某房地产集团核心业务流程详解课件

某房地产集团核心业务流程（详解）某房地产集团核心业务流程（详解）本次讨论会议题凯捷对流程的理解x达目前流程体系存在的问题和改善的基本思路梳理集团业务流程结构，明确一二级业务流程类目和接口关系根据流程类目，分派相关部门撰写业务流程视图、流程说明文件及标准化范本本次讨论会议题凯捷对流程的理解目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达管理流程改善讨论目录流程及流程体系流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系行动1第三/四级流程一级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系行一级流程明确了企业活动的主要功能7、售后服务流程6、销售流程5、产品/市场推广流程4、物流运作流程3、研发流程产品市场定位产品信息行业/市场信息行业/市场技术需求信息行业方案选型测试/售中调试BUG/疑难杂症8、技术支持流程营销策略1、市场规划流程2、产品及研发规划流程产品功能规划Roadmap举例一级流程明确了企业活动的主要功能7、售后服务流程6、销售流程二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部运作流程5、产品市场推广流程定义类别5.3市场推广流程5.3.1广告发布流程5.3.3市场推广活动组织流程产品市场广告策划、审批、发布市场推广活动组织、实施、评估规范重新设计制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道5.2产品推广流程5.2.1产品推广资料编制发布流程5.2.2产品知识培训/考核流程制作产品推广培训资料，实施培训并考核优化优化依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等新建5.1产品市场推广计划制定流程5.1.1产品推广计划制定流程5.1.2市场推广计划制定流程依据市场推广费用预算、制定产品推广计划，包括：推广策略、活动计划、资源配置等新建举例二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程管理流程支持流程核心业务流程客户为客户直接提供产品或服务的流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达管理流程改善的基本思路目录流程及流程体系常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下1.审核2.取货3.发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1.收货2.上架3.取货4.包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1.包装2.发运3.结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增典型案例等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能为顾客创造满意的价值久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但比通过省中心有效在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下1.审核企业营销总部常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：典型案例常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益两个平行业常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品设计方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市典型案例常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间新药推出计划仅实验一项流程设计应充分考虑质量、速度和成本三个基本要素，最终提高企业经营效益速度效益成本质量流程改善的目的：流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法满足客户流程设计应充分考虑质量、速度和成本三个基本要素，最终提高企业流程改善应遵循以下原则明确定义职责关系，明确主导与协作关系避免职责不清，互相推诿尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接重复剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（减少事件流）使企业对内部和外部客户反应速度加快减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费，尽可能的并行各部门工作建立工作过程监督检查机制只有工作的成果符合标准和要求，工作才告完成在流程运作中建立绩效考核和激励机制提供流程优化、运行的约束和动力流程改善应遵循以下原则明确定义职责关系，明确主导与协作关系目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达流程改善研讨目录流程及流程体系x达过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程绩效不明确，缺乏流程体系运转的基础流程环境集团对区域公司管控力度不足人力资源匮乏，尤其是专业人才和管理人才组织分工和职责不清晰权限不明确流程重心没有明确的流程重心与关键控制点流程重心控制主要在区域公司与集团缺乏明确的流程接口流程环境不清晰，流程重心不明确，流程绩效无从谈起流程绩效管控模式不清晰，集团对区域公司的管控要点不明，管控力度不足，集团层面的流程存在缺乏基础流程重心在下属公司，因此现有流程主要是区域公司的业务运作流程组织分工和职责不清，难以明确集团和区域公司之间及不同部门之间的流程节点分工配合没有绩效目标指导约束，流程实施效果无法评估没有组织、人力资源保障流程的实施主要问题业务模式追求快速扩张的不合理运作x达过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程而x达目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业务进行有效的管理和支持，也