公司经营工作管理办法

－PAGE32－－PAGE33－经营工作管理办法（试行）总则第一条为规范集团公司国内经营工作，有效整合全集团经营资源，降低经营成本，控制经营风险，提高经营水平，提升企业市场竞争力，依据xx有限公司《工程经营工作指导意见》，结合全集团实际情况，制订本办法。第二条经营工作是在领导重视、组织体系、政策支持、要素投入等全面保障下，企业所进行的市场调查、信息梳理、项目策划、投标组织、获取合同、项目监管、信用评价、市场维护等一系列活动，建立并维持企业与市场间良好的交易关系。第三条集团公司实施区域经营和投融资经营的“双轮驱动”战略。以市场为导向，完善区域经营体系，优化经营布局，整合资源配置，延伸经营掌子面，打造核心支柱经营区域，提升整体经营实效。积极稳健开展投融资经营，抢占新兴市场，调整产业结构，提升市场竞争力，拉升经营规模，加快集团公司转型升级，实现全产业链共同发展。第四条各经营单位应在集团公司统一领导下协同经营。贯彻“强化协同，形成合力，全集团一盘棋”的经营思想，维护集团公司整体利益、扩大整体市场份额。第五条集团公司作为上海属地央企，是股份公司优化整体战略布局的科学部署，全集团必须提高认识，拓宽思路，高效利用上海区位、金融、人才、管理、科技、政策、文化及国际性等优势带来的发展红利，推动管理水平跨越式提升，打造精致卓越的上海品牌企业，创建中国铁建的上海品质窗口。经营组织体系及机构设置第六条强化经营架构建设，着力打造一个中心、两个支撑，全面实现统分有序、精准经营。“经营中心”以集团公司机关总部为核心，经营部和资本运营与房地产开发部为主导，充分发挥指挥协调总控能力，实施五大中心职能，即政策中心、协调中心、信息中心、考核中心、重大项目运作中心。通过完善经营顶层设计，制定经营战略部署，优化经营信息集成，提升经营决策水平，严把经营过程管控，夯实经营基础工作，实现经营规模和经营品质不断跨越。大力推动“两个支撑”的建设。一是集团公司上海属地经营能力建设。围绕“拉升主业、融入上海、路地联动、强强联合、人才交流、创新模式”，全力打造“三位一体”立体式架构，集中经营资源，协同经营，提高集团公司上海属地经营水平。二是集团公司北京经营服务能力。以北京代表处及其他在京单位为依托，整合在京优势资源，通过建立完善营销资源清单，搭建立体式对接网络和全通道沟通平台，提升集团公司经营层次，提升高端商务服务能力，定期进行信息收集和形势分析，为集团公司重大经营决策提供超值信息支持。集团公司以“国家发展规划、地方建设规模、股份公司战略部署、市场开发深度”为依据，以“加减有序、精准覆盖、资源高效、专业精干”为原则，适时对集团公司经营战略布局、资源配置进行有效调整。强化有序经营理念，逐步实现精准经营。要重点突出经营“双策划”的考核与引导功能，追求策划精细、运作精心、标书精致、队伍精锐、服务精到，努力达到市场分析谋划准、资源要素投入准、项目信息策划准、运作实施把控准、经营结果成效准、承揽考核评判准。第七条实行领导班子经营目标责任制，主管领导亲自挂帅，分管领导专职负责，领导班子其他成员按照分工对分管区域的经营承揽、市场维护、项目监管及信用评价负总体责任。第八条集团公司经营组织管理体系由集团公司、区域指挥部、工程公司、项目经理部（包括集团公司直属项目经理部和工程公司所属项目经理部）、北京代表处组成。集团公司“战略引领、统筹全局”，区域指挥部“以揽为主、监管项目”，工程公司“以干为主、揽干并举”，项目经理部“以干促揽、滚动发展”，北京代表处“公关为主、服务经营”。集团公司经营部：是全集团经营工作的管理部门，负责经营工作的组织、管理、协调、运作、指导和服务；负责制订集团公司经营工作的各项政策、管理办法及经营规划；负责编制下达年度经营承揽计划和考核指标，并领导实施，组织经营绩效考核；负责以集团公司资质投标项目手续的办理和审批，负责集团公司重大项目投标组织、标前评审等；组织完成三次信息梳理和双策划工作，全面系统掌握各单位经营动态；负责集团公司专业资料库的建设和维护；负责经营队伍建设和人员业务培训等。集团公司资本运营与房地产开发部：是全集团投融资经营业务的管理部门，负责制订投融资经营发展战略和管理制度，拟订项目投融资规划；负责组织全集团投融资项目的评审和报批；负责对投融资项目进行全过程指导；按职责分工协调组织项目全寿命周期的监管；负责指导投融资经营业务培训；负责牵头实施集团公司与地方政府、社会机构投融资项目的合作,完成各类合作方案及协议的签署、跟踪方案及协议的落实。区域指挥部：下设省市经营部和加密机构，职能专一、人员专业、费用专列,全权代表集团公司统筹全集团的所有资质、经营力量和市场资源等经营要素，在辖区内实施集中经营；并负责在建项目监管工作，具有对在建项目的检查权、督促整改权、经济奖罚权、项目主管任免否决权及施工任务分配建议权。