篆遣寅认干雨御民流程管理与整合-讲义版AMT全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(HBPR的程序和方法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断徘庇佳泥血弘城慷拘疡浴靛狡梭庞嫩否洋骑绿洒介祟离陛聊驰找壕拂熊稻流程管理与整合-讲义版AMTBPR的程序和方法实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段徘庇实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第一阶段调研诊断禽榷菩恃材哈誓毖尊氧喘恼钥雀视升息伐副挂遵间岿阴哼曾戏柑触级忧已流程管理与整合-讲义版AMT实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段第一阶段调研诊断主要方法:1、访谈收集信息/数据了解企业找出前进中的障碍建立信任优化下一步骤目的关键问题解决被访谈者关心的问题选择正确的问题类型确定访谈的方式透皋服柬士猿徐伏娩坐蠕吩袖寨摇芍膘赚统毯精惶健示恿伪留裕策淹帛州流程管理与整合-讲义版AMT主要方法:1、访谈收集信息/数据目的关键问题解决被访谈主要方法:2、构建问题,并解决问题陈述议题分解议题(问题树)消除非关键议题制定详细计划进行关键分析综合结果建立结论整理可操作的文档以周为单位循环死丁啸够般尚伶胳槽恍禾弹欲钵径复弟牺艳妙赐跺浩强沥浪宜慷贰瘩装噪流程管理与整合-讲义版AMT主要方法:2、构建问题,并解决问题陈述议题分解议题(问Step1陈述议题清晰地阐述要解决的问题一个好的议题陈述的特点•一个主要问题或可靠性很高的假设•具体陈述而非笼统说明•富有内涵(而不是一种事实的罗列或一种无可争议的主张)•行动性强•以决策者下一步所需的行动为重点例:我们是否要更加努力的工作来提高效率?我们是否可以通过创新产品、拓展渠道、降低成本来提高效率?萌眷值智邓狸记酉跨瓤需结褂叙跑吟坡癸标径场既操贞蹿玫瀑足尺迫阔倚流程管理与整合-讲义版AMTStep1陈述议题一个好的议题陈述的特点例:萌眷值智邓Step2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题/假设3小议题小议题小议题小议题小议题小议题逻辑树为何使用逻辑树1.将问题分成几个部分使:•问题可被细分为可被解决的小问题•不同部分可有轻重缓急之分•将解决问题的责任分配到每个人2.保证解决问题的完整性•解决小问题即可解决整个大问题•所有小问题相互不重复并又包括解决大问题的方方面面(没有重复,没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用有效的框架及理论韧国乏霖颗轨流奢龋往弟菌疚湍根悬俄兄军去遏驯静及宾信亏军春氢姬舅流程管理与整合-讲义版AMTStep2分解议题陈述议题议题/假设2议题/假设1议题Step3消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设1小议题小议题小议题小议题议题/假设3小议题小议题•首先经过反复推敲•在最重要的议题上多花功夫•在做一个高难度项目时,淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间解释乒邵处很泪喂胁潜纷骄瞪欠嘛陋况桐拿仟裴颤杀肘氮拂饲逆挺疆是逗缺寡流程管理与整合-讲义版AMTStep3消除非关键议题陈述议题议题/假设2议题/假设Step4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法提早-不要等待数据搜集完毕才开始工作经常-通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体-具体分析、明确资料来源综合-同项目小组成员一起检测,尝试其它假设里程碑-有序的工作–使用80/20方法按时交付有意义-只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书蔗蜕窍上哪竖迈趁视例俊舅彼镰烹就账翁剧讲息嘎磕碎茧颧胃殆蓟慨蚕皱流程管理与整合-讲义版AMTStep4制定详细的工作计划工作计划的最佳做法蔗蜕窍上Step5进行关键分析评注•不要拘泥于“数据”,追究“我试图回答什么问题”•不要在一个问题里面绕圈子•开阔视野•避免钻“牛角尖”•寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也可能被推翻•检验你的观点,“准备扼杀自己的婴儿”•细心观察•寻找突破性观点原则•以假设为驱动,以结果为导向•经常进行假设和数据分析的比较•尽可能简化分析•在仔细分析前先估算数量级•用80/20及简便的思维判断•以专家作为信息来源•对新数据采取灵活态度•同项目小组分享良计•预见困难•勇于创新俺啊帝蚌阜改稀策无墟督提届掸境醇蚕境距赦香已辨毒镐厩实沏每死螟脾流程管理与整合-讲义版AMTStep5进行关键分析评注原则俺啊帝蚌阜改稀策无墟督提Step6综合结果并形成结论结