造成了企业运作中的一系列问题投资决策流程投资决策缺乏相关职能部门支持投资决策缺乏相关研究和经济测算等功能性支持决策程序缺失，不能发挥集体决策的作用计划预算流程集团范围内的年度计划预算缺失估算过于粗略，概算缺失，项目预算流于形式且滞后预算缺乏滚动修正，工作中也没有按照预算执行财务管控流程集团无法及时准确获取所需财务信息集团对于下属公司难以进行财务监控和资金协调预决算基础和费用控制标准的缺失，审计目前仅限于帐面审计绩效管理流程绩效指标缺失，缺乏量化指标缺乏合理的绩效考核制度和程序，考核流于形式考核结果难以实施，绩效与奖惩关联不大战略规划流程目前集团战略规划主要依靠高总个人思考设定了宏伟的战略目标，缺乏实施手段和实施计划支撑战略没有滚动调整而x达目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业现有业务流程具有一定的合理性，但没有规范的流程格式，不能体现事件流向，总负责人，输入输出，时间约定和部门配合等因素二十三、材料采购流程一、甲供材料应按合同内容，并对照招标文件注明内容，由采供部门负责采购。二、采供部门应根据工程进度制订采购计划，并随工程进度变化及时调整。三、采购材料在符合技术规范的前提下，应多询价、比价、遵循质优价廉的原则。四、采购方法

1、五万元以下的材料采购，填制采购申请表，应由3家以上（含3家）的优惠报价单，由采购部门择优确定采购单位，书面建议报公司主管领导批准。

2、五万元以上的材料采购，要采用投标形式决定供货单位。采供部门负责起草招标文件，其内容应有质量、规格、数量、进度要求及给予优惠的条件说明，经总工程师批准后，将招标文件提供给投标人，投标人应具备经济实力和供货能力，投标时有甲方采供人员、专业人员等三人参加。

3、甲供材料不论采购数量多少，均应签订合同或协议，经办人及主管领导签字后加盖公章或合同专用章。五、甲供材料现场验收

1、由甲方现场工程对口管理员会同乙方进行验收，核对无误后，甲、乙方同在回单上签字，并把回单原件报甲方财务。2、甲、乙方如对材料质量、规格、数量有异议时，要提出书面意见（或口头说明）报总工程师协调处理。3、若不能按计划时间供贷，采供人员应提前告知有关部门说明原因，以便采取应对措施。六、材料采购要严格控制数量，不能超购。合理占用采购资金按财务制度办理货款支付手续没有规范的流程图和流程说明文件没有体现流程动作流向流程没有总负责人流程中没有明确各部门之间的配合缺乏时间约定缺乏相关输入输出明确了流程阶段负责人体现了一定部门分工更像是流程制度文件，具有相关规定和权限合理性主要问题现有业务流程具有一定的合理性，但没有规范的流程格式，不能体现流程的不规范，带来了x达经营运作各环节的一系列问题流程问题经营运作环节出现的问题流程不能体现各部门的配合，以及集团和区域公司的分工流程各个节点的负责人不明确，缺乏权限支持各个环节的输入输出没有明确的约定，缺乏相关表格支持流程各环节执行没有时间约定各项工作的展开没有流程指导和约束，依靠个人关系和影响工作流程混乱造成业务运作时职责不清楚，出现能者多劳的情况区域公司向集团上报的材料达不到集团的要求影响进度容易出现各参与部门相互推诿责任，缺乏明确的相关责任人关键业务环节进度难以把握和考核举例流程中没有界定营销部门参与，如何参与，提交哪些工作成果，相关负责人以及制度约定的奖惩流程中没有界定产品研究职能，以及相关负责部门，负责人规划需求与市场需求不匹配流程的不规范，带来了x达经营运作各环节的一系列问题流程问题经本次项目，凯捷与x达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、区域公司和项目公司三级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益本次项目，凯捷与x达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构未来x达集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心”功能现状未来战略中心+投资中心+业务运作中心战略中心+投资中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对所投资业务的战略监控和协调功能投资中心搭建统一的集团投资平台统一行使集团对外的投资管理职能业务运作中心集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能未来x达集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发根据此种定位，房地产开发主业及房地产相关业务采用偏操作导向的管控模式*：上市公司应是战略导向，通过董事会进行管理x达各业务的管控导向建议子公司业务独立性强弱母公司控制力弱强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工公司软件传媒房产金融物业管理营销代理操作导向控股/全资开发企业合作开发企业偏操作导向控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部－区域公司－项目公司间的功能配置和权限划分得以实现营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化战略导向上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点发展业务，以战略规划进行管理软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理财务导向轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司材料贸易商业经营上市公司房产中介根据此种定位，房地产开发主业及房地产相关业务采用偏操作导向的招投标管理确定了房地产集团的组织架构，区域公司暂时沿用现有架构营销策划中心研发技术中心董事长/总裁下属公司研展策划营销管理市场研究预算决算中心工程管理部品配置规划设计成本管理房地产集团架构建议上市公司上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导区域公司项目公司项目公司客服管理房地产集团总经理总经济师依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设：强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行总经济师主持房地产集团的成本控制工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