加强对省市经营部及经营加密机构的管理，日常工作必须有清单、有记录，基础资料归档备查；负责区域内各类专家库的建立与维护，密切与专家的日常沟通联系，有效发挥专家的作用；密切与区域内各级建设管理部门、质量安全监督站、业主、设计、公检法、审计、安监、新闻媒体等相关单位的沟通联系，营造良好的市场环境。区域指挥部和省市经营部的规划设置、岗位编制等按集团公司规定执行。在市场成熟、项目集中、年度路外经营承揽突破30亿的省市需要加密经营机构的，由区域指挥部报经集团公司审批。集团公司经营部负责申请报告的跟踪审批，在60个工作日内批复。对于市场客观原因连续三年经营承揽考核低于60%的区域指挥部、连续两年零承揽的省市经营部及经营加密机构，集团公司将其列为调整对象，进入调整程序。工程公司：以“突出专业、固化区域、开拓属地、滚动发展”为原则，依据集团公司对经营机构设置的指导意见，对工程公司经营部进行定岗定编；负责投标文件编制和审核工作，对投标文件质量负全责。制定人才培养规划，实施经营人才梯队化建设，向集团公司输送经营人才。要加强在建项目管理，努力实现滚动发展；配齐配强属地经营人员，积极融入当地社会，做大做强属地市场，单位主管要力争成为属地的人大代表或政协委员；要充分利用自主经营对自有资质进行维护和提升，对于以子公司资质中标的项目，集团公司免收分包差。要在市场培育好、经营基础厚、在建项目多的区域设置专职市场开发或区域经营联络人员，并积极配合区域指挥部充实加密机构。两级项目经理部：负责干好在建工程，履行合同，兑现承诺；加强工程创优和科技创新，做好各类奖项、工法、专利等评优活动的策划和申报，力争各种荣誉，提高业绩含金量；创建亮点工程、示范工程、品牌工程，积极承办业主和建设主管部门组织的现场观摩会、交流评比会等活动，扩大企业影响力，提升企业美誉度；构建和维护经营人脉资源，提供项目信息，协助经营承揽，实现滚动发展；要着眼于项目团队相对固化、人员专业相对固化、施工区域相对固化，实现精干高效，精耕细作一方市场。北京代表处：为集团公司及时有效提供中央及总部的政策信息支持；做好集团各区域重点客户来京的接待服务工作；负责与国家相关部委、铁路总公司、大企业总部、股份公司的日常联络，为经营工作提供有效的高层沟通渠道。经营基础工作第九条从企业发展的战略高度重视和强化经营基础工作，逐步实现系统化、规范化、制度化和信息化。1、成立经营基础工作领导小组，遵循“加强领导、分工协作、优化流程、及时高效”的原则推行部门职责接口管理，清晰界定各职能部门经营工作职责，疏通部门协作运行管道，建立部门沟通协调机制。2、完善优化企业资质体系建设。根据市场开发的需求，统筹规划工程设计、施工总承包、专业承包等各序列资质的完善配套、调配和维护升级，为经营承揽及开辟新市场、拓展新领域提供基本条件。3、建立经营人员培训机制。根据市场形势变化和企业发展需要，集团公司和工程公司要制定人才培养中长期规划，分等级、分方向建立经营人才培养和人员培训常态化机制，采取执业津贴、职级晋升等激励措施，培养人才、留住人才。采用专家授课、案例剖析、现场观摩、交流展示、以战代训等多种形式，切实提升经营人员信息收集能力、项目策划能力、市场分析能力、跟踪公关能力、应急反应能力和风险防控能力。4、严格经营人员进出管理。区域指挥部市场开发部部长及省市经营部长由集团公司任命；工程公司分管经营副职领导及经营部部长的分工调整须征得集团公司同意；其它经营人员在集团公司经营部备案，调出经营系统的，必须呈报集团公司经营部门同意，同时补充符合岗位要求的人员，并进行岗前培训。5、建立经营会议制度。组织召开经营工作会、双月分析会、重大项目投标决策专题会、投融资项目决策系列会等，加强经营活动过程管控，提高分析决策水平。6、建立经营统计报表制度。经营统计报表包括：审批类（立项审批表、授权书审批表、保证金审批表）、统计类（经营周报表、投标工作计划书、标书审核表、开标记录、投标报价备案表、投标总结、新签合同额统计表、项目信息梳理表等）、成果类（中标通知书、合同、工程报价背书单、合同交底资料等）。7、集团公司各职能部门统筹规划、强化落实，切实加强扩充持证人员数量、证书专业配套、注册单位和社保缴纳一致、业绩完整性、证件收集保管使用等方面的工作，紧紧围绕“四库一平台”建设，夯实经营基础。8、区域指挥部要依据经营区域拓展规划和年度投标计划，统筹安排区域内各省市的备案注册工作，专人专办，确保满足投标需要。9、各级经营单位和全体经营人员必须牢固树立经营市场的意识，发挥维护市场的韧劲，落实维护市场的措施。