平衡计分卡7749239394课件

平衡计分卡

（Balancedscorecard，BSC）平衡计分卡

（Balancedscorecard，BSC1一、平衡记分卡的基本涵义（一）企业绩效评估的阶段“主观评估”阶段“德能勤绩”阶段“量化评估和目标评估”阶段（二）企业绩效评估存在的问题员工、部门、企业的绩效脱节短期绩效与长期战略目标脱节体系不完整、指标不科学，相互间孤立和静止绩效管理流程不通畅一、平衡记分卡的基本涵义（一）企业绩效评估的阶段2（三）平衡计分卡的概念平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度是战略管理和执行的工具；是先进的绩效衡量工具；是进行有效沟通的重要方式；是一种规范化的管理制度将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标（KPI）使绩效评估成为企业战略管理的组成部分KPI指标指向企业成功的关键要点平衡记分卡的产生与发展（三）平衡计分卡的概念3二、平衡计分卡的核心思想公司愿景战略目标目标导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？二、平衡计分卡的核心思想公司愿景目标导向动力推进企业价值财务4平衡计分卡的因果关系链财务客户内部流程学习与成长净资产收益率净资产收益率净资产收益率作业质量作业周期员工技能平衡计分卡的因果关系链财务客户内部流程学习与成长净资产收益率5（一）以财务绩效为角度树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标考虑企业增长、价值回报以及风险等战略（一）以财务绩效为角度6（二）以客户价值为角度树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标创造需求多样化和差异化的战略

（二）以客户价值为角度7（三）以内部运营为角度树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念保持内部业务流程和管理流程的顺畅明确竞争优势和发展方向，有效运用内部资源以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标各种业务流程满足企业价值实现、顾客及股东需求的优先战略

（三）以内部运营为角度8（四）以学习成长为角度树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标支持公司变化、革新和成长，提升企业持续发展能力的战略

（四）以学习成长为角度9三、平衡计分卡的作用（一）内外部之间的平衡把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标三、平衡计分卡的作用（一）内外部之间的平衡10（二）结果与动因之间的平衡既有利润、市场占有率等评估结果的指标又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致结果出现的动因性评估指标（三）主客观衡量之间的平衡既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标（四）长短期目标的平衡既包括利润等短期评估指标又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标（二）结果与动因之间的平衡11四、平衡计分卡的适用性适用于面临较大竞争压力并感知这一压力的企业适用于以目标、战略为导向的企业（能够对战略目标层层分解，部门、团队和个人的目标达成一致）适用于具有协商式领导体制的企业适用于其他配套制度健全的企业（如财务核算体系、内部信息平台、岗位权责划分、业务流程管理等）四、平衡计分卡的适用性适用于面临较大竞争压力并感知这一压力的12五、需要注意的问题切忌照搬照抄，要量身定做提高企业管理信息的质量正确对待投入成本与收益之间的关系要与奖惩制度结合高层管理人员全面介入管理者授权和全员参与组织结构协调反复沟通，不断修正五、需要注意的问题切忌照搬照抄，要量身定做13六、平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效客户价值内部运营学习成长六、平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效14平衡计分卡举例关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入增长销售额40%财务部20%利润增长率20%财务部10%加强费用控制成本降低率率40%财务部、生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%提高客户满意度客户保持率25%营销部5%客户获得率25%营销部5%内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部、营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%生产部、研发部6%设备更新投资额10%生产部、研发部2%学习成长10%确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%平衡计分卡举例关键绩效区域一级工作目标关键绩效指标二级计算方15（一）关键绩效区域是指直接与发展战略相关的责任和价值领域概括为：追求财务绩效、创造客户价值、改善内部运营、组织学习和成长四大关键绩效区域它们的排列顺序代表企业价值创造、绩效提升的过程（二）一级权数代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和优先顺序其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的经验判断用百分比加以明确界定要经得起反复推敲和集体讨论的检验（一）关键绩效区域16（三）工作目标是指当期在相应关键绩效区域的重点工作明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键任务首先明确什么是正确的事情，然后追求把事情做正确（四）关键绩效指标是指选择合适的关键绩效指标来评估界定的重点工作有针对性、创造性地选定恰当的指标名称和指标形式指标的选择以适用为前提，在于精不在于多，不能为量化而量化（三）工作目标17（五）二级权数其作用类似于一级权数二级权数代表同一关键绩效区域的各个KPI的相对重要性（六）计算方法是指明确定义每一个KPI的具体衡量方法，即计算公式可以进一步补充界定KPI的涵义（七）数据来源是指从机制上保证基础数据的日常记录和积累明确界定KPI所需客观数据的责任人和责任部门（五）二级权数18（八）目标值包含两方面内容：一是明确规定KPI理想水平的度量值；二是明确给定具体的考核标准。评估实务中的标准结构KPI实际水平绩效结果绩效等级区间状态分值