等进行指导监督通过业务线对下属公司进行业务指导与控制总经济师负责预算决算中心与研发技术中心的技术协调和业务指导，主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施监督总经济师下不设部门，各中心设置专业人员与其接口招投标管理确定了房地产集团的组织架构，区域公司暂时沿用现有架客户内控体系战略管理、计划预算研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，区域公司积极参与并给予相应的研究和信息支持人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链区域公司规划设计研发策划集团总部主要管理工具关键管理功能项目公司宏观研究：拟订业务板块的发展战略产业战略研究（建立行业资料库、统一市调）当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究开发拿地：建立土地储备体系和土地拓展渠道项目市场调研，拟订《项目建议书》和《可行性研究报告》，组织内部项目评审会，并提交决策委员会审批主导拿地，协助下属公司报建市场信息和经验支持协助拿地主导土地证件办理策划定位：主持项目策划定位，制定总体策划报告配合集团项目策划定位项目经理参与项目拓展策划定位客户研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，区域公司客户内控体系战略管理、计划预算规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到区域公司人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链区域公司规划设计研发策划集团总部主要管理工具关键管理功能项目公司产品研究产品研究，制定统一的产品标准建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系规划设计提出规划设计需求主持项目规划设计，并组织会审监督设计院制定项目概算参与配合规划设计主持报批报建项目经理参与标准制定制定管理标准与监督实施建立并维护设计领域战略合作伙伴关系施工图审查参与施工图会审主持施工图设计组织施工图会审项目经理参与规划设计施工图设计客户规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控客户内控体系战略管理、计划预算工程管理环节，运作重心在区域公司和项目公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链区域公司规划设计研发策划集团总部主要管理工具关键管理功能项目公司施工管理参与制定并审批项目总控计划书现场抽检成本管理建立成本管理体系，建立成本信息数据库建立目标成本执行追踪体系和预警机制监督审核项目预算和决算施工管理主持编制项目总控计划书主持项目竣工验收，备案工程竣工资料成本管理目标成本的分解与细化，组织实施主持项目预算和决算施工现场管理现场签证、监理配合预算、决算关系维护建立并维护战略供应商/合作伙伴建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台招投标管理主持招标标准制定和及合同签署监督招标过程主持设计招标编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈主持采购、施工和监理招投标活动主持景观设计和建设现场零星采购工程管理采购管理客户工程管理环节，运作重心在区域公司和项目公司，房地产集团主客户内控体系战略管理、计划预算营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，区域公司和项目公司负责具体操作人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链规划设计研发策划集团总部主要管理工具关键管理功能项目公司营销管理主持制定集团整体的营销战略，并监督实施审批项目的营销方案和产品定价品牌管理拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI规范审核协调区域公司、项目品牌推广方案，并监督实施营销管理参与制定项目的营销方案和产品定价品牌管理统一管理媒介战略合作伙伴关系主持媒体略采购谈判，协助项目公司的媒体采购活动拟订项目品牌的推广方案，并实施主持具体的媒体采购活动客户服务制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施销售管理销售流程的执行管理销售人员的统一调度管理客户服务统一的客户投诉管理物业管理主持现场销售和客服营销管理客户服务区域公司客户营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、在此基础上建立规范的管理流程和业务流程体系，明确责任人，部门职责权限，时间约定与输入输出，并体现关键节点控制总负责人与阶段负责人流程部门职责与权限界定流程时间约定流程输入输出流程规范注：凯捷已经完成了管理流程的撰写以及与业务流程的接口界定，将在后期和相关部门沟通确认而业务流程体系建设和梳理将由x达各位同仁共同完成，凯捷进行辅助和指导在此基础上建立规范的管理流程和业务流程体系，明确责任人，部门制作流程的图例动作离页符文件表单流向决策备注流程图图例1212制作流程的图例动作离页符文件表单流向决策备注流程图图例121通过流程视图反映流程规范，以投资决策管理流程示例投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总负责人：董事长审核:签署：决策委员会营销策划中心财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监董事长营销策划中心总监营销策划中心总监董事长非开发类业务，及涉及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的业务由战略管理部牵头，其他房产开发类业务由房地产集团营销策划中心牵头发现项目信息五天内必须提交项目建议书项目信息初步评估拟订《项目建议书》评审寻找新项目信息或修改项目建议书否决通过否决通过项目立项三年战略规划立项调研，成立项目评估小组拟订《可行性研究报告》，完成投资估算和总体策划决策寻找新项目信息或修改可研报告1部门配合时间约定流程输出流程输入2策划定位流程流程接口通过流程视图反映流程规范，以投资决策管理流程示例投资决策流程然后通过流程说明文件进行详细界定1 