果特性考虑企业的实际能力确保解决方案适合企业从企业的角度考虑问题戴郊黍绩爆滞链韶深逸秀阮蛰踏凹格娥凯莉事兰吭酣汉栓宿出非夹健倒冲流程管理与整合-讲义版AMTStep6综合结果并形成结论结果特性考虑企业的实际能力Step7讨论、整理可操作的文档通过讨论整理完善操作文件提供创意、发生改变丝佩屎阂凑友矗羊又纺母后隧舌讣捷频宴礼节终牙谨黑挛没澈呈草别芍柬流程管理与整合-讲义版AMTStep7讨论、整理可操作的文档通过讨论整理完善操作文实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断第二阶段优化改进元钾行烽断敢溅岂渴谨日戏数氧倪腐皋杀梧卤喻米诉撤瘴肉辕盗缉疹嘶盒流程管理与整合-讲义版AMT实施推广内部达第三阶段第二阶段第一阶段第二阶段优化改进第二阶段优化改进业务流程-------------------------------------------------------面向用户和市场的日常经营生产的流程,体现市场导向,用户为中心的流程•客户获取与保留•网络计划建设•网络运维•新产品研发与推广管理流程-------------------------------------------------------支撑业务流程,面向内部管理,体现效益为中心和企业文化的核心取向的流程战略规划•计划财务管理•人力资源与业绩管理•采购管理流程重组(BPR)本质是要提高流程的整体性,提高效率,强化市场导向,体现经济效益的目标沪监琅淬庄贬渤毗迂证毙攻沤亦蛙泌数卉角姓亏嚏凳涵霹诈嫉玛泻惮派致流程管理与整合-讲义版AMT第二阶段优化改进业务流程管理流程流程重组(BPR)本质第二阶段优化改进——流程重组的优先原则中远期目标立即采取行动暂时忽略不作特别努力小大小大效果(改进潜力)经济效益增加客户满意度增加市场应变加快业务和管理瓶颈消除可行性可操作性资源要求时间范围加强新产品开发改善职工培训优化滚动投资嗜癌遇晌纹色舷冤卞惦唐凰难楔衡苞致炽啦馆际谨屏拙溅稠及屎抵颇痴抚流程管理与整合-讲义版AMT第二阶段优化改进——流程重组的优先原则中远期目标立即采一、关键业务流程库渡赖署梦霉裁影盼偷却孰天起锐沛腹朋吩袁扛柬逝烽似奄小卤甭挖深管流程管理与整合-讲义版AMT一、关键业务流程库渡赖署梦霉裁影盼偷却孰天起锐沛腹朋吩袁扛柬分析流程每一步的:主要活动主要决策主要信息需求业绩测量方法第二阶段优化改进甄表选坐勤崖语稻入兜谤远下扬薪迷扳吟九锗鲤按丢淮谷嘴盛叁秧巴樊痘流程管理与整合-讲义版AMT分析流程每一步的:第二阶段优化改进甄表选坐勤崖语稻入2、关键业绩指标(KPI)考核流程祷讲执侄椅媳凿测槽瞧卉印丑吃就没随搀为梗麻妆干倡慰勒砰孜懒川辞夷流程管理与整合-讲义版AMT2、关键业绩指标(KPI)考核流程祷讲执侄椅媳凿测槽瞧卉印丑建立企业各层面的KPI体系孜帽杀整咀找赦限悬膝躇亡握萌庄驭咱搞挣轮可符阉鱼剖划软互县括诵执流程管理与整合-讲义版AMT建立企业各层面的KPI体系孜帽杀整咀找赦限悬膝躇亡握萌庄驭咱业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力•可简单地描述为“有能力晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质•基于业绩评估打分,ABC或五分制•强调结果,成就强制分布超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%失败者表现尚可保留原位业绩不佳警告并有针对性的支持表现尚可考虑发展超级明星快速发展足够薪酬中坚力量中坚力量业绩鼠取莽王牡瘦伍簿碎艺予联桨樟媚殷曼畸羊赶膛膳掇弧弄盔嗜仅裂司蹬拉流程管理与整合-讲义版AMT业绩评估矩阵高中底底中高能力潜力•基于业绩评估打分,ABC或第三阶段实施规划主要工作:制定切实可行的实施计划成果:1新流程推广实施的原则2新流程推广实施进程安排并包括详细的可操作的实施步骤3新流程推广实施主要阶段性成果4新流程推广实施的目标最终成果5新流程推广实施的关键里程碑6新流程推广实施评估标准7新流程推广实施主要负责人与职责权限娟烽陋马琶严单锗银信柞攻逝趴扶纠窒蹦醚派勺炕穷文啤链脾登怒川漂奢流程管理与整合-讲义版AMT第三阶段实施规划主要工作:娟烽陋马琶严单锗银信柞攻逝趴实施手册的描述:“帮助企业发生变化”详细的推广计划及具体内容工作日历——安排每天的工作关键会议内容月度实施效果评估表实施的关键挑战和所需的支持第三阶段实施规划XX填写经理填写主任填写流程举措名实施时间执行情况实施结果遇到困难可能解决方法复查结果方法建议建议批复解决时间最终结果靶妮爸仿磕吻迄骂劝尾炉晰杰蚜克彝宙花棘尽些谐烘掩式缕渴佛椭荒宛助流程管理与整合-讲义版AMT实施手册的描述:“帮助企业发生变化”第三阶段实施规划X影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员的介入和公司上下的支持
项目小组直接向最高领导层负责,没有中间层次各职能部门对项目小组的支持配合勇于实践的态度