**——**显著超标（优秀）5**——**超标（良好）4**——**达标（合格）3**——**未达标（差）2**——**严重未达标（极差）1

（八）目标值19（九）加权绩效权数每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权数×其对应的二级权数平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为100%绩效评估结果=绩效分值=Σ(每一个KPI的等级分值×加权绩效系数)绩效分值往往运用于评定绩效工资或绩效奖励总额，往往采用以下评定模型：部门绩效工资总额=目标绩效工资×（部门当期绩效分值/及格绩效等级分）部门绩效奖励总额=目标奖励额×（部门当期绩效分值/及格绩效等级分）（九）加权绩效权数20七、绩效目标的设定（一）绩效目标的定位分别从财务绩效、客户价值、内部过程、学习成长四个战略性角度（纬度）；以及从时间、数量、质量、成本四个技术性角度（经度）来描述七、绩效目标的设定（一）绩效目标的定位21子分公司战略目标财务客户内部学习集团公司战略目标财务客户内部学习集团公司年度经营目标集团公司级平衡记分卡KPI集团公司各部门年度工作目标部门级平衡记分卡KPI子分公司年度经营目标公司级平衡记分卡KPI部门年度工作目标部门级平衡记分卡KPI个人年度工作目标个人级平衡记分卡KPI（二）工作流程子分公司战略目标财务客户内部学习集团公司战略目标财务客户内部22（三）总体原则经营目标服从并服务于战略目标局部目标服从并服务于整体目标下级目标服从并服务于上级目标个人目标服从并服务于团队目标大目标决定小目标，小目标支持大目标大小目标层次分明、有机统一（三）总体原则23（四）关键绩效指标（KPI）的涵义KPI是对绩效目标实现程度的具体反映绩效目标通过若干KPI具体描述KPI的建立为绩效目标找到衡量方法、途径和形式，从而为目标的实现程度提供量化的评估依据一个可操作性的KPI一般包括：指标名称、指标计算方法、数据来源、指标的目标值和评估标准以及指标的权重KPI系统有利于理清工作思路、区分轻重缓急、确定优先顺序、确保关键绩效目标实现（四）关键绩效指标（KPI）的涵义24八、引入平衡计分卡的基本程序平衡计分卡1.说明愿景阐明愿景达成共识3.业务计划设定目标战略举措保持一致分配资源2.沟通与联系沟通与教育设定目标薪酬与绩效指标指标相联系4.反馈与学习明确对愿景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习八、引入平衡计分卡的基本程序平衡1.说明愿景3.业务计划2.25九、个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展九、个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指26个人级和单位级平衡记分卡的区别在于“关键绩效区域”的表述上基本思路是：员工的工作职责涵盖发展业务和发展人员两大领域，两者必须平衡策略与计划性工作是指关系发展策略、或中长期计划性质的工作，一般只对管理层员工有这一层次的要求基础工作是指基本职责及其日常工作内容，对所有员工都有此项要求员工发展是指对人员培养和开发的职责及其工作内容，一般只对有直接下属的管理层员工有项要求个人级和单位级平衡记分卡的区别在于“关键绩效区域”的表述上27自我发展是指在自我能力提升、知识更新、观念转变等方面的职责内容，对所有员工都有此项要求传达的基本理念是：组织可持续发展的绩效文化，应该追求业务发展和人员发展两方面的绩效目标，应该兼顾短期与长期发展目标，并在每一阶段的绩效管理制度安排和实践中予以明确体现自我发展是指在自我能力提升、知识更新、观念转变等方面的职责内28平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）关键绩效指标法（KPI）管理趋势管理思想全方位、立体评估若干关键成功因素评估应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响团队、成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起自上而下评估指标数每个组织15—20个5—8个操作难易难难制作方法战略目标—多角度—KPI鱼骨图—关键成功因素—KPI结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长期绩效，不偏倚对工作主要方面有进展平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）29某建筑企业导入平衡计分卡的实践某建筑企业导入平衡计分卡的实践30一、平衡计分卡导入的环境与战略目标分析（一）需要回答的问题我们的客户是谁？主要竞争对手是谁？我们的核心能力是什么？核心业务是什么？5—10年的战略规划如何？年度发展重点是什么？我们的愿景如何？（二）SWOT分析带着上述问题，运用SWOT分析方法研究行业和企业的机会、威胁、优势和劣势一、平衡计分卡导入的环境与战略目标分析（一）需要回答的问题31（三）发展战略和目标战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度；向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长期可持续发展年度目标和主要发展计划近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平；多元化实业经营并举的工程总承包公司主营业务目标：石油化工、制药、电子、造纸、市政大型公建等工程；年产值稳定在7亿元以上，利润2800万元以上（三）发展战略和目标32多元经营目标：钢结构制造业一－三年内达到年产值2亿元以上，利润800万元以上；其他相关产业投资3000—5000万元，形成年营业额1亿元以上年利润500万元以上管理目标：增强经营能力、实施科技兴企、强化人才优势、提高管理效率多元经营目标：钢结构制造业一－三年内达到年产值2亿元以上，利33实现目标的价值链系统利润利润企业愿景战略目标、规划、计划人力资源项目承揽售后服务项目筹划项目施工竣工验收技术财务管理质量安全管理合约管理采购供应管理实现目标的价值链系统利利企业愿景战略目标、规划、计划34二、导入平衡计分卡的前期工作（一）组建管理团队管理委员会（总经理、专家组长等）管理委员会（人力资源经理、各部门经理等）咨询专家组相关资源（分包商、供应商等）二、导入平衡计分卡的前期工作（一）组建管理团队管理委员会管理35（二）前期调查了解全体员工对战略的认同程度