目的、范围及适用为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为x达集团，自2005年7月1日起执行2 职责投资决策流程的总责任人是集团董事长营销策划中心为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写决策委员会是投资决策的主体（成员根据需要并不固定人选，决策遵循多数通过原则，董事长具有一票否决权）研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3 流程概要营销策划中心主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目建议书》作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理营销策划中心为主导，与研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位共同成立项目评估小组营销策划中心负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究报告》。该环节责任人是营销策划中心总监提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是集团董事长4 相关流程交付品《项目建议书》：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议《可行性研究报告》：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性流程说明文件然后通过流程说明文件进行详细界定1 目的、范围及适用流程说明流程改善是一个持续改进的过程，凯捷认为，本次项目首要任务是帮助x达集团梳理和规范开发业务流程体系，使之具有可操作性业务流程重组业务流程优化业务流程建立和规范优化阶段评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本战略转型阶段全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化规范阶段建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对业务流程体系进行梳理和规范本次项目目标流程改善是一个持续改进的过程，凯捷认为，本次项目首要任务是帮凯捷认为x达核心业务流程可以形成以下二级流程架构A.3项目定位流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控计划制定流程D.2销售管理流程C.10竣工验收流程C.8成本管理流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D.4项目后评估流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程二级流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6进度管理流程C.7质量管理流程C.9变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招投标流程A.1项目建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招投标流程B.2设计招投标流程C.5监理招投标流程D.2营销定价流程凯捷认为x达核心业务流程可以形成以下二级流程架构A.3项目定流程内容和任务界定－1A.1项目建议流程A.2项目可研流程A.3项目定位流程内容流程负责部门对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定《项目建议书》，建议立项调研或放弃子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及项目建议书范本立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成《可行性研究报告》作为拿地决策的依据子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议B.1规划需求制定流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定《规划建议书》，明确提出规划需求子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及相关表单子集团研发技术中心制定流程图、说明文件及规划建议书范本流程内容和任务界定－1A.1项目建议流程A.2项目可研流流程内容和任务界定－2B.3规划设计管理流程B.4施工图设计会审流程内容流程负责部门子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审子集团研发技术中心制定流程图、说明文件区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审区域公司开发建设部制定流程图、说明文件C.1总控计划制定流程从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定《项目总控计划书》，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控计划书范本B.2设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核子集团研发技术中心制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本流程内容和任务界定－2B.3规划设计管理流程B.4施工图流程内容和任务界定－3C.3材料招投标流程内容流程负责部门区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.2施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算南京公司投资预算部制定流程图、说明文件C.4施工招投标流程区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.5监理招投标流程区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核南京公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本流程内容和任务界定－3C.3