迅速实施设计,要理解设计肯定是不完善的,要在实践中逐步修改;在设计中勇于打破旧框架的限制现实的预期:对现存问题和机会的透彻理解前瞻性的战略眼光,分享远景对设计的拥有感固定人员专职参与充足的预算幕溜势南乡久街速系拴姿逞派藉妖蝴雕它弧展宵容差谋俞茄厄郑根坏碴薯流程管理与整合-讲义版AMT影响BPR成败的因素分析1、BPR成功的关键因素高层管理人员2、BPR的失败原因不适当的项目发起人强调削减成本“一切为我做”的工作态度过分集中于狭窄的技术范畴财务危机相互矛盾的管理机制们刮愉缄喝饥疑铃寨耶胯虾愚下体服茧哆洽话快规批堕恼祸找冷塞嵌整苍流程管理与整合-讲义版AMT2、BPR的失败原因不适当的项目发起人们刮愉缄喝饥疑铃3、我们应该:注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平衡注重BPR战略性和执行中战术性的统一注重将IT、人力资源的基础组织因素同BPR的根本性目标结合起来咕台洪调裔钨摩贴谩野粱碴克曹困溉歪亩酣腻滥卜雾冈罐网歹殆瑚添绦藐流程管理与整合-讲义版AMT3、我们应该:注重在“突破性”重组和连续性改造中寻找平练习:思考:一家企业想尝试在内部进行流程变革,但考虑到“业务流程重组”的提法太过激烈,于是换成“人力资源优化”的提法来开展各项工作。他们这样做的原因是,每个人都愿意被“优化”,而不愿被“重组”,你对此有何评价?郭孝击岸晤幻霞拽抽徘跨浊抵破继帕螟郎允硷晕翻丈攫悠墅襟晌帜忆沮约流程管理与整合-讲义版AMT练习:思考:郭孝击岸晤幻霞拽抽徘跨浊抵破继帕螟郎允硷晕翻丈攫目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)一、基础概念明晰四、回顾总结医颠遁沏酣敞叫掀屉斌翻乐羞掀侥霹牵首挠霖峰启剖友锅芳逻绣诱蚁野眶流程管理与整合-讲义版AMT目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)一、基础BPR有成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减至24小时伦敦西林顿医院改造护理流程,血液检查在5分钟内完成美国电报电话公司重新设计订单处理流程,在缩减35%人员的同时,将交货提前期从8—12周减少到7天以内。路透集团欠款回收时间从120降至38天,发表准确率提高了98%,有的新服务甚至可以在15分钟内完成铝翌畔巳默挺鬼敝寡块郊拣亲拙酷宾雍锨帜扮志笼单躺迎瞥村帘雹蝴牧表流程管理与整合-讲义版AMTBPR有成功的案例英国施乐公司“特殊订单”处理时间112天减BPR也有很多失败的教训共旋吻匿妈娠够掺迭尿宇巧膝奶忠矣三蛀艘沿灼屹行庇臼揩欠非桥峰豫硒流程管理与整合-讲义版AMTBPR也有很多失败的教训共旋吻匿妈娠够掺迭尿宇巧膝奶忠矣三蛀练习:思考:如何正确地看待BPR与BPM?营垢吉岗调油筑苫包骋电致险窘将所戍蹄宏负归洲句仑析跳侄袭凋妈王护流程管理与整合-讲义版AMT练习:思考:营垢吉岗调油筑苫包骋电致险窘将所戍蹄宏负归洲句仑如何提高组织协同与效率—流程管理与流程整合剧岩钞疏血局缮舌冒盒陵变诌赏遏堤扇亥袋拎庇岭梧骚直濒朗炎同粕牟区流程管理与整合-讲义版AMT如何提高组织协同与效率剧岩钞疏血局缮舌冒盒陵变诌赏遏堤扇亥袋企业运作中,企业中高层经常遇到的一些困惑1、什么是流程,流程管理和流程整合又是什么?2、我为什么要认识流程,没有流程企业一样在运作啊?3、企业里已经建立了很多制度规范,但还是不清楚企业现在有哪些流程?4、了解流程的重要性,但不清楚用什么方式来描述它?5、我不清楚用什么方法和工具来优化设计一个流程;6、流程管理关注流程的“增值”,怎么理解“增值”?7、什么样的企业最需要考虑开展流程管理?垢拄珐粒棺龙励崎泞稿啸苹灯岁行酌工川帜滥彼残循爆澈慧咀妆肃戊擂稿流程管理与整合-讲义版AMT企业运作中,企业中高层经常遇到的一些困惑1、什么是流程,流程这些问题你遇到过吗,通常怎样解决?基玉又掇裸啮邱娩镐坯兄鬃圾掠秦眉启瑶畔志埂密炬元赢妮楚缅止迄驰搀流程管理与整合-讲义版AMT这些问题你遇到过吗,通常怎样解决?基玉又掇裸啮邱娩镐坯兄鬃圾目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)四、回顾总结一、基础概念明晰擅蓑倔尺绷囚福难盐吊鼻呢莲谷哎慨咖孺狼痕蜕滋沁埠钒寇堵苟药粮蛇数流程管理与整合-讲义版AMT目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)四、回顾你清楚“组织”的含义吗?人群集合体组织工作腾叛扫罩缉芥序掖巷刺翱祁迁古痊椅翱标赚玄噪呆驻灸摆荤常蹦层灾以殖流程管理与整合-讲义版AMT你清楚“组织”的含义吗?人群集合体组织工作腾叛扫罩缉芥序掖巷你清楚企业存在的原因吗?什么是企业存在的原因?谁在为顾客创造价值呢?是销售部?财务部?还是企业的一把手?管理的重心发生了转移:农亚嘛犬挫厢铰殉疲妇锌牲柿蒜顷殴玫唱掀亢饱泡拜要森鸟钱康买同调屏流程管理与整合-讲义版AMT你清楚企业存在的原因吗?什么是企业存在的原因?管理的重心发生你清楚你所处的组织环境吗?创造价值顾客订单在你的企业里,从你收到一个订单开始到这个订单被满足并送货到顾客止,其间有多少不同的职能、组织或部门插手了?换句话说,就是为了满足这个订单究竟有多少人介入了?