最基本的是干好在建，最关键的是服务客户，最高效的是检查陪同，最有价值的是保持人脉，最需夯实的是市场要素的维护，包括各类专家、各级政府及建设管理部门、公检法及纪检监察部门、新闻媒体机构等。10、经营工作信息化建设。进一步加强建库维护工作，升级人员信息库、业绩信息库、奖项荣誉库、报价模型和开标记录库、方案模块库、统计报表库，使其完整有效、归档清晰、检索方便、使用有序。随着基础工作的规范和加强，规划建设网上信息自动化平台，逐步实现全面信息化管理。经营各阶段工作第十条市场调查市场调查是通过多条渠道、多级人脉、多样手段收集区域市场基本信息的动态的、持续的、经常性的工作，其成果反映了区域经营机构对区域市场的掌握程度和开发深度。调查的主要内容包括行业（专业）市场年度投资规模、建设项目总量、不同行业板块容量、招投标办法、市场准入条件、地区或行业的市场政策法规、省市建设项目投资清单、施工单位的信用评价结果及应用、潜在竞争对手的市场占有及公关进展情况等。在此基础上，评判区域经济发展趋势和投资热点行业及地域，总结一市一省一区域的市场运行规则、市场竞争特色及主要竞争对手信息，提出应对措施和市场开发策划。第十一条信息梳理项目信息梳理是对项目信息进行汇总、分析、提炼的过程，是双策划工作的基础，是确定项目运作主导责任单位的关键环节，是投标立项的前提条件。各级经营单位必须充分认识到项目信息梳理的极端重要性，按照“全面、及时、准确、有效”的原则开展工作。1、项目信息梳理包括上年度《信息梳理清单》内未招标转入本年实施的项目和本年新梳理项目两部分，分别形成《投标项目年度转移清单》和《项目信息梳理清单》。2、信息收集的责任主体：项目经理部、区域加密机构、省市经营部、区域指挥部、工程公司、北京代表处。项目经理部负责收集项目业主投资建设计划和项目所在区域项目信息，报送工程公司或区域指挥部；区域加密机构负责收集所加密区域或行业的项目信息，报送省市经营部；省市经营部负责所辖区域内各级人脉提供信息、省市发改委基建项目投资计划清单、行业投资平台与核心业主投资建设计划，与加密机构提供的信息，一并汇总报送区域指挥部。区域指挥部负责收集区域内铁路局集团铁路建设计划、股份公司在本区域内的跟踪项目信息并汇总省市经营部提供信息。工程公司负责收集各级人脉提供信息、核心业主投资建设计划、属地项目信息、滚动项目信息，汇总报送区域指挥部。北京代表处负责收集铁路总公司铁路建设计划、股份公司大型跟踪项目和大企业投资建设计划，报送集团公司经营部。3、信息梳理的责任主体为区域指挥部和工程公司，经过三次梳理，逐级过筛，逐步完善，充分评估，识别明晰，明确责任主体单位。第一次梳理于1月底前完成。区域指挥部和工程公司分别汇总收集的项目信息，召开信息梳理会。根据信息来源可信度、业主掌控度、信用评价情况、市场开发深度和资质、业绩、市场准入要求，进行初步筛选。完善选定项目的项目概况、投资额、项目业主、所属建设主管部门、市场资源、跟踪程度等要素情况。第二次梳理最晚于省市“两会”结束后一周内完成，进一步补充完善项目信息。区域指挥部和工程公司完成对接，根据市场资源、跟踪程度、业主维护等情况，界定属地项目和滚动项目，确定项目运作主导责任单位。同时，区域指挥部、工程公司要向集团公司经营部上报责任区域的“发改委基建投资计划和基建项目清单”和“政府工作报告”中关于基础建设部分的内容并附研判解读说明。第三次梳理最晚于全国“两会”结束后一周内完成。由主导单位对项目进行分类，根据项目专业、投资额、可控度、中标概率等界定项目类别（重大、重点、一般）、项目属性（属地、滚动），确定项目跟踪负责人，区域指挥部负责汇总形成本区域的《项目信息梳理清单》和《投标项目年度转移清单》，经集团公司片区分管领导审核确认后，上报集团公司经营部（投融资和房地产开发项目上报资本运营与房地产开发部），经会审认定，汇总形成《集团公司项目信息梳理汇总清单》。第十二条经营“双策划”经营“双策划”是指年度承揽指标分解策划和重大重点项目跟踪策划。年度承揽指标分解策划：根据重大重点项目梳理情况，将年度承揽指标分解为双月承揽指标，要满足6倍覆盖要求，不能满足的，集团公司约谈责任单位主管，重新梳理到满足要求为止。重大重点项目跟踪策划：由项目运作主导责任单位编制，突出超前策划、业主思维、前伸服务，要明确人员责任分工、跟踪阶段目标和工作内容、营销对象和预期效果，要切实制定跟踪计划、保障措施、阶段信息的验证手段、跟踪效果评估和纠偏措施等。“双策划”需由责任单位班子会研究确定，并由集团公司片区分管领导出具评价意见后，上报集团公司经营部。第十三条立项审批和授权审批遵循“主导申报、提前办理、严控立项、先立后授”的原则，规范审批流程，严格审批标准。