材料招投标流程内容流程负责部流程内容和任务界定－4C.8成本管理流程内容流程负责部门项目部据《项目执行计划书》和《施工图预算》保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批C.9变更管理流程项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件C.6进度管理流程项目部据《项目执行计划书》保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检C.7质量管理流程南京公司工程技术部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件项目部据《项目执行计划书》保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检流程内容和任务界定－4C.8成本管理流程内容流程负责部门流程内容和任务界定－5内容流程负责部门C.10竣工验收流程区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合C.11竣工决算流程南京公司投资预算部制定流程图、说明文件南京公司工程技术部制定流程图、说明文件区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团预算决算中心协助并监督D.1营销定价流程子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批区域公司营销策划部制定流程图、说明文件D.2营销策划流程区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批南京公司营销企划部制定流程图、说明文件流程内容和任务界定－5内容流程负责部门C.10竣工验收流流程内容和任务界定－6内容流程负责部门D.4物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作D.5项目后评估流程由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写《项目总结报告》，作为集团经验积累南京公司营销企划部制定流程图、说明文件子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本D.3销售管理流程区域公司营销企划部负责销售过程管理南京公司营销企划部制定流程图、说明文件流程内容和任务界定－6内容流程负责部门D.4物业交接流程流程视图模板如下：财务管理流程编号：本流程共页之第

页生效日期:流程协调控制部门：总负责人：审核:签署：责任人备注流程视图模板如下：财务管理流程编号：本流程共页之第页生效流程说明文件模板如下：1 目的、范围及适用为，特制订本程序本程序适用范围为x达集团，自2005年7月1日起执行2 职责流程总负责人是XXXX部门为流程控制协调部门，主持3 流程概要该环节的责任人是XXXX4 相关流程交付品流程说明文件流程说明文件模板如下：1 目的、范围及适用流程说明文件流程培训结束谢谢大家流程培训结束某房地产集团核心业务流程（详解）某房地产集团核心业务流程（详解）本次讨论会议题凯捷对流程的理解x达目前流程体系存在的问题和改善的基本思路梳理集团业务流程结构，明确一二级业务流程类目和接口关系根据流程类目，分派相关部门撰写业务流程视图、流程说明文件及标准化范本本次讨论会议题凯捷对流程的理解目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达管理流程改善讨论目录流程及流程体系流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果的一系列的管理或业务活动输入资源输出结果（目标）活动1活动2活动5活动3活动4流程边界流程“流程”的六个要素：目标、输入资源、人员（岗位）、活动、活动间的相互作用（协作关系）、输出结果。流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资源基础上完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系行动1第三/四级流程一级流程行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动2行动3行动3行动3行动3行动3行动3行动4行动4行动5行动6二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程二级流程从流程层次来看，企业的各种流程的集合是一个多层级的流程体系行一级流程明确了企业活动的主要功能7、售后服务流程6、销售流程5、产品/市场推广流程4、物流运作流程3、研发流程产品市场定位产品信息行业/市场信息行业/市场技术需求信息行业方案选型测试/售中调试BUG/疑难杂症8、技术支持流程营销策略1、市场规划流程2、产品及研发规划流程产品功能规划Roadmap举例一级流程明确了企业活动的主要功能7、售后服务流程6、销售流程二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部运作流程5、产品市场推广流程定义类别5.3市场推广流程5.3.1广告发布流程5.3.3市场推广活动组织流程产品市场广告策划、审批、发布市场推广活动组织、实施、评估规范重新设计制作产品销售工具包并发布到销售、售前及渠道5.2产品推广流程5.2.1产品推广资料编制发布流程5.2.2产品知识培训/考核流程制作产品推广培训资料，实施培训并考核优化优化依据新产品上市计划，制定产品推广计划，包括：产品资料的准备发布时间，产品知识培训等新建5.1产品市场推广计划制定流程5.1.1产品推广计划制定流程5.1.2市场推广计划制定流程依据市场推广费用预算、制定产品推广计划，包括：推广策略、活动计划、资源配置等新建举例二级流程明确部门配合和重要控制节点，而三级流程主要为部门内部从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务流程又包括核心业务流程和支持业务流程管理流程支持流程核心业务流程客户为客户直接提供产品或服务的流程为业务流提供资源保障、服务支持的流程确保经营顺利运行的管理流程，主要包括：战略管理、计划预算管理、财务管理、投资管理、绩效管理等流程业务流程从流程类别来看，企业流程体系包括业务和管理流程两大部分，业务业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达管理流程改善的基本思路目录流程及流程体系常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下1.