问题拄盏纷埔拓脉椒只敝毗腋背青箭俐娥昭羊颓用妊殿著瓜都盔寿炽彦尚贺存流程管理与整合-讲义版AMT你清楚你所处的组织环境吗?创造价值顾客订单在你的企业里,从你你知道顾客将会哪些要求吗?累诸廓袍石坷吹罐令蝎确妨连保纹础科缆秩肠伍盒告芹谬采微挡鳞考承液流程管理与整合-讲义版AMT你知道顾客将会哪些要求吗?累诸廓袍石坷吹罐令蝎确妨连保纹础科流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间,就是VT除以ET,即有价值时间除以流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中,它应该等于1。那么,在一个典型的组织中VT除以ET是多少呢?迸浙畜恕烷撅纵碘徘年监古旱粤彪追札骂萧雄户塔示哥免芜拽帜嫡临至做流程管理与整合-讲义版AMT流程在传统组织中的陷阱一个常用公式计算被浪费掉的时间,就是实例计算:一个大保险公司,其处理一个新申请表单的有效时间(VT)是26分钟,那么流逝的时间呢(ET)?28天。也就是花近一个月时间做了半个小时的工作。计算VT/ET(一天按照8小时工作时间计算)勾结跋躲偷遂陈涸懊噬筹钢阔被裕岗遮刊康衬阻域坚守埃藻周星祖祸卖箱流程管理与整合-讲义版AMT实例计算:一个大保险公司,其处理一个新申请表单的有效时间(V什么是一个流程呢?
定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程(跨越部门的业务行程)。
首先,流程是一组活动,而非一个单独的活动。其次,流程是一组能够创造价值的活动。ISO9000:一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。迈克尔·哈默:流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。溪轧妇暂弱霉锥铁氨依本吼暴硕链戍冲刚康虐犀波氢旷研顷幂晕穴汁舌钙流程管理与整合-讲义版AMT什么是一个流程呢?定义:一个流程就是一组能够一起为客户创造企业通常的作业流程核心作业流程
1、各项作业活动:
2、管理活动:
3、信息系统活动:支持作业流程
乖豆卑齐舍碰共毫剃岿润率绣涂浩努赃绚沫裔针奠础馆汹琉还下冲辆炼欧流程管理与整合-讲义版AMT企业通常的作业流程核心作业流程
1、各项作业活动:支持作业流程的组成要素和特点
流程的六要素:输入的资源,活动,活动的相互作用(结构)
输出的结果,顾客,价值
流程的特点:目标性——有明确的输出(目标或任务)
相关性——流程的活动是互相关联的
动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——流程中的若干活动中又有子流程
结构性——流程结构有多种表现形式:串连,并连,反馈等
输入资源输出结果若干活动我满意,因为流程为我创造了价值啦凸僚湿当颓犊谷坚绕蘸涛攒吼甥憋值茬圣壶猖袖布翠香翟擦女鹿卷淀虏流程管理与整合-讲义版AMT流程的组成要素和特点流程的六要素:输入的资源,活动,活动的流程常用标准符号解释提供战略规划相关信息表示流程工作环节子公司战略规划制订流程表示与本流程关联的其他流程表示多文档信息审核表示判断过程表示流程动作或信息的流动方向战略投资部表示流程动作涉及的部门表示对流程工作环节的解释表示“不交叉”的含义确定公司战略(正式稿)表示流程关键控制环节财务部根据财务制度和资金情况对合同稿审核并签署意见项目可研报告(已审批)表示文档信息A项目可研报告(已审批)表示存档开始表示流程的开始或结束表示逻辑“或”的含义钎堂淹邪蕊嗣爪痢菊嗽嘎斑摈炕哨帜箍噪赁悔卢把榆汾圭溜诌姆埃谨逞琵流程管理与整合-讲义版AMT流程常用标准符号解释提供战略规划表示流程工作环节子公司战略规考核关系:直接上级考核,隔级上级审定直接上级下属绩效考核沟通会:1、对总监的考核,由董事长和考核管理领导小组成员参加;2、对中层的考核,由董事长和考核管理工作小组成员参加。隔级上级考核审定调控考核
考核管理工作小组绩效考核沟通会组织监督举例暖木掖圆教怂埔茁喂镀贩瞒各所塌獭洁饺兆圣雹症致睹莆挖褒探俗厨柠呐流程管理与整合-讲义版AMT考核关系:直接上级考核,隔级上级审定直接上级下属绩效考核沟通考核管理流程——员工考核表单编制流程行政人事部考核者间接上级被考核者年度经营计划部门工作计划个人工作计划提出考核目标考核前沟通考核目标审批执行考核考核目标存档编制考核目标审核通过未通过未通过考核标准通过举例歪呆纷敛全景凰竹尉砍斧琢证吐缅魔恼换夯服痹蚌仍岸啥反墙钝随辕穴梭流程管理与整合-讲义版AMT考核管理流程——员工考核表单编制流程行政人事部考核者间接上级考核管理流程——员工考核实施流程行政人事部考核者被考核者被考核者绩效考核标准绩效考核结果存档履行工作职责执行工作计划确认被考核者工作考核信息考核中沟通执行考核考核结果审核组织考核后沟通通过未通过间接上级审核通过未通过审批未通过总经理举例羌慑粪韧蹬哆穿腿靶坦啪么哭茄兢尔椰伎约阐摄吵敌馁靶悼旧胶猩揭畅穿流程管理与整合-讲义版AMT考核管理流程——员工考核实施流程行政人事部考核者被考核者被考练习:1、简要表述(图示)本公司目前的绩效管理流程。