认清企业现在的绩效管理实施状况

促使员工对平衡记分卡的认识与认同（三）组织架构梳理与流程优化以企业战略为重点突出企业核心资源简化结构、强职能管理优化流程管理，注重核心流程关注企业专业技能优势

（二）前期调查36基于战略的组织战略核心技术价值观愿景关键工作与流程组织结构人力资源管理系统企业文化基于战略的组织战略核心价值观愿景关键工作组织结构人力资源管理37三、指标分析阶段（一）构建指标收集整理指标信息：工作小组根据部门职能、业务流程，收集汇总本部门业务所有指标指标分析：专家顾问和工作小组一起对所有指标按照不同的战略主题和重要程度进行分析、评价，确定关键绩效指标对形成的绩效指标在各部门及层面进行横向和纵向的沟通，形成公司的绩效指标体系具体分解指标，如：三、指标分析阶段（一）构建指标38战略层面指标：根据企业战略，按平衡计分卡四个区域构建。如：投资利润率、客户满意度、内部管理规范高效、持续发展的人力资源等部门层面指标：基于战略目标及战略主题，分解公司级指标，形成部门的指标。如：成本降低额、客户投诉率、材料周转率、项目进度控制程度、劳务队伍招议标率、物资采购招议标率、质量安全目标完成率、部门（团队）建设情况、培训目标完成情况等员工层面指标：在部门（或项目）指标确定后，将各项指标分解至每一个员工。如：成本降低率、工作流程实现程度、现场作业程序执行情况、客户投诉响应时间、个人学习发展计划完成情况等战略层面指标：根据企业战略，按平衡计分卡四个区域构建。如：投39部分绩效指标区域战略主题关键绩效指标财务生产力战略主业务产值、其他业务产值、内部资源的有效配置、市场的合理布局等股东价值产值利润率、投资报酬率、市盈率、净资产倍率等竞争优势与获利能力现金流量、主业务市场份额、其他业务的发展速度等低成本项目成本降低率、各项费用的控制指标等客户顾客满意工程质量、工程现场组织、价格、服务、品位等

稳定重要客户市场份额、留住客户能力、保持现有主要客户能力、顾客忠诚度等提高信誉顾客对企业的评价指标等部分绩效指标区域战略主题关键绩效指标财务生产力战略主业务产值40区域战略主题关键绩效指标内部运营有效施工组织流程、各专业安装流程、安全控制目标、现场作业程序、环境控制目标、工程效验资料完善程度、报价偏差等产品领先工程质量目标、施工现场CI达标率、竣工工程一次交验合格率等管理创新项目市场开发进度、施工工艺改善程度、科技创新率等学习与成长人力资本任职资格达标率、关键后备人才储备率、劳动生产率等组织资本员工忠诚度、尊重满意指标、自我实现满意指标、团队合作精神等发展能力研究开发能力、团队学习状况、雇佣期限、员工满意度、员工培训达标率、员工流失率等区域战略主题关键绩效指标内部运营有效施工组织流程、各专业安装41（二）指标价值链在指标之间寻找对应的逻辑关系在价值指标链上分别列出公司的战略目标，战略主题，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，将这些指标对应于主要考核部门（二）指标价值链42财务类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要考核部门实现产值利润目标主营业务产值施工任务承揽总量市场营销部主营业务增长率市场营销部施工任务完成额项目管理部实现利润主业务利润额各部门二级单位项目管理部其他业务利润额成本费用控制成本降低率各部门成本费用总额控制材料、机械使用效率项目管理部财务类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要43客户类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要考核部门客户满意客户满意度文明施工组织评价