由项目运作主导责任单位根据投标计划安排，提前填写《立项审批表》按流程办理立项审批，经批准后填写《授权书审批表》按流程办理授权审批。审批流程为：主导单位上报集团公司经营部（投融资项目报资本运营和房地产开发部）审核并签署意见，依次报经营分管领导和主管领导批准。集团公司依据《集团公司项目信息梳理汇总表》严控立项审批，未进入《清单》的项目不予立项。如遇特殊情况需要立项的，项目主导单位向集团公司经营部门呈报情况说明，经批准后进入《增加跟踪项目清单》，作为立项依据。严禁未立自投，概不补办标后立项，并将对未立自投的责任单位主管进行严厉追责。第十四条项目跟踪由项目运作主导责任单位落实《跟踪策划》的安排进行项目跟踪。跟踪内容主要包括工程概况，标段划分、投资额度、资金落实、招标条件、评标办法，设计信息、业主意向，项目推进和工作计划、投标竞争格局、竞争对手的信用评价结果应用等。跟踪对象主要包括业主人员（决策人员，参谋人员，执行人员）、设计人员、相关专家、招标代理人员、招投标管理和备案注册主管部门相关人员等。主导责任单位必须定期召开会议，对项目跟踪情况进行信息集成、相互印证、总结分析、调整纠偏，终紧把方向、紧盯目标、环环相扣、有效推进。项目跟踪阶段需要集团公司主管领导进行高层拜访和对接的，主导责任单位按照《集团公司领导外出经营活动》工作流程要求办理。第十五条投标阶段1、责任划分集团公司经营部负责大型铁路项目的招标文件购买、投标保证金（保函）和图纸押金的支付与退还，组织投标活动，审核投标文件。资本运营与房地产开发部负责投融资项目的投标管理。项目主导责任单位负责投标报名、招标文件购买、投标保证金（保函）办理与退还、组织投标活动。工程公司负责投标文件编制和审核，相对固化区域编标人员，提高编标效率和质量。区域指挥部原则上不审标，对集团公司资质投标项目的项目经理选用、业绩使用提出意见，转达业主意见和要求,在开标前对包封、印章、签字等进行形式复核。2、投标文件编制（1）由项目主导单位协调、组织技术、报价等专业人员进行现场踏勘，重点调查了解项目线路及构造物的位置、施工及人文环境、征拆难度、用水用电及交通条件、主材和地材价格、取（弃）土场距离等情况，写出考察报告，供编制投标文件时使用。（2）编制商务文件要充分响应招标文件的要求，注重对招标文件条款的领会，合理确定投标承诺内容，充分利用企业的资信、业绩等资源，编制好相关商务资料。（3）编制施工组织设计文件要充分体现针对性、先进性、科学性、创新性、合理性。要吃透招标文件和图纸，全面收集技术规范和标准、同类施工工艺方法、指导性施组设计等编标资料，编制好技术标书目录，选择好工艺方法，研究论证好施工方案。（4）编制报价文件要根据招标文件要求，紧密结合现场踏勘资料和施工组织设计，科学制定不平衡报价方案，准确计算工程量清单报价，合理制定降造措施。（5）要加强标书审查工作，严格自查互审，防止出现漏项、错讹等失误。重大项目的施组编制，主导单位要及时邀请有关专家进行评审。3、加强编标期间的组织和协调工作。前方与后方之间、各工程公司之间、各标段之间、各专业之间要密切沟通，互相配合；做好编标期间的各种后勤保障工作；要认真整理投标资料，加强与业主的沟通，掌握答辩有关信息，组织好答辩工作；发挥经营机构遍布全国的优势，加强与相关专家的沟通联系。4、报价决策机制。要准确测算项目成本，合理估算变更索赔预期，深入研究竞争对手报价规律，有效获取报价决策所需信息，充分发挥内外工程造价专家的作用，全面系统的研讨论证，综合各方因素科学决策投标报价。加强对最终报价的保密管理，严格控制知情范围，防止商业机密泄露。标前成本由工程公司进行测算，区域指挥部审核，双方共同商定最终报价，并经双方主管领导背书确认。如存在分歧，由集团公司片区分管领导最终裁决。5、开标与记录。要安排专人负责，确保按照招标文件规定的时间、地点递交投标文件。组织好授权代理人和报价人员携带相关证件准时参加开标。要做好开标记录，及时整理分析，为总结报价规律和提升报价水平积累基础资料。第十六条标后总结和项目交底在投标结束后一周内，主导投标单位组织有关人员就项目跟踪、营销效果、投标组织、标书编审、报价决策、开标记录等进行系统总结分析，提出存在问题及改进措施。将商务、技术、报价文件中审查出的问题，公示废标记录等逐条登记，建立台账。对于确保项目、兜底项目和废标项目必须进行深刻全面的标后总结，并选取典型项目作为双月经营分析会的交流材料。项目中标后，投融资项目由集团公司资本运营和房地产开发部组织，重点项目由集团公司经营部组织，其他项目由主导单位组织进行项目交底，由工程公司、区域指挥部、项目经理部班子成员、集团公司相关职能部门等参加。