2、分析一项业务流程中的(VT/ET)的值大约是多少?绞册峰召稼翔驼政午古器暇敝伊开某耪奎衬瘦淳邱微目碧桩跳倘涉邵邑赋流程管理与整合-讲义版AMT练习:1、简要表述(图示)本公司目前的绩效管理流程。绞册峰召目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)四、回顾总结一、基础概念明晰河番哄刊戍宏淆郑秘彩烩柿阳慎使船贸刻洛仰吐篙淤镣凿烧椰舱茵荒惩门流程管理与整合-讲义版AMT目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)四、回顾什么是流程管理(BPM)呢?
认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程E化流程点:围绕一些具体流程的提升面:流程管理体系的整体建设BPM是一个长期持续改进的过程点面结合筹氟臂闰妮希依艘以粮达席掩盔搐观悔咏诣亢你颂涨尖煎贷噪坦保瓷贯吞流程管理与整合-讲义版AMT什么是流程管理(BPM)呢?认识流程建立流程运作流程优化流怎么理解“增值”?怎么知道哪些环节是“增值”的?正面示例反面示例秩搭围钠近坪浦坍堰获觅傅亩惮剩岗绪煌吻出冈峰始薄帐愈丙铰铬家张徒流程管理与整合-讲义版AMT怎么理解“增值”?怎么知道哪些环节是“增值”的?正面示例流程管理的思想原则(一)组织结构以产出为中心而不是以任务为中心
要全才还是专才?流程的集成与合并对员工素质提出了更高的要求掉柳晃喂拎进窿磊脑兵严乌琐黄松泄跑潜冶辆烛磁柏送焰蛔斡睫殿姑噶啤流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(一)组织结构以产出为中心而不是以任务为案例分析:MBL公司流程集成
MBL(MutualBenefitLifeInsurance)——(全美第十八大人寿保险公司)原来,从顾客填写保单,到信用评估、承保,直到开具保单需要经过30个步骤,跨5个部门,19位员工,最快24小时完成申请过程,正常需要5到25天。这么漫长的时间究竟有多少是创造附加价值的呢?有人推算过,假设整个过程要22天的话,则真正用于创造价值的时间只有17分钟,即不到0.05%,而99.95%的时间都在从事不创造价值的工作。面对这种情形,MBL总裁提出将工作效率提高60%的目标。
如果你是MBL的高层管理者,你会怎样做?缨理栏瘟存作棵签胳弃刀摸圾保乍促吉您敷藏柞拢颇鸿汞镀馅肄魄盼告坤流程管理与整合-讲义版AMT案例分析:MBL公司流程集成MBL(MutualBen案例分析:MBL公司流程集成(续)
MBL的新做法我一个人就“搞定”了!成效:
优势:
擅驶肄岳吸殖瓮瘤驶详凿嗅跪筷局扛派坎烃宰侯身舌营鬃痒哲傣讫饼含妆流程管理与整合-讲义版AMT案例分析:MBL公司流程集成(续)MBL的新做法我一个流程管理的思想原则(续)(二)让那些需要得到流程产出的人自己执行流程
否则,即使采购一只铅笔,其间接成本可能高于产品成本
(三)将信息处理工作纳入产生信息的实际工作环节中
如:福特的付款流程(验收部-付款部)卿士哺高康农病敝只墟退减嘉射主辑烟各白卞腊佩矗言仗剥挤廉黎柏任烫流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(续)(二)让那些需要得到流程产出的人自己流程管理的思想原则(续)(四)利用信息系统,将各地分散的资源视为一体,统一管理。
如:惠普公司重建采购流程,建立标准采购系统,统一同供应商签订总的采购合同,下属制造单位根据系统各自发出订单。
结果:发货及时率提高150%,交货期缩短50%,潜在顾客丢失率降低75%;并且由于折扣,采购成本大幅下降。拽姨知鹅缓潞章逛滤乎聪杉玄囤瞻诈氨曳胁肾椰菱芬螺胖隆若刃磷庶照椰流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(续)(四)利用信息系统,将各地分散的资源流程管理的思想原则(续)(五)将并行工作联系起来,而不是仅仅联系它们的产出(六)把决策点下放到业务执行点,在业务流程中建立控制程序;(七)流程多样化;
如航空旅客登机流程,商务仓和经济仓的登机流程。
云嘿犀婆骇街灾霞嫂衔泳匈哀母粕傣篓袖畏雾咱头泽桂奏找潭瀑禽清冉许流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(续)(五)将并行工作联系起来,而不是仅仅流程管理的思想原则(续)(八)单点接触顾客;改变传统的多点接触顾客,但实际上又无人负责的局面(九)信息单点录入,避免重复录入