审核2.取货3.发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1.收货2.上架3.取货4.包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1.包装2.发运3.结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增典型案例等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能为顾客创造满意的价值久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但比通过省中心有效在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：常见的流程缺陷：逐级审批、效率低下1.审核企业营销总部常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益两个平行业务部门互不干涉、各自为各自的经济着想，导致全局受损！A机场B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：典型案例常见的流程缺陷：以部门利益为中心、牺牲公司整体利益两个平行业常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品设计方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市典型案例常见的流程缺陷：动作串行，增加等候时间新药推出计划仅实验一项流程设计应充分考虑质量、速度和成本三个基本要素，最终提高企业经营效益速度效益成本质量流程改善的目的：流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法满足客户流程设计应充分考虑质量、速度和成本三个基本要素，最终提高企业流程改善应遵循以下原则明确定义职责关系，明确主导与协作关系避免职责不清，互相推诿尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）完整的工作增加员工工作积极性和成就感、工作可衡量、减少交接重复剔除对内部客户和外部客户不增值的活动（减少事件流）使企业对内部和外部客户反应速度加快减少工作过程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费，尽可能的并行各部门工作建立工作过程监督检查机制只有工作的成果符合标准和要求，工作才告完成在流程运作中建立绩效考核和激励机制提供流程优化、运行的约束和动力流程改善应遵循以下原则明确定义职责关系，明确主导与协作关系目录流程及流程体系常见流程缺陷及改善的原则和方法x达流程改善研讨目录流程及流程体系x达过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程绩效不明确，缺乏流程体系运转的基础流程环境集团对区域公司管控力度不足人力资源匮乏，尤其是专业人才和管理人才组织分工和职责不清晰权限不明确流程重心没有明确的流程重心与关键控制点流程重心控制主要在区域公司与集团缺乏明确的流程接口流程环境不清晰，流程重心不明确，流程绩效无从谈起流程绩效管控模式不清晰，集团对区域公司的管控要点不明，管控力度不足，集团层面的流程存在缺乏基础流程重心在下属公司，因此现有流程主要是区域公司的业务运作流程组织分工和职责不清，难以明确集团和区域公司之间及不同部门之间的流程节点分工配合没有绩效目标指导约束，流程实施效果无法评估没有组织、人力资源保障流程的实施主要问题业务模式追求快速扩张的不合理运作x达过去的快销业务模式，导致了流程环境不清晰，流程重心和流程而x达目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业务进行有效的管理和支持，也造成了企业运作中的一系列问题投资决策流程投资决策缺乏相关职能部门支持投资决策缺乏相关研究和经济测算等功能性支持决策程序缺失，不能发挥集体决策的作用计划预算流程集团范围内的年度计划预算缺失估算过于粗略，概算缺失，项目预算流于形式且滞后预算缺乏滚动修正，工作中也没有按照预算执行财务管控流程集团无法及时准确获取所需财务信息集团对于下属公司难以进行财务监控和资金协调预决算基础和费用控制标准的缺失，审计目前仅限于帐面审计绩效管理流程绩效指标缺失，缺乏量化指标缺乏合理的绩效考核制度和程序，考核流于形式考核结果难以实施，绩效与奖惩关联不大战略规划流程目前集团战略规划主要依靠高总个人思考设定了宏伟的战略目标，缺乏实施手段和实施计划支撑战略没有滚动调整而x达目前并未形成完整的流程体系，核心管理流程缺失，难以对业现有业务流程具有一定的合理性，但没有规范的流程格式，不能体现事件流向，总负责人，输入输出，时间约定和部门配合等因素二十三、材料采购流程一、甲供材料应按合同内容，并对照招标文件注明内容，由采供部门负责采购。二、采供部门应根据工程进度制订采购计划，并随工程进度变化及时调整。三、采购材料在符合技术规范的前提下，应多询价、比价、遵循质优价廉的原则。四、采购方法

1、五万元以下的材料采购，填制采购申请表，应由3家以上（含3家）的优惠报价单，由采购部门择优确定采购单位，书面建议报公司主管领导批准。

2、五万元以上的材料采购，要采用投标形式决定供货单位。采供部门负责起草招标文件，其内容应有质量、规格、数量、进度要求及给予优惠的条件说明，经总工程师批准后，将招标文件提供给投标人，投标人应具备经济实力和供货能力，投标时有甲方采供人员、专业人员等三人参加。

3、甲供材料不论采购数量多少，均应签订合同或协议，经办人及主管领导签字后加盖公章或合同专用章。五、甲供材料现场验收