项目管理部

工程质量达标率

工程进度达标率

客户服务满意度

重要客户保持能力

动态跟踪服务

市场营销部

重要市场二次开拓

客户关系管理

客户评价管理能力评价

各部门

市场信誉评价

客户类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要44内部运营类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要考核部门优化施工流程提高管理效率施工流程控制

各专业安装流程控制

项目管理部

质量控制目标（Q）

安全控制目标（S）

环境控制目标（E）

施工工艺改善流程优化施工工艺改善程度

科技创新达标率

内部运营类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标45学习成长类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要考核部门提高员工技能水平任职资格达标率任职资格条件合理性

人力资源部

任职期间考核覆盖面

人力资源部/主管部门

员工培训达标率培训计划制订及时与质量人力资源部/项目管理部

培训参加率

培训满意度

培训反馈调查频率

学习成长类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指46（三）战略主题规划图建立绩效指标链后，只反映关键绩效指标和考核指标与某一战略主题（目标）有支持和因果关系（仅在某一战略主题指标链内部有关系）企业在实现生产经营过程中有许许多多的战略主题，它并没有反映出与各战略主题之间的关系各战略主题与企业最终财务目标的关系，需要规划出各战略主题之间以及对公司级战略目标的支持关系体系图

（三）战略主题规划图47战略主题规划图财务类客户类内部运营类学习成长类主业务市场占有率

任职资格达标率

任职资格达标率

任职资格达标率

任职资格体系建设任职资格考核指标

利润施工产值主业收入其他业务收入成本市场占有率

业主评价

投标报价施工组织质量安全进度控制资金计划采购成本资格评价/报价合理采购价格/供货及时

预付合理/回收款项进度计划/售后反应工程交验合格率组织设计/工艺改善培训实施效果；培训的改善程度激励体系建设；员工流失降低率；员工工作热情评价

重要客户满意度战略主题规划图财务类客户类内部运营类学习成长类主业务市场占48四、构建平衡计分卡（一）公司层面的平衡计分卡公司层面的平衡计分卡样本

四、构建平衡计分卡（一）公司层面的平衡计分卡49公司愿景、战略目标：

区域目标指标权重目标值评估值改进期望值财务客户内部运营学习成长计划确认部门经理签字：

分管领导签字：

总经理签字：

评估得分

主管领导确认：总经理签字：评估绩效等级

评估说明：

公司愿景、战略目标：区域目标指标权重目标值评估值改进期望值财50(二)事业部、部门、项目层面的平衡计分在公司指标体系中根据部门职能和对目标实现支持程度，选择对目标实现相对最重要的指标建立指标链和部门目标规划图形成事业部、部门、项目层面的平衡计分卡某项目平衡计分卡(二)事业部、部门、项目层面的平衡计分51公司愿景、战略目标：(1)年营业额10亿元以上利润4000万元以上；(2)多元化经营并举的工程总承包公司；(3)不断提升竞争能力，提高市场知名度,确保公司的长期可持续发展

部门（项目）目标：优化管理流程，为业主提供满意工程的同时为企业培养石化项目管理专业人才，完成施工产值1.6亿元，实现800万元净利润区域目标（主题）指标权重目标值评估值改进期望值财务产值1.6亿元净利润800万元完成施工任务1.6亿10%1.6亿1.8亿①工程毛利润1600万15%1600万1700万费用成本控制400万15%400万480万客户业主满意工程一次交验合格率达100%5%100%业主工程评价A级5%AA+内部运营改善工艺优化管理流程施工工法1部5%1科技创新3项5%3质量目标－鲁班奖10%鲁班奖安全管理目标－无重大伤亡事故10%无重大伤亡事故杜绝伤亡事故环境目标－绿色工程5%绿色工程公司愿景、战略目标：区域目标（主题）指标权重目标值评估值改进52区域目标（主题）指标权重目标值评估值改进期望值学习与成长

为企业培养石化项目管理人才

培养石化项目专业管理人才10人

10%1015营造项目凝聚力，争创“团结协作示范团队”