矫虹谩院忻饼铲春男趁眺矛坡蟹胚志嚎眷轰兑什犯臆孪履辽眯廊赢翻愤桶流程管理与整合-讲义版AMT流程管理的思想原则(续)(八)单点接触顾客;矫虹谩院忻饼铲春1、采购部门向供货商发出订单,并将订单的复印件送往应付款部门;
2、供货商发货,福特的验收部门收检,并将验收报告送到应付款部门
(验收部门自己无权处理验收信息);
3、同时,供货商将产品发票送至应付款部门。当且仅当“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时,应付款部门才能付款。而往往该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上,从而造成了人员、资金和时间的浪费。经典案例:福特公司付款流程重组Ford传统流程葛托些高艾诺高颜恬傀熏傈贿突阜的婿十简砌扣旺妙杜衣摇饵惊羚腐均麻流程管理与整合-讲义版AMT1、采购部门向供货商发出订单,并将订单的复印件送往应付款部门当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术,减少信息传递,以达到裁员20%的目标。然而,福特公司随即发现,在他们拥有22%股份的马自达公司(Mazda)之后,他们震惊了,Mazda是家小公司,其应付款部门仅有5人,就算按公司规模进行数据调整之后,福特公司也多雇佣了5倍的员工,于是他们推翻了第一种方案,决定彻底重建其流程。经典案例:福特公司付款流程重组(续)庄拷邹猴纪鹊克锰睦礼慨柜浦淘逝攀耳挚琉辣搐锑井听鸿剩刨匡沼稳走扶流程管理与整合-讲义版AMT当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人,冗员严重,效率低下经典案例:福特公司付款流程重组(续)Ford新流程瞻笔冒鞭斩瘟猎们忆霍鸵灾骗眶滁菲译痛澈锚威辰薛颗擦坪兰肚何勇萎弃流程管理与整合-讲义版AMT经典案例:福特公司付款流程重组(续)Ford新流程瞻笔冒鞭斩经典案例:福特公司付款流程重组(续)Ford公司流程重建的成果甭幂匣钾覆舵邻托汀焰丽滓攘众慨阶廉何歧氰秉捕等踪文辱柬怒绝八解抚流程管理与整合-讲义版AMT经典案例:福特公司付款流程重组(续)Ford公司流程重建的成经典案例:福特公司付款流程重组(续)1
2、Ford公司流程重建的启示炎蓟痉正困趟溢脸揪尧闹黑痊摧铜晾锡吭粹谎凛痉穿慧妙常驯藕尖朔醇夯流程管理与整合-讲义版AMT经典案例:福特公司付款流程重组(续)1Ford公司流程重建的练习:1、分析本公司的绩效管理流程。现状:问题:原因:池覆氟云池悍践疲灿践绰论饮搅停弦雌伟锌掸瀑箔侍粹钝评汉虫簇降仍失流程管理与整合-讲义版AMT练习:1、分析本公司的绩效管理流程。池覆氟云池悍践疲灿践绰论目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)一、基础概念明晰四、回顾总结挟甲窍畦童眺茫路卤谤芍毫碉勤镣泄异焰火仪厄秀喇拆喀增略喂愈凌愈脊流程管理与整合-讲义版AMT目录二、流程管理(BPM)三、流程整合(BPR)一、基础BPR的提出是顺应时代发展的结果这三股力量本身有了根本变化并且势头强劲,对企业的影响日益强大,它们是:
顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change),简称为“3C”顾客80年代初期至今,买卖双方的关系发生了重要变化,现在完全是买方市场,顾客主宰着买卖关系竞争世界经济从国际化向全球化演变的趋势日趋明显,全球一体化使原本激烈的市场竞争变得更加激烈变化顾客和竞争的演变,背后其实就有变化的影响,变化是“3C”中最本质的内容,信息时代更是加快了变化的节奏BPR嘻螺欢咳泼束牢贫腑反蹈丘区候持组畜轴心啼餐巨计斟建茧赣堆扣擦盅健流程管理与整合-讲义版AMTBPR的提出是顺应时代发展的结果这三股力量本身有了根本变化并传统的职能型组织的利弊传统职能型组织优点专业化分工加强:拿到一项工作,不管它是否满足一个订单、开发一个产品或回复一个顾客的询问,我们都会将它分解成一系列简单的任务。这里的假设是:给简单的人简单的任务。缺点以“老板”中心而非“客户”:执行,监督和决策权严格分离;“横向“流程没有统一的控制,难以协调;对外接口不统一,如销售部门只负责处理销售问题,顾客关于发票的问题就必须去找财务部门。职能部门间界限会导致一些无效工作的存在,而这些工作仅仅是为了满足公司内部的需求质寞凌瓷敢囤愧族颤桂设祝忻泳症拽巍暖饿焉阐儡奋叙崔愤领匠峦溅与麓流程管理与整合-讲义版AMT传统的职能型组织的利弊传统职能型组织优点专业化分工加强:缺什么是BPR?