主导单位主要就经营关系、项目政治生态、签约阶段工作等进行交底，标书编制单位主要就工程合同、项目重难点、报价策略进行交底，区域指挥部就项目监管要求、区域经营费收取进行交底。并移交项目招标文件、投标文件、招标图纸、施工合同等相关资料。项目交底须形成会议纪要，和各方交底资料一并归档备查。第十七条合同谈判和签约项目运作主导单位根据业主安排，组织相关部门和人员参加合同谈判，积极争取企业利益，规避项目风险，迅速落实业主提出的签约阶段的各项工作，按期签订合同。区域经营费用第十八条区域经营费收取标准区域指挥部对中标项目收取区域经营费。项目中标后由区域指挥部和工程公司双方主管、项目经理签订《工程报价及区域经营费背书单》，明确区域经营费收取比例和额度，并于10日内报经营部备案。区域经营费（不含税额）收取标准如下：1、国铁项目采用分档累进标准：合同额≤10亿元的部分按1%收取；10亿元＜合同额≤20亿元的部分按0.8%收取；合同额＞20亿元的部分按0.6%收取。2、集团自主投融资项目按承担施工建安费的0.5%收取，其他投融资项目按承担施工建安费的1%收取。3、工程公司主导中标的项目，除以其资质中标的属地项目免收经营费外，其他均按合同额的0.5%收取。4、除前述之外的项目，统一按合同额的1%收取。5、单个项目收取区域经营费的总额不超过2000万元。第十九条区域经营费收取方式及时间区域经营费原则上由项目经理部直接向区域指挥部缴纳。工程公司应将区域经营费纳入项目成本核算，保证项目部按时足额缴纳，欠缴部分由工程公司补足。项目经理部在第一笔款项（含预付款、自主投资项目的项目公司资金）到位后一个月内向区域指挥部支付区域经营费总额的30%，剩余部分按照每期计量款和经营费收取标准缴纳，在收到70%的工程计量款后一个月内支付完毕。集团公司设立直属项目经理部（托管项目经理部）的，由直属项目经理部（托管项目经理部）代收代缴，然后按比例分摊到各工程公司项目部。工程公司支付区域经营费少于当年应缴额度70%的，集团公司财务部在年终从工程公司上缴款中扣除欠缴部分，拨付区域指挥部。该部分费用暂不纳入工程公司上缴款考核，待区域经营费补足后再纳入考核。第二十条考核及约谈机制集团公司将区域经营费缴纳情况纳入相关单位负责人年度考核。直属项目经理部代扣代缴的区域经营费完成率纳入年度直属项目经理部负责人绩效考核，工程公司区域经营费完成率纳入集团法人公司年度负责人绩效考核。集团公司经营部在双月经营分析会上通报区域指挥部经营费收取情况和财务、资金状况，通报工程公司区域经营费欠缴情况。被三次通报当期欠缴比例超过50%的工程公司，集团公司约谈其主管领导、财务负责人、主要欠款项目的项目经理，确定还款计划和处置方案。第二十一条资金协调机制1、对于经营基础工作扎实、项目跟踪状态良好的区域指挥部，在无法按时足额收取区域经营费或收取的区域经营费不能满足正常经费开支时，可向集团公司申请资金调剂。每次调剂金额控制在集团公司批复的年度经费月平均预算的80%以内，总调剂金额不得超过年度预算总额的50%。每笔调剂款调剂期限为6个月，到期后必须归还。如因特殊原因不能归还的，必须向集团公司申请延期，每笔调剂款可申请延期1次。2、区域指挥部在申请资金调剂时，必须说明申请额度、期限、目的、还款计划和保障措施等，并保证专款专用，不得挪作它用。3、审批流程：业务审核：区域指挥部经班子会研究通过后，提出书面申请，经集团公司区域分管领导同意，由集团公司经营分管领导组织经营部、资本与房地产开发部会议通过，报经集团公司总经理、董事长审批。资金申请：经业务审核批准后，区域指挥部提出资金申请报告，经财务部审核，总会计师审批，报集团公司主管审批。批准后由财务部给予拨付。4、根据统借统还管理规定，集团公司按照对应的资金成本收取资金占用费，由欠缴经营费的工程公司承担。经营绩效考核第二十二条经营承揽计划指标依据国家基建投资规模、股份公司下达的年度经营指标、集团公司发展规划、区域市场容量调查、项目信息梳理情况等，经过集团公司经营部门和各经营机构协商沟通，拟制年度经营承揽计划指标，经总经理办公会通过后下发。经营承揽计划指标体现合理性、差异化，要求兜底责任，力争空间，设置确保指标和力争指标。第二十三条考核机制1、考核小组：成立以分管经营领导为组长，经营部、资本运营与房地产开发部、人力资源部、财务部、经济管理部、纪委办公室负责人为组员的考核组。2、考核对象：有年度经营承揽计划指标的经营单位。3、考核指标：承揽指标绩效考核、基础工作绩效考核4、考核流程：承揽指标绩效考核为年终考核。考核对象于次年1月10日前上报考核自评结果，集团公司经营部于15个工作日内审核完毕并出具《考核意见书》，考核小组开会审议《考核意见书》，形成《考核结果报告》提交总经理办公会审批。