5%“团结协作示范团队”计划结果确认项目经理签字：分管领导签字：人力资源部经理签字：总经理签字：评估得分主管领导确认：总经理签字：评估绩效等级评估说明：1、每项指标的标准评估值为100分2、定性指标按完成比例评分，如完成92%就92分3、定量指标按：完成90-100分；基本完成80-90；完成一般：70-80；完成较差60-70；完成很差60以下4、评估得分＝Σ评估值×权重5、评估绩效等级对绩效薪等级标准区域目标（主题）指标权重目标值评估值改进期望值学习与成长为53（三）员工个人的平衡计分卡关键是找出员工个人的KPI员工的工作基本上是上级安排与设定的，对公司战略目标没有直接驱动力，体现在对生产经营结果影响上也只是小范围的因此在设计员工的KPI时，除了部分是由部门指标的分解外，很大一部分是由岗位职责推导而来某项目管道安装技术负责人平衡计分卡（三）员工个人的平衡计分卡54部门（项目）目标：优化管理流程，为业主提供满意工程的同时为企业培养石化项目管理专业人才，完成施工产值1.6亿元，实现800万元净利润。员工个人目标：遵守岗位职责，努力实现项目目标。区域目标（主题）指标权重目标值评估值改进期望值财务控制生产成本和提高利润提高下属效率，减少人工费用15%降低2%3%合理安排机械台班，降低机械台班费用15%降低5%6%客户业主满意管道安装工程合格率达100%10%100%内部运营改善工艺、创新管理质量目标－单项无质量问题15%单项优质符合管理方针和程序文件安全管理目标－无重大伤亡事故10%无重大伤亡事故杜绝伤亡事故部门（项目）目标：区域目标（主题）指标权重目标值评估值改进期55区域目标（主题）指标权重目标值评估值改进期望值学习与成长

为企业培养石化项目管理人才

培养石化项目管道专业人才3人15%35营造管道安装小组凝聚力，为项目争创“团结协作示范团队”奠定基础10%“团结协作示范团队”计划结果确认管道安装技术负责人签字：

项目经理签字：分管领导签字：评估得分项目经理确认：分管领导签字：评估绩效等级评估说明：1、每项指标的标准评估值为100分2、定性指标按完成比例评分，如完成92%就92分3、定量指标按：完成90-100分；基本完成80-90；完成一般：70-80；完成较差60-70；完成很差60以下4、评估得分＝Σ评估值×权重5、评估绩效等级对绩效薪等级标准区域目标（主题）指标权重目标值评估值改进期望值学习与成长为56平衡计分卡

（Balancedscorecard，BSC）平衡计分卡

（Balancedscorecard，BSC57一、平衡记分卡的基本涵义（一）企业绩效评估的阶段“主观评估”阶段“德能勤绩”阶段“量化评估和目标评估”阶段（二）企业绩效评估存在的问题员工、部门、企业的绩效脱节短期绩效与长期战略目标脱节体系不完整、指标不科学，相互间孤立和静止绩效管理流程不通畅一、平衡记分卡的基本涵义（一）企业绩效评估的阶段58（三）平衡计分卡的概念平衡记分卡是一种把一组绩效评估指标与企业战略目标有机结合，支持企业将战略目标加以落实的管理制度是战略管理和执行的工具；是先进的绩效衡量工具；是进行有效沟通的重要方式；是一种规范化的管理制度将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标（KPI）使绩效评估成为企业战略管理的组成部分KPI指标指向企业成功的关键要点平衡记分卡的产生与发展（三）平衡计分卡的概念59二、平衡计分卡的核心思想公司愿景战略目标目标导向动力推进企业价值实现因果链财务绩效角度目标评估指标我们在股东眼里应该是怎样的？客户价值角度目标评估指标我们在客户眼里应该是怎样的？内部运营角度目标评估指标我们的关键成功要素和最优业务流程是什么？学习与成长角度目标评估指标我们必须怎样不断创新和提高？二、平衡计分卡的核心思想公司愿景目标导向动力推进企业价值财务60平衡计分卡的因果关系链财务客户内部流程学习与成长净资产收益率净资产收益率净资产收益率作业质量作业周期员工技能平衡计分卡的因果关系链财务客户内部流程学习与成长净资产收益率61（一）以财务绩效为角度树立只有满足股东期望，才能得到资本，从而实现企业目标的观念以销售额、利润额、投资回报率、经济增加值、成本降低率和现金流等为基本衡量指标根据战略重点的不同，采用不同的绩效衡量指标考虑企业增长、价值回报以及风险等战略（一）以财务绩效为角度62（二）以客户价值为角度树立只有客户满意，才能实现企业价值，从而实现财务绩效目标的观念以市场占有率、客户获得率、客户保持率、客户满意度、合同取消数、产品退货率和送货准时率等为基本衡量指标创造需求多样化和差异化的战略

（二）以客户价值为角度63（三）以内部运营为角度树立只有内部运行有效，才能实现客户价值目标，从而实现财务绩效目标的观念保持内部业务流程和管理流程的顺畅明确竞争优势和发展方向，有效运用内部资源以产品或服务的数量、质量、成本、劳动生产率、合同完成率、交货期、合格品率、流程错误率、新产品开发投资量、新产品开发周期和设备更新等为基本衡量指标各种业务流程满足企业价值实现、顾客及股东需求的优先战略