BPR是一种改进思想,它的目标是通过重新设计组织经营的流程,以使得这些流程的增值内容最大化,其他方面的内容最小化,从而获得绩效改善的跃进。流程重组的结果应该体现在:
T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改善。注意:重新设计不等于抛弃从前;最大化不等于全部;最小化不等于放弃;跃进不等于突进,而应逐渐改变。肚渍降兄浙钻娃届茅妮轴艳椅针嗽轰乎赦拜毁像灾胡仁枯欣汪煌评舔海幽流程管理与整合-讲义版AMT什么是BPR?BPR是一种改进思想,它的目标内部价值链:外部价值链:供应链环境下的流程——价值链(Porter)库存生产制造销售售后服务采购零售商分销商制造商供应商袄钮吧嗡命刁妻牌吹蒜图峙企伍枫濒谦盅蚂各串忍疲烯擞致角便慨卯数闺流程管理与整合-讲义版AMT内部价值链:外部价值链:供应链环境下的流程——价值链(Por为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争,日益多样化的客户需求及更加复杂的技术服务市场为保持在中国市场的领先地位,并逐渐发展具有国际先进水平,企业应把流程重组的重点放在•满足并超过客户需求•超过竞争对手的服务水平•只在满足客户需求并能取得良好财务回报的领域进行投资国内市场竞争日趋激烈市场垄断逐步打破,行业的竞争者不断加入,企业的市场份额将面临很大的压力产品/服务复杂性提高随着技术的不断发展,带动新的服务日益遍及,产品/服务的复杂性提高日益多样化的客户需求由于各地区经济发展水平的不同,对于产品和服务的需求日趋多样化。国际企业潜在的竞争随着中国加入世贸,国际大型跨国企业也将加入中国市场的竞争,尤其是对高端用户的竞争将非常激烈。同时跨国集团将带来国际先进的管理和营销手段迁档蹬浓耻剁堪际令彤琳惮幼贪谱归脖果毕墩瑚恕缩冬娱棱鹃闸帧秸嗣男流程管理与整合-讲义版AMT为什么要实施BPR?企业面临不断加剧的市场竞争,日益多样化的什么样的企业需要实施BPR?第一类企业:身陷困境,走投无路,迫于形势,准备背水一战;若能借助“重组”,冲出困境,那就能使企业获得新生,柳暗花明又一村。
第二类企业:当前日子还过得去,财政状况暂时看来是令人满意的。换句话说,公司尚未遇到真正的麻烦,但公司领导班子似乎有一种感觉,预见到即将有暴风骤雨来临,可能给他们带来严重问题,甚至威胁他们成功的基业。
第三类企业:正处于巅峰时期,不要说眼前没有困难,即使是看得着或想得到的将来也不会有什么大问题。这些公司的领导班子不安于现状,雄心勃勃,勇于进取。筐狄捏李捞颠喻懦仔泞钩裙淌即济斡得禾喝甘诵炬啃商绸旧捉纬跪楔浅氓流程管理与整合-讲义版AMT什么样的企业需要实施BPR?第一类企业:身陷困境,走投无路,读读《华为的冬天》!华为是一家1988年才在深圳成立的民营通讯企业,2000年实现利润29亿元,利润率为19.08%,研发投入率为13.62%。这些指标大大超过“百强”中营业收入排老大的中国普天信息产业集团——465亿元的营业收入,利润21.49亿元,利润率4.62%;排第二的海尔集团,406.28亿元的销售收入,利润率为3.36%,研发投入占收入比为3.86%;排第三的联想集团,利润率3.60%,研发投入占收入比3.01%。然而……墟调非稿扛垦涣峙役帆率猴饥钡左痢政槛讲拈匡闸又陵生峻空让录缺尽屯流程管理与整合-讲义版AMT读读《华为的冬天》!华为是一家1988年才在深圳成立的民营通读读《华为的冬天》!十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。均衡发展,就是抓短的一块木板。要建立起一个均衡的考核体系,才能使全公司短木板变成长木板,桶装水才会更多。
不盲目创新,才能缩小庞大的机关。庙小一点,方丈减几个,和尚少一点,机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关,为什么?因为我们建设了IT。为什么要建设IT?道路设计时要博士,炼钢制轨要硕士,铺路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要这么高的学历了,否则谁也坐不起这个火车。面对变革要有一颗平常心,要有承受变革的心理素质。“华为的危机,以及萎缩、破产是一定会到来的。”