基础工作绩效考核为过程考核年终汇总。经营部在双月分析会上通报阶段考核打分结果，年终汇总得分进入《考核意见书》。5、考核应用：绩效考核结果作为对考核对象进行奖惩兑现的依据。集团公司分管经营领导和片区分管领导考核结果移送人力资源部，区域指挥部考核移送经营部，工程公司和专业投资公司考核结果移送经济管理部。第二十四条考核承揽额承揽考核额=∑（项目承揽额×分类考核系数×排名考核系数×时效考核系数×领域考核系数）第二十五条项目承揽额统计标准项目承揽额统计时间为每年12月31日，以签订的正式合同为准，年底中标项目不能及时签订合同的，以中标通知书为准，按照以下标准统计项目承揽额。1、施工承包合同类项目，按照施工承包合同额统计承揽额。2、联合体合同类项目，按照联合体协议约定的合同份额统计承揽额。3、股份公司投资类项目和施工总承包类项目，按照实际签订合同额统计承揽额。未及时签订施工合同的，按照投资平台上报股份公司的分配额统计承揽额。4、集团公司投资类项目，按照投融资合同额统计承揽额。其中代建类项目，按照代建项目建安费统计承揽额。5、承揽股份公司系统内其他单位的项目，按实际签订合同额统计承揽额。6、集团公司主导承揽的大型项目，由集团公司根据项目实际情况和投标工作量对区域指挥部和工程公司认定承揽额。7、区域指挥部组织的多家工程公司参与编标任务的项目，由区域指挥部根据各工程公司承担的编标工作量分配承揽额。8、工业制造板块按签订合同额统计承揽额；物流（油料销售、运输等）板块按年终实际产值统计承揽额，物流板块不计入区域指挥部承揽额；物资公司分包集团其它工程公司的钢结构加工等业务计入承揽额；房地产开发项目按当年房屋销售签约合同额统计承揽额，按实施阶段承揽合同额对区域指挥部和工程公司统计承揽额。9、当年已统计承揽额但次年底仍未实施且不能明确实施时间的项目，在次年度承揽额中扣减。第二十六条考核系数根据“方向引领、价值区分、鼓励为主”的原则，设置四类考核系数。1、分类考核系数区域指挥部分类考核系数项目分类一类二类三类一级铁路地铁公路市政建筑水利水电二级铁路其他投资类项目考核系数1.01.10.8现金履约担保或垫付资金占合同额5%（不含）以上的一、二类项目，加乘0.8的系数。工程公司分类考核系数项目分类一类二类三类一级铁路地铁公路市政建筑水利水电二级铁路其他投资类项目考核系数0.5滚动、属地、专业及其他主导项目1.20.5辅助经营项目0.9现金履约担保或垫付资金占合同额5%（不含）以上的二类滚动、属地、专业及其他主导项目，加乘0.8的系数。2、排名考核系数进入股份公司系统省市新签合同额前五名的，给予主导单位该省市区域内承揽项目排名考核系数：第一名1.10，第二名1.08，第三名1.06，第四名1.04，第五名1.02。3、时效考核系数为保障施工产值规模，给予主导单位上半年承揽项目时效考核系数：一季度系数1.1；二季度系数1.05。该系数不适用投融资项目（PPP）和设计施工总承包项目（EPC）。4、领域考核系数属于集团公司培育市场、新兴市场和特殊业绩的项目，按该类合同金额给予主导单位领域考核系数：培育市场项目系数1.1；新兴市场项目系数1.2；特殊业绩项目系数1.2。集团公司在年度经营计划中明确此三类项目的范围。第二十七条集团公司分管经营领导和分工包保片区领导考核：1、分管经营副职领导经营承揽绩效薪酬F=Z×R×0.8；其中：Z为集团公司正职领导年度绩效，R为承揽指标完成率=实际完成承揽指标考核结果÷股份公司承揽计划指标。2、分工包保片区副职领导经营承揽绩效薪酬F=Z×X；其中：X=【0.6+（R-75%）×A】×P（X取值≤1.6）；R=分管区域实际完成承揽考核结果合计÷分管区域年度承揽计划考核指标合计；当R≥75%时A=0.8,当R＜75%时A=0.4；P为调整系数，一个分管区域基数为1，每增加一个区域加0.1。3、认领有承揽指标但无经营任务的副职领导经营承揽绩效薪酬F=Z×X；其中：X=0.7+0.2×R（X取值≤1.6），R为承揽指标完成率=实际完成承揽考核指标÷认领经营承揽指标。第二十八条区域指挥部绩效考核奖励依据各区域指挥部承揽指标考核结果，对照集团公司区域指总完成率（集团公司所有区域指挥部承揽指标考核结果÷计划承揽指标×100%）进行年终考核：最终奖励金额=(承揽指标绩效考核奖励+基础工作考核奖励)×兜底考核系数1、承揽指标绩效考核奖励：按照区域指挥部考核承揽额占经营承揽计划指标的完成率K，对应集团公司区域指总完成率C，采用分档累计计算。对于投资类项目，在按照承揽指标考核结果计算完成后，按比例扣减非建安部分的奖励额度。