（三）以内部运营为角度64（四）以学习成长为角度树立只有员工不断学习和创新，才能实现内部运营有效目标，从而实现客户价值目标，最终实现财务绩效目标的观念把员工技能、技术结构和企业文化等作为决定因素以员工培训的投资和时间、信息传递的及时性、员工提建议的数量、核心员工保持率、员工流动率、员工满意度、新产品订货率和新产品导入后第三年的平均收入等为基本衡量指标支持公司变化、革新和成长，提升企业持续发展能力的战略

（四）以学习成长为角度65三、平衡计分卡的作用（一）内外部之间的平衡把评估的视野从企业内部扩大到企业外部，包括股东、客户内部评估在注重结果的同时，还注意内部流程和学习创新等无形资产衡量指标既有内部运营过程、技术创新、学习成长等内部指标；又有股东和客户的评价等外部指标三、平衡计分卡的作用（一）内外部之间的平衡66（二）结果与动因之间的平衡既有利润、市场占有率等评估结果的指标又有新产品开发投资、员工培训、设备更新等导致结果出现的动因性评估指标（三）主客观衡量之间的平衡既有收入、员工保持率、客户抱怨次数等客观评估指标又有客户满意度、员工满意度等主观评估指标（四）长短期目标的平衡既包括利润等短期评估指标又有客户满意度、员工培训成本和次数等长期评估指标（二）结果与动因之间的平衡67四、平衡计分卡的适用性适用于面临较大竞争压力并感知这一压力的企业适用于以目标、战略为导向的企业（能够对战略目标层层分解，部门、团队和个人的目标达成一致）适用于具有协商式领导体制的企业适用于其他配套制度健全的企业（如财务核算体系、内部信息平台、岗位权责划分、业务流程管理等）四、平衡计分卡的适用性适用于面临较大竞争压力并感知这一压力的68五、需要注意的问题切忌照搬照抄，要量身定做提高企业管理信息的质量正确对待投入成本与收益之间的关系要与奖惩制度结合高层管理人员全面介入管理者授权和全员参与组织结构协调反复沟通，不断修正五、需要注意的问题切忌照搬照抄，要量身定做69六、平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效客户价值内部运营学习成长六、平衡计分卡的基本结构关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效70平衡计分卡举例关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数财务绩效50%确保收入增长销售额40%财务部20%利润增长率20%财务部10%加强费用控制成本降低率率40%财务部、生产部20%客户价值20%提高市场份额市场占有率50%营销部10%提高客户满意度客户保持率25%营销部5%客户获得率25%营销部5%内部运营20%确保正常生产合同完成率40%生产部、营销部8%合格品率20%生产部4%加强新产品开发力度新产品投产率30%生产部、研发部6%设备更新投资额10%生产部、研发部2%学习成长10%确保组织健康员工满意度35%人力资源部3.5%核心员工保持率35%人力资源部3.5%发展员工能力员工培训投资额15%人力资源部1.5%人均培训时间15%人力资源部1.5%平衡计分卡举例关键绩效区域一级工作目标关键绩效指标二级计算方71（一）关键绩效区域是指直接与发展战略相关的责任和价值领域概括为：追求财务绩效、创造客户价值、改善内部运营、组织学习和成长四大关键绩效区域它们的排列顺序代表企业价值创造、绩效提升的过程（二）一级权数代表每一关键绩效区域在当前的相对重要性和优先顺序其确定依赖于管理层把握发展战略的前提下的经验判断用百分比加以明确界定要经得起反复推敲和集体讨论的检验（一）关键绩效区域72（三）工作目标是指当期在相应关键绩效区域的重点工作明确在相应关键绩效区域的努力方向和关键任务首先明确什么是正确的事情，然后追求把事情做正确（四）关键绩效指标是指选择合适的关键绩效指标来评估界定的重点工作有针对性、创造性地选定恰当的指标名称和指标形式指标的选择以适用为前提，在于精不在于多，不能为量化而量化（三）工作目标73（五）二级权数其作用类似于一级权数二级权数代表同一关键绩效区域的各个KPI的相对重要性（六）计算方法是指明确定义每一个KPI的具体衡量方法，即计算公式可以进一步补充界定KPI的涵义（七）数据来源是指从机制上保证基础数据的日常记录和积累明确界定KPI所需客观数据的责任人和责任部门（五）二级权数74（八）目标值包含两方面内容：一是明确规定KPI理想水平的度量值；二是明确给定具体的考核标准。评估实务中的标准结构KPI实际水平绩效结果绩效等级区间状态分值