1、由甲方现场工程对口管理员会同乙方进行验收，核对无误后，甲、乙方同在回单上签字，并把回单原件报甲方财务。2、甲、乙方如对材料质量、规格、数量有异议时，要提出书面意见（或口头说明）报总工程师协调处理。3、若不能按计划时间供贷，采供人员应提前告知有关部门说明原因，以便采取应对措施。六、材料采购要严格控制数量，不能超购。合理占用采购资金按财务制度办理货款支付手续没有规范的流程图和流程说明文件没有体现流程动作流向流程没有总负责人流程中没有明确各部门之间的配合缺乏时间约定缺乏相关输入输出明确了流程阶段负责人体现了一定部门分工更像是流程制度文件，具有相关规定和权限合理性主要问题现有业务流程具有一定的合理性，但没有规范的流程格式，不能体现流程的不规范，带来了x达经营运作各环节的一系列问题流程问题经营运作环节出现的问题流程不能体现各部门的配合，以及集团和区域公司的分工流程各个节点的负责人不明确，缺乏权限支持各个环节的输入输出没有明确的约定，缺乏相关表格支持流程各环节执行没有时间约定各项工作的展开没有流程指导和约束，依靠个人关系和影响工作流程混乱造成业务运作时职责不清楚，出现能者多劳的情况区域公司向集团上报的材料达不到集团的要求影响进度容易出现各参与部门相互推诿责任，缺乏明确的相关责任人关键业务环节进度难以把握和考核举例流程中没有界定营销部门参与，如何参与，提交哪些工作成果，相关负责人以及制度约定的奖惩流程中没有界定产品研究职能，以及相关负责部门，负责人规划需求与市场需求不匹配流程的不规范，带来了x达经营运作各环节的一系列问题流程问题经本次项目，凯捷与x达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、区域公司和项目公司三级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益本次项目，凯捷与x达共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构未来x达集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发展现状，当前阶段还需要加强其“业务运作中心”功能现状未来战略中心+投资中心+业务运作中心战略中心+投资中心战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对所投资业务的战略监控和协调功能投资中心搭建统一的集团投资平台统一行使集团对外的投资管理职能业务运作中心集团总部强化房地产开发的专业职能建设，整合资源和改善资源配置效率，培育核心竞争力。偏操作导向战略中心强化集团层面的战略管理和业务培育功能，发挥对投资业务的战略监控和协调功能投资中心统一搭建集团的投资平台统一行使集团对外的投资管理职能未来x达集团总部功能定位是战略中心、投资中心。但基于其业务发根据此种定位，房地产开发主业及房地产相关业务采用偏操作导向的管控模式*：上市公司应是战略导向，通过董事会进行管理x达各业务的管控导向建议子公司业务独立性强弱母公司控制力弱强战略导向战略导向操作导向战略导向战略导向战略导向财务导向战略导向战略导向财务导向操作导向财务导向轻工公司软件传媒房产金融物业管理营销代理操作导向控股/全资开发企业合作开发企业偏操作导向控股/全资的开发企业：采用战略偏操作导向，主要通过集团总部－区域公司－项目公司间的功能配置和权限划分得以实现营销代理、房产金融、房产中介、材料贸易：采用战略偏操作，配合开发主业的关键，集团应重点培育孵化战略导向上市公司*：战略导向，通过董事会进行管理，完善法人治理结构物业管理、商业经营：采用战略导向，非集团近期重点发展业务，以战略规划进行管理软件、传媒业务：采用战略导向，处于培育阶段，发展思路尚不明确，以战略规划进行管理财务导向轻工公司：采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报合作开发企业：采用财务导向，追求投资回报，个别公司材料贸易商业经营上市公司房产中介根据此种定位，房地产开发主业及房地产相关业务采用偏操作导向的招投标管理确定了房地产集团的组织架构，区域公司暂时沿用现有架构营销策划中心研发技术中心董事长/总裁下属公司研展策划营销管理市场研究预算决算中心工程管理部品配置规划设计成本管理房地产集团架构建议上市公司上市公司下属企业成立一个区域中心，与房地产集团进行业务接口，接受业务指导区域公司项目公司项目公司客服管理房地产集团总经理总经济师依据偏操作的管控原则，必须加强房地产房地产集团的业务职能建设：强化市场研究、拿地拓展、项目策划、规划设计等核心职能建设审计决算是对下属公司进行有效控制的重要手段，预决算、甲供材料、招投标是成本控制的关键在营销代理公司还未建立以前，以房地产集团的营销策中心作为筹建主体，主要是市场研究、策划定位、品牌管理，以及统一策划各项目的市场推广与营销方案。同时包括制定统一的客服标准、培训及监督执行总经济师主持房地产集团的成本控制工作，对房地产集团的项目估算、概算、预决算等进行指导监督通过业务线对下属公司进行业务指导与控制总经济师负责预算决算中心与研发技术中心的技术协调和业务指导，主持建立房地产集团全面成本控制体系，以及实施监督总经济师下不设部门，各中心设置专业人员与其接口招投标管理确定了房地产集团的组织架构，区域公司暂时沿用现有架客户内控体系战略管理、计划预算研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，区域公司积极参与并给予相应的研究和信息支持人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链区域公司规划设计研发策划集团总部主要管理工具关键管理功能项目公司宏观研究：拟订业务板块的发展战略产业战略研究（建立行业资料库、统一市调）当期国家房地产政策研究和未来政策方向研究开发拿地：建立土地储备体系和土地拓展渠道项目市场调研，拟订《项目建议书》和《可行性研究报告》，组织内部项目评审会，并提交决策委员会审批主导拿地，协助下属公司报建市场信息和经验支持协助拿地主导土地证件办理策划定位：主持项目策划定位，制定总体策划报告配合集团项目策划定位项目经理参与项目拓展策划定位客户研发策划环节，房地产集团主导项目拓展和策划定位，区域公司客户内控体系战略管理、计划预算规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控制关键节点，具体的操作功能下放到区域公司人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链区域公司规划设计研发策划集团总部主要管理工具关键管理功能项目公司产品研究产品研究，制定统一的产品标准建立、维护与规划设计领域的战略合作伙伴关系规划设计提出规划设计需求主持项目规划设计，并组织会审监督设计院制定项目概算参与配合规划设计主持报批报建项目经理参与标准制定制定管理标准与监督实施建立并维护设计领域战略合作伙伴关系施工图审查参与施工图会审主持施工图设计组织施工图会审项目经理参与规划设计施工图设计客户规划设计环节，房地产集团主持规划设计，审查施工图设计，控客户内控体系战略管理、计划预算工程管理环节，运作重心在区域公司和项目公司，房地产集团主要是管理体系的建立和合作伙伴关系的维护人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链区域公司规划设计研发策划集团总部主要管理工具关键管理功能项目公司施工管理参与制定