完成率K在0.7C（含）至C（不含）之间的，按考核承揽额每亿奖励指挥部主管0.8万元；完成率K在C（含）至1.5C（不含）的部分，按考核承揽额每亿奖励指挥部主管1万元；完成率K在1.5C（含）至2C（不含）的部分，按考核承揽额每亿奖励指挥部主管1.5万元；完成率K在2C（含）及以上的部分，按考核承揽额每亿奖励指挥部主管2万元。2、基础工作考核奖励对于完成率K在0.5C（含）以上的区域指挥部实施基础工作考核奖励。基础工作奖励=5万元×基础工作得分/100。区域指挥部基础工作考核评分表考核内容基本分打分标准经营基础工作30分梳理项目落地率最高单位得15分，其他单位得分=15*本单位落地率/最高落地率。投标项目中标率最高单位得15分，其他单位得分=15*本单位项目中标率/最高中标率。20分双月分析会材料符合程度，准确率100%得10分，每降低10%，扣2分。主导项目中标通知书、合同、背书单原件上交，全部按时上交得10分，每缺一项扣1分。30分上年度经营奖及时全额兑现得15分，不兑现得0分。一标一奖及时全额兑现得15分，少兑现一次，扣5分。20分发生废标等投标事故，每次扣5分。合计100分所有扣分均扣完为止。3、兜底考核系数为100%，兜底指标中少完成1项扣1%，每少完成增1项在前一项基础上多扣减0.5%，最高扣10%。第二十九条工程公司经营绩效考核评分集团公司经营部对工程公司的经营承揽指标绩效和基础工作进行考核评分，纳入经济管理部绩效考核体系中。承揽指标绩效考核评分按照集团公司考核承揽额占经营承揽计划指标的完成率进行计算。对于投资类项目，在按照承揽指标考核结果计算完成后，按比例扣减非建安部分的得分。1、工程承包业务类最终绩效得分=承揽指标绩效考核评分+基础工作考核评分（1）一公司～六公司、城建公司、城轨公司：完成率低于70%（不含）的，每完成1亿元得0.5分。完成率高于70%的，采用分档累计计算得分：70%（含）至100%（不含）的，每完成1亿元得1分；100%（含）至150%（不含）的部分，每完成1亿元得1.5分；150%（含）及以上的部分，每完成1亿元得2分。上不封顶，插值计算。（2）电气化公司:完成集团公司下达承揽指标的得10分；超额完成每10%加1分，最多加5分。工程公司基础工作考核评分表考核内容打分标准兜底项目、经营基础工作兜底项目每少完成一项扣0.5分，最高扣2分。经营费的支付达到当年该支付额度的70%及以上不扣分；在60%（含）-70%之间扣0.5分；在50%（含）-60%之间扣1分；50%以下扣2分。中标项目投标文件（商务不含图片、报价、施组）、标书审核表、工程报价背书单等基础资料上报及时、数据准确、内容完整，每缺一项扣0.1分，最高扣1分。报价背书单原件按时报送，每缺一项扣0.1分，最高扣1分。经营奖、编标补助不及时全额兑现扣1分。发生废标等投标事故，每次扣1分。所有扣分合计，最高不超过8分。2、物流贸易业务类：30分物资公司、轨道交通运营公司：完成集团公司下达承揽指标的得20分；超额完成每10%加2分，最多加10分；未完成指标的每10%扣2分，扣完为止。对物资公司增设外部承揽促进奖励分，加分为：15×外部合同额/承揽总额。3、房地产：20分东来地产公司：完成集团公司下达承揽指标的得10分；超额完成每10%加1分，最多加10分；未完成指标的每10%扣1分，扣完为止。4、设计咨询：20分四川设计公司：完成集团公司下达承揽指标的得10分；超额完成每10%加1分，最多加10分；未完成指标的每10%扣1分，扣完为止。5、其他业务：20分华东中铁检测公司、四通劳务公司、培训中心：无承揽指标的得5分；华东检测公司考核为：5+15×外部合同额/承揽总额。第三十条专业投资公司绩效考核评分集团公司经营部对专业投资公司的经营承揽指标绩效进行考核评分，纳入经济管理部绩效考核体系中。承揽指标绩效考核评分按照集团公司考核承揽额占下达计划确保指标的完成率进行计算。完成率低于60%（不含）的，每完成1亿元得1分。完成率高于60%的，采用分档累计计算得分：完成率在60%（含）至100%（不含）的，每完成1亿元得2分；100%（含）及以上的部分，每完成1亿元得3分。上不封顶，插值计算。第三十一条集团公司经营部门承揽考核集团公司经营部门的承揽考核与全集团经营指标的完成情况挂钩，完成股份公司年度承揽指标超过80%（含）时，给予经营奖励，奖金总额控制在当年集团承揽任务总额的万分之一以内，奖励方案由经营部制定，报集团公司总经理办公会批准。第三十二条其它奖励及事项1、特殊贡献奖：集团公司对当年度有特殊经营贡献的单位或个人执行“特殊贡献奖励”。2、一标一奖：由区域指挥部对参与中标项目的相关营销和投标人员实行“一标一奖”。