《央企项目采购风险管理研究（论文）》

央企项目采购风险管理研究摘要在中国经济迅速发展的现阶段，央企同其他企业一样对于采购市场也越来越有多种选择。为了能够与不断变化的采购市场相匹配，央企对于项目采购的问题必须重视，对于经营战略的选择也要视为重点。央企不仅要对企业的内部进行控制，此外也要对除公司以外的其他可在操控范围内的事物进行控制。而供应商控制正日益成为公司的重点，并逐渐受到包括央企在内的企业的关注。。鉴于央企不同于一般企业的性质，本文以一个中心企业为例，探讨中央企业在项目采购风险管理与控制中存在的问题，并最终提出一些建议。关键词：央企；项目采购；风险管控引言自1978年开始,特别是近年来,我国中央企业经过企业改革,在一定程度上得到振兴。某些央企的快速发展也为我国经济的发展添了一份力。但是近年来,我国中央企业的发展已经逐渐暴露出来。据有关统计,2014年,54家中央企业亏损45.6%,同比增长23.2%,增速22.3%。其余46%的企业,亏损情况可能更为严重。建立科学的现代供应链理念和新的采购模式对中央企业项目采购管理十分必要的。在这种情况下,中央产业应结合自身条件和特点,在项目采购过程中,寻找适合自身发展的途径。风险是社会实践中的客观现象。其本质和核心特征是不确定性。它会给个人或组织带来一定程度的损失或不利影响。对于采购风险问题的注意最早是在1980年Kraljic根据外部供应市场的复杂环境对供应环节的风险进行了说明。他曾把风险产生原因分类为：供货短缺、原材料替代、产品技术变革，竞争壁垒、物流运输途径以及需求供应情况。此后，Zsidsin和Ellram进一步讨论了选择供应商失败的企业风险来源，并归纳为供应风险。供应风险是指买方在采购过程中遇到供应商供应错误的可能性,其最终结果将导致企业无法获得满足自身发展需要的外部资源,从而威胁到企业的生存和发展本文的采购风险管理与控制研究借鉴了这样一种理论观点,研究主要集中在供应商选择部分。在大量的国内外研究文献中,对采购风险的探讨主要集中在企业自身的外部采购行为上,而对供应风险的研究则主要针对供应商的综合资质和供应市场的变化,虽然研究的出发点不同,但在探讨企业外部资源管理与控制的风险功能时,二者在很大程度上具有相同的意义。从以上理论上看,我们可以了解到对于供应商的选择问题是采购风险较为重要的原因之一。因此,本文研究的项目采购活动的风险可以定义为:央企对于项目实施而进行采购时,由外部供应商造成的潜在风险和损失,其结果将导致公司无法达到预期的项目范围,进度和质量要求。二、基础理论2.1采购风险概述对于采购风险的定义简单来说就是在企业项目实施过程中要对项目材料进行购买，而特指的在购买中所存在的现有的或是潜在的风险，主要有三大类：人为造成的风险、经济状况造成的风险、自然存在的不可避免的风险。尤其是指因为在一些不可控的因素下造成的原材料的缺失或是购买资金的预算问题。也就是说供应商对于货物的供应能力的降低而造成的供应链的断裂，要么是货物缺少，要么就是库存积压，或者是采购人员失败或供应不足等。商与商之间存在不诚实甚至违法性。所有这些因素都将影响采购预期目标的实现。2.2项目采购风险类型一些学者对项目采购风险的划分持有不同的观点：一是外部风险，二是内部风险。从最近的研究文献中,我们可以得知,内部和外部风险通常被分为以下几类。外部风险是指在采购过程中不可避免的由采购过程以外的其他因素引起的风险。一般包括:质量风险。项目中的供应商因缺乏实际生产能力或追求企业利润最大化而不能满足项目合同规定的要求。交货延迟的风险。供应商与项目进度计划配合组织的生产管理能力不足或失误,致使按期交货晚于合同规定的时间,买方未按计划进度计划接受供应商提供的材料，造成项目采购延误的风险。价格风险。