**——**显著超标（优秀）5**——**超标（良好）4**——**达标（合格）3**——**未达标（差）2**——**严重未达标（极差）1

（八）目标值75（九）加权绩效权数每一个KPI的加权绩效系数=其对应的一级权数×其对应的二级权数平衡记分卡所有KPI的加权绩效系数之和为100%绩效评估结果=绩效分值=Σ(每一个KPI的等级分值×加权绩效系数)绩效分值往往运用于评定绩效工资或绩效奖励总额，往往采用以下评定模型：部门绩效工资总额=目标绩效工资×（部门当期绩效分值/及格绩效等级分）部门绩效奖励总额=目标奖励额×（部门当期绩效分值/及格绩效等级分）（九）加权绩效权数76七、绩效目标的设定（一）绩效目标的定位分别从财务绩效、客户价值、内部过程、学习成长四个战略性角度（纬度）；以及从时间、数量、质量、成本四个技术性角度（经度）来描述七、绩效目标的设定（一）绩效目标的定位77子分公司战略目标财务客户内部学习集团公司战略目标财务客户内部学习集团公司年度经营目标集团公司级平衡记分卡KPI集团公司各部门年度工作目标部门级平衡记分卡KPI子分公司年度经营目标公司级平衡记分卡KPI部门年度工作目标部门级平衡记分卡KPI个人年度工作目标个人级平衡记分卡KPI（二）工作流程子分公司战略目标财务客户内部学习集团公司战略目标财务客户内部78（三）总体原则经营目标服从并服务于战略目标局部目标服从并服务于整体目标下级目标服从并服务于上级目标个人目标服从并服务于团队目标大目标决定小目标，小目标支持大目标大小目标层次分明、有机统一（三）总体原则79（四）关键绩效指标（KPI）的涵义KPI是对绩效目标实现程度的具体反映绩效目标通过若干KPI具体描述KPI的建立为绩效目标找到衡量方法、途径和形式，从而为目标的实现程度提供量化的评估依据一个可操作性的KPI一般包括：指标名称、指标计算方法、数据来源、指标的目标值和评估标准以及指标的权重KPI系统有利于理清工作思路、区分轻重缓急、确定优先顺序、确保关键绩效目标实现（四）关键绩效指标（KPI）的涵义80八、引入平衡计分卡的基本程序平衡计分卡1.说明愿景阐明愿景达成共识3.业务计划设定目标战略举措保持一致分配资源2.沟通与联系沟通与教育设定目标薪酬与绩效指标指标相联系4.反馈与学习明确对愿景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习八、引入平衡计分卡的基本程序平衡1.说明愿景3.业务计划2.81九、个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指标二级权数计算方法数据来源目标值加权绩效系数策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展九、个人级的平衡计分卡关键绩效区域一级权数工作目标关键绩效指82个人级和单位级平衡记分卡的区别在于“关键绩效区域”的表述上基本思路是：员工的工作职责涵盖发展业务和发展人员两大领域，两者必须平衡策略与计划性工作是指关系发展策略、或中长期计划性质的工作，一般只对管理层员工有这一层次的要求基础工作是指基本职责及其日常工作内容，对所有员工都有此项要求员工发展是指对人员培养和开发的职责及其工作内容，一般只对有直接下属的管理层员工有项要求个人级和单位级平衡记分卡的区别在于“关键绩效区域”的表述上83自我发展是指在自我能力提升、知识更新、观念转变等方面的职责内容，对所有员工都有此项要求传达的基本理念是：组织可持续发展的绩效文化，应该追求业务发展和人员发展两方面的绩效目标，应该兼顾短期与长期发展目标，并在每一阶段的绩效管理制度安排和实践中予以明确体现自我发展是指在自我能力提升、知识更新、观念转变等方面的职责内84平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）关键绩效指标法（KPI）管理趋势管理思想全方位、立体评估若干关键成功因素评估应用对象战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位应用业务越大越复杂越有作为范围相对独立对业务的影响团队、成员、顾客、供应商重点突出，方向明确行为方法制作思路战略目标，分层单独制定从战略目标起自上而下评估指标数每个组织15—20个5—8个操作难易难难制作方法战略目标—多角度—KPI鱼骨图—关键成功因素—KPI结果特性对企业的影响对管理体系、方向有影响对流程关键环节有影响时间特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看可比性自身不同期次部分可比纵向、部分横向可比副作用影响到管理系统容易使工作不全面对绩效的影响保持长期绩效，不偏倚对工作主要方面有进展平衡计分卡和关键绩效指标法的比较对比要素平衡计分卡（BSC）85某建筑企业导入平衡计分卡的实践某建筑企业导入平衡计分卡的实践86一、平衡计分卡导入的环境与战略目标分析（一）需要回答的问题我们的客户是谁？主要竞争对手是谁？我们的核心能力是什么？核心业务是什么？5—10年的战略规划如何？年度发展重点是什么？我们的愿景如何？（二）SWOT分析带着上述问题，运用SWOT分析方法研究行业和企业的机会、威胁、优势和劣势一、平衡计分卡导入的环境与战略目标分析（一）需要回答的问题87（三）发展战略和目标战略：不断提升竞争能力，提高市场知名度；向客户提供迅速、优质的服务；确保公司的长期可持续发展年度目标和主要发展计划近期发展目标：年营业额10亿元以上，利润4000万元以上；员工收入达到同行业较高水平；多元化实业经营并举的工程总承包公司主营业务目标：石油化工、制药、电子、造纸、市政大型公建等工程；年产值稳定在7亿元以上，利润2800万元以上（三）发展战略和目标88多元经营目标：钢结构制造业一－三年内达到年产值2亿元以上，利润800万元以上；其他相关产业投资3000—5000万元，形成年营业额1亿元以上年利润500万元以上管理目标：增强经营能力、实施科技兴企、强化人才优势、提高管理效率多元经营目标：钢结构制造业一－三年内达到年产值2亿元以上，利89实现目标的价值链系统利润利润企业愿景战略目标、规划、计划人力资源项目承揽售后服务项目筹划项目施工竣工验收技术财务管理质量安全管理合约管理采购供应管理实现目标的价值链系统利利企业愿景战略目标、规划、计划90二、导入平衡计分卡的前期工作（一）组建管理团队管理委员会（总经理、专家组长等）管理委员会（人力资源经理、各部门经理等）咨询专家组相关资源（分包商、供应商等）二、导入平衡计分卡的前期工作（一）组建管理团队管理委员会管理91（二）前期调查了解全体员工对战略的认同程度