并审批项目总控计划书现场抽检成本管理建立成本管理体系，建立成本信息数据库建立目标成本执行追踪体系和预警机制监督审核项目预算和决算施工管理主持编制项目总控计划书主持项目竣工验收，备案工程竣工资料成本管理目标成本的分解与细化，组织实施主持项目预算和决算施工现场管理现场签证、监理配合预算、决算关系维护建立并维护战略供应商/合作伙伴建立材料/设备需求及供应管理体系及其信息平台招投标管理主持招标标准制定和及合同签署监督招标过程主持设计招标编制材料/设备需求及供应计划及信息反馈主持采购、施工和监理招投标活动主持景观设计和建设现场零星采购工程管理采购管理客户工程管理环节，运作重心在区域公司和项目公司，房地产集团主客户内控体系战略管理、计划预算营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、制定和监督客服标准，区域公司和项目公司负责具体操作人力资源管理财务管理营销客服工程管理开发业务价值链规划设计研发策划集团总部主要管理工具关键管理功能项目公司营销管理主持制定集团整体的营销战略，并监督实施审批项目的营销方案和产品定价品牌管理拟订集团品牌战略及实施方案，制定品牌推广的VI规范审核协调区域公司、项目品牌推广方案，并监督实施营销管理参与制定项目的营销方案和产品定价品牌管理统一管理媒介战略合作伙伴关系主持媒体略采购谈判，协助项目公司的媒体采购活动拟订项目品牌的推广方案，并实施主持具体的媒体采购活动客户服务制定客户服务流程和标准（包括物业服务、销售管理等），并组织培训、监督实施销售管理销售流程的执行管理销售人员的统一调度管理客户服务统一的客户投诉管理物业管理主持现场销售和客服营销管理客户服务区域公司客户营销客服环节，房地产集团主要是关注于营销管理和品牌管理、在此基础上建立规范的管理流程和业务流程体系，明确责任人，部门职责权限，时间约定与输入输出，并体现关键节点控制总负责人与阶段负责人流程部门职责与权限界定流程时间约定流程输入输出流程规范注：凯捷已经完成了管理流程的撰写以及与业务流程的接口界定，将在后期和相关部门沟通确认而业务流程体系建设和梳理将由x达各位同仁共同完成，凯捷进行辅助和指导在此基础上建立规范的管理流程和业务流程体系，明确责任人，部门制作流程的图例动作离页符文件表单流向决策备注流程图图例1212制作流程的图例动作离页符文件表单流向决策备注流程图图例121通过流程视图反映流程规范，以投资决策管理流程示例投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：营销策划中心总负责人：董事长审核:签署：决策委员会营销策划中心财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监营销策划中心总监董事长营销策划中心总监营销策划中心总监董事长非开发类业务，及涉及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的业务由战略管理部牵头，其他房产开发类业务由房地产集团营销策划中心牵头发现项目信息五天内必须提交项目建议书项目信息初步评估拟订《项目建议书》评审寻找新项目信息或修改项目建议书否决通过否决通过项目立项三年战略规划立项调研，成立项目评估小组拟订《可行性研究报告》，完成投资估算和总体策划决策寻找新项目信息或修改可研报告1部门配合时间约定流程输出流程输入2策划定位流程流程接口通过流程视图反映流程规范，以投资决策管理流程示例投资决策流程然后通过流程说明文件进行详细界定1 目的、范围及适用为规范集团投资决策，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为x达集团，自2005年7月1日起执行2 职责投资决策流程的总责任人是集团董事长营销策划中心为流程控制协调部门，主持调研、评估，项目建议书和可行性研究报告的撰写决策委员会是投资决策的主体（成员根据需要并不固定人选，决策遵循多数通过原则，董事长具有一票否决权）研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位作为项目评估小组成员共同完成可行性研究报告3 流程概要营销策划中心主持对土地进行初步调研和评估，五个工作日之内制定《项目建议书》作为子集团总经理立项决策的依据。该环节责任人是营销策划中心总监子集团总经理决策是否立项。该环节责任人是子集团总经理营销策划中心为主导，与研发技术中心、预算决算中心、集团财务中心及外部设计单位共同成立项目评估小组营销策划中心负责可行性研究总论撰写，领导项目小组于十五个工作日内共同完成项目《可行性研究报告》。该环节责任人是营销策划中心总监提交决策委员会审批，决定修改可研或项目立项。该环节责任人是集团董事长4 相关流程交付品《项目建议书》：对土地、经济和地块环境、当地房地产市场与竞争格局、初步定位的建议《可行性研究报告》：项目背景、项目初步定位、容积率绿化率和户型配置、项目投资、成本与收益估算、集团资金安排的可行性流程说明文件然后通过流程说明文件进行详细界定1 目的、范围及适用流程说明流程改善是一个持续改进的过程，凯捷认为，本次项目首要任务是帮助x达集团梳理和规范开发业务流程体系，使之具有可操作性业务流程重组业务流程优化业务流程建立和规范优化阶段评估现有流程的绩效，在现有流程环境下，优化流程，提高流程的运作效率，降低流程成本战略转型阶段全面评估流程，根据战略重新涉及和整合流程，适应新的战略和变化规范阶段建立规范化的流程，使工作例行化，并减少不增值的活动凯捷认为，业务流程建设按变革程度可分为以下三个层次在组织结构调整的前提下，以价值链为基础，对业务流程体系进行梳理和规范本次项目目标流程改善是一个持续改进的过程，凯捷认为，本次项目首要任务是帮凯捷认为x达核心业务流程可以形成以下二级流程架构A.3项目定位流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控计划制定流程D.2销售管理流程C.10竣工验收流程C.8成本管理流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D.4项目后评估流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程二级流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6进度管理流程C.7质量管理流程C.9变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招投标流程A.1项目建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招投标流程B.2