中标额3亿元以下的项目，每人发放标准不超过3000元，中标额3亿元（含）以上的项目，每人发放标准不超过5000元。发放范围原则上按照《投标计划书》确定，根据个人贡献大小分档，在项目中标后一个月内兑现。3、下属单位的经营奖励办法集团公司下属有经营指标的单位，可依据以下原则制定相应办法，报经集团公司人力资源部和经营部批准后执行，集团公司经营部对考核奖励执行情况进行督促检查。=1\*GB3①年度经营绩效：由各单位依据年度承揽指标完成情况实施考核奖励，有具体经营承揽指标的个人，不得与主管领导的绩效奖励完全挂钩。=2\*GB3②滚动项目经营奖：由区域指挥部对工程公司在滚动项目承揽上有突出贡献的人员实施奖励。=3\*GB3③属地项目经营奖：由工程公司对在属地项目承揽上有突出贡献的本单位人员实施奖励。=4\*GB3④编标补助和标书质量考核：工程公司可采用计件补贴、计日补贴等方式对编标人员发放编标补助，并制定具体标准对标书质量进行考核奖罚。=5\*GB3⑤工程监管考核：区域指挥部可依据项目安全、进度、质量、经营费缴纳情况等，对辖区内在建项目的项目经理进行考核奖励。4、先进单位和先进个人：根据各经营单位年度绩效考核情况，评选经营工作先进单位和先进个人，先进单位颁发奖牌，先进个人颁发证书并给予2000元/人奖励。年度经营承揽指标考核未达到100％的单位，其主管领导不参与经营工作先进个人评选；年度经营承揽指标考核未达到60％的单位，所有人员不参与经营工作先进个人评选。5、集团公司经营部门年度备用金为100万元。6、分工包保片区集团公司副职领导在区域经营活动中所发生的相关费用，除工资、奖金、差旅费在集团公司机关发放外，其余费用在其分管的区域指挥部列销。经营工作创新第三十三条创新经营理念。树立多元经营理念，推进企业由单一的施工承包商向施工总承包商、新型产业投资商、城市运维服务商的转变；树立高端经营理念，强化与各省市区主要领导和投资代建平台一把手、各行业部门主管、各铁路集团主要领导的对接，定期拜访，密切联系，维系高端人脉，开展高端经营；树立经营城市理念，由经营项目向经营城市转变，全面推进城市经营，把经营城市作为企业经济增长、任务规模增长的主要来源，重点是与宜居城市、智慧城市、特色小镇、乡村振兴等相关的城市综合体项目；树立客户经营理念，强化核心客户管理与维护，提升核心客户新签合同额在经营承揽中的占比，打造一批能为企业持续提供任务来源的核心客户群；树立协同经营理念，以股份公司利益最大化为着力点,依靠价值牵引与股份公司区域平台和投资集团精诚合作,通过超值服务和超值贡献分享经营成果；树立精准经营理念，在全局上谋事、关键处落子，在有鱼的地方撒网，把有限的经营资源向“地肥水美”的地方集中，加快培育核心优势市场和核心支柱区域。第三十四条创新经营模式。坚持规范深入推进区域经营、大力拓展投融资经营的“双轮驱动”战略，积极探索新型经营模式，快速适应市场发展，借助优质社会资源提升企业竞争力。依托具体的PPP、EPC等项目，寻求与优质投融资平台、地方龙头企业、专业设计院等开展合作，并逐步建立长期的伙伴关系，优势互补共赢发展。科学分析、全面论证、探索尝试企业混改，聚焦市场、激发活力，以小投入撬动大市场。第三十五条创新经营领域。坚持做大做强主业经营，同时积极向新专业、新领域延伸，深入研究国家军民融合、国家新区、国家开发区、现代城市集群建设、绿水青山环境治理、铁路沿线土地综合开发等国家战略和发展部署，积极跟踪开发海绵城市、综合管廊、河湖海综合治理、铁路二级市场、城市轨道运营、城市保障房建设等基建投资新兴市场，延展经营领域，提升经营规模。第三十六条创新经营管理。实施部门接口管理，打通部门业务流阻梗，优化业务审批流程，提高工作效率；实施清单管理，建立各部门各层级的责任清单、权力清单和负面清单，明确责任、优化服务、提高效能；实施绩效管理，以目标为导向，建立科学、公正、务实的绩效管理制度，加大奖励刺激，有效提高经营人员的工作主动性、积极性和创造性，营造争创标杆、争当先进的积极氛围，促进经营指标完成。实施指标认领管理，全集团各级领导干部及机关职能部门，充分利用对外工作联系建立的人脉和信息资源，积极主动寻求并提供项目信息，承担一定承揽指标，协助市场开发和经营工作。第三十七条创新经营方法。开展阳光、绿色经营。一是提高项目管理水平，在项目施工中建功立业，为业主打造品质工程；二是积极稳妥消化业主的施工资源；三是在科技创新和技术提升上给予业主支持和帮助，成为业主创新试验田。保障措施第三十八条政策支持保障。区域指挥部是集团公司的派出机构，专职经营承揽，集团公司从政策层面保障区域指挥部的职责专一。出台专门政策解决区域指挥部留存完工项目