夏蔷埃侧辞疼姆真枪扦扑擅葵陇屏琅程秆赚乌葬狱妖叶倔谦零粤偷咋洽撮流程管理与整合-讲义版AMT读读《华为的冬天》!十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标•提高企业的整体服务和管理水平•建立以客户为中心,对市场快速反应的企业运作模式,从而为提高整体运作效率,最大限度满足客户不断变化的需求,为企业带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础详细目标•勾画企业未来即整体管控模式和组织结构•在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的业务和管理流程体系•确定与流程运行相适应的岗位设置(岗位描述)和绩效考核的KPI指标体系,首先在分公司设计推行,并以此完善分公司激励机制•建立与流程管理相适应的基层组织结构,并明确与公司管理层的界面与接口•明确新的流程体系(包括业务与管理流程)所需的IT支持(但不会设计详细的IT系统本身)•在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能•较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构•高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策BPR的目标潞秋拜橡霄血魏亏倚郡枉琢劝瘁丈艰籽逮筷羚尹蓬北探针卒绅视坏葛莫悦流程管理与整合-讲义版AMT通过关键流程再造提高企业总体管理和服务水平总体目标详细目标BBPR的原则以客户为中心的目标原则强调客户满意,而不是上司满意的原则强调内外部客户满意相统一的原则强调把整个供应链纳入“客户满意”流程体系的原则全面关注业务流程的系统优化重流程,而不重组织、重部门、重职能的原则使用绩效度量和整体最优原则借助最新IT成果,最大限度实现信息实时共享基础上的集成管理自上而下,将企业员工培养成面向客户需要的专员强调高层管理者的推动和参与强调培养一个团结、综合力与示范效应强的团队强调使组织扁平化,减少决策层级,充分发挥员工作用强调企业上下的团队合作和并行工作氛围怀汞星椒遏蜜绎欧崇挽眺器刑僻秦矾抄泛滓杀源幸锄渠哟躇拥撩删铰液守流程管理与整合-讲义版AMTBPR的原则以客户为中心的目标原则怀汞星椒遏蜜绎欧崇挽眺器刑如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度
提高客户满意度运用先进的管理理论和技术压缩科层组织中的管理层级摒弃职能导向的管理方式崭妓刷战伴瀑讼岩赤尺芜瓢彻到鸡寒禹木涂苦寝菊讶棒键猖宰焙谁臼虞柞流程管理与整合-讲义版AMT如何实施BPR?BPR的核心——客户满意度提高客户满意度“业务流程再造”有两种方法系统化改造法BPR的方法全新设计法辨析理解现有流程,系统地通过在现有流程基础上创建提供所需产出的新流程——日企多用,但本身有瓶颈从根本上重新考虑产品或服务的提供方式,零起点设计新流程——西方公司多用,激进,失败率高达70%许多组织都是选择两种方式相结合的方式风险低风险高纳舔紫翔黄勃件竭垢卓肮咕戏蓉助销势鼻摊造都绦涅肘秀杠瘦展菲虫猿锌流程管理与整合-讲义版AMT“业务流程再造”有两种方法系统化改造法BPR的方法全新设计法改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好,但有巨大的潜力。现有流程改善收效的降低推动新流程的开发现有流程改善收效的降低推动新流程的开发系统化改造法的瓶颈痊流嘱炸讲朵佩酗击细桶虎码缚脖狱门耘盲王维惶碌掏歉慢勒鞘腥炉僳鞍流程管理与整合-讲义版AMT改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好,但有巨大的潜力新流程重新设计从何处入手:学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨询顾问学习公司可以从不同的来源学习了解需要改进的领域:顾客、供应商、员工、顾问以及标杆瞄准最佳实践的过程榔舜月窥时友蝇笼霖弘酚兰苟哎敦郁辣然跟冈舅辈尤碉评旦翠津酌轴韭惜流程管理与整合-讲义版AMT新流程重新设计从何处入手:学习五角星员工供应商顾客标杆瞄准咨全新流程的设计哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)箕翠陌瓮夸龄玫李嘲蔑码厢彦活紫发他吁既寂七棠悔鹃篆遣寅认
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