在采购的过程中也有在两种关于价格的风险：包括几个供应商暗箱操作相互结盟，使得投标得环境发生变化,然后再继续与其他供应商进行同谋从而最终的结果就是把投标的价格提升;其次就是在购买方的购买环境发生变化的条件下,价格适合大量采购和囤积物品，但在不久的将来,市场价格下降,这就带来了项目采购的风险。三、央企项目采购风险管理的问题与建议3.1项目采购风险管理的问题国内建筑施工企业普遍考虑施工风险,但低估了采购风险,特别是在缺乏严格的供应商选择评价体系的情况下。不估计跨国采购的潜在风险和运输风险;降低采购风险管理项目的效益是必要的,也是切实可行的。因为企业对于采购风险管理的相关知识和采购风险管理技术之间的匹配性的认识不够，企业的风险管控人员采用的是较为宽泛的采购风险的分析和相关的简单管理技术，一般情况下就是运用个人经验、主观直觉判断等。考虑到这种情况，企业应该立刻针对不同的项目特性对其风险采购进行较为专业的严密的分析与评估，对评估方法的选取应该更具科学性与规范性。3.2相关建议加强中央企业的采购管理，要求中央企业采购经理人始终明确中央企业采购的过程中可能的风险和不利影响。在实施采购项目之前，要详细、详尽、充分考虑可能的风险，加强事前、预测、监测，采取有效措施防范和减弱风险。一，加快央企采购制度改革及构建工作评价体系。防范和减弱央企采购风险的根源在于加快央企采购制度改革的进程，调节各方面的关系，建立和完善监督和制衡机制，减少风险积累。此外,央企采购工作的评价指标体系和央企采购风险预警机制也应该考虑到包,这是因为不仅考虑了不可抗的因素导致央企采购风险,而且对于强化企业内部利润价值也具有较为重要的意义。风险成为现实的主要原因是缺乏有效的风险防范机制。这就需要进一步建立和完善中央企业采购管理评价指标体系，提高相关人员的机会成本，建立中央企业采购风险预警机制。二，健全央企采购预算编制和操作制度。财政部门编制的预算草案的部门，要充分考虑到央企现阶段的详细的预算的采购方式,依照相应的严格的已严格按照批准的预算的组织和实现法定审批程序,除特殊情况外,不得改变采购项目。采购单位应当按照工作要求，经中央企业采购预算的法律程序批准，向财务部门提交年度采购计划，经审查后批准财务部门。对科学的经营和管理过程的建立也是极为重要的一点，要考虑的有预算内容、购买材料、支付方式、核算财务等,这每个操作的环节都对最后的最终的结果产生较大的影响。对中央企业的评价中，要实施预算督促中央企业采购，质量部在采购中要注意控制央企的支出，以节省采购成本，减少财政支出，加强对预算分配的控制，使用和决策的目的。四、总结本研究是基于一个中央企业来讨论的,因此其提出的一些方法很可能只适用于一些中央企业或某些行业,缺乏通用性。此外,由于完善的管理体系还没有得到实践的充分验证,所以有很多细节不是很完善。今后还有许多方面需要进一步研究,包括以下几个方面:根据实际情况将匹配不同项目的采购管理模板,程序和方法进一步规范和细化如何在实施供应商分类管理的前提下加强供应商关系管理。项目采购风险管理体系建立后如何在全公司顺利开展工作。参考文献[1]LyonsT,SkitmoreM.ProjectriskmanagementintheQueenslandengineeringconstructionindustry:asurvey[J].InternationalJournalofProjectManagement,2004,22(1):51-61.[2]WardS,ChapmanC.Transformingprojectriskmanagementintoprojectuncertaintymanagement[J].InternationalJournalofProjectManagement,2003,21(2):97-105.[3]安智宇.面向不确定环境的大型工程物资采购管理机制与决策问题研究[D].南京大学，2014.[