认清企业现在的绩效管理实施状况

促使员工对平衡记分卡的认识与认同（三）组织架构梳理与流程优化以企业战略为重点突出企业核心资源简化结构、强职能管理优化流程管理，注重核心流程关注企业专业技能优势

（二）前期调查92基于战略的组织战略核心技术价值观愿景关键工作与流程组织结构人力资源管理系统企业文化基于战略的组织战略核心价值观愿景关键工作组织结构人力资源管理93三、指标分析阶段（一）构建指标收集整理指标信息：工作小组根据部门职能、业务流程，收集汇总本部门业务所有指标指标分析：专家顾问和工作小组一起对所有指标按照不同的战略主题和重要程度进行分析、评价，确定关键绩效指标对形成的绩效指标在各部门及层面进行横向和纵向的沟通，形成公司的绩效指标体系具体分解指标，如：三、指标分析阶段（一）构建指标94战略层面指标：根据企业战略，按平衡计分卡四个区域构建。如：投资利润率、客户满意度、内部管理规范高效、持续发展的人力资源等部门层面指标：基于战略目标及战略主题，分解公司级指标，形成部门的指标。如：成本降低额、客户投诉率、材料周转率、项目进度控制程度、劳务队伍招议标率、物资采购招议标率、质量安全目标完成率、部门（团队）建设情况、培训目标完成情况等员工层面指标：在部门（或项目）指标确定后，将各项指标分解至每一个员工。如：成本降低率、工作流程实现程度、现场作业程序执行情况、客户投诉响应时间、个人学习发展计划完成情况等战略层面指标：根据企业战略，按平衡计分卡四个区域构建。如：投95部分绩效指标区域战略主题关键绩效指标财务生产力战略主业务产值、其他业务产值、内部资源的有效配置、市场的合理布局等股东价值产值利润率、投资报酬率、市盈率、净资产倍率等竞争优势与获利能力现金流量、主业务市场份额、其他业务的发展速度等低成本项目成本降低率、各项费用的控制指标等客户顾客满意工程质量、工程现场组织、价格、服务、品位等

稳定重要客户市场份额、留住客户能力、保持现有主要客户能力、顾客忠诚度等提高信誉顾客对企业的评价指标等部分绩效指标区域战略主题关键绩效指标财务生产力战略主业务产值96区域战略主题关键绩效指标内部运营有效施工组织流程、各专业安装流程、安全控制目标、现场作业程序、环境控制目标、工程效验资料完善程度、报价偏差等产品领先工程质量目标、施工现场CI达标率、竣工工程一次交验合格率等管理创新项目市场开发进度、施工工艺改善程度、科技创新率等学习与成长人力资本任职资格达标率、关键后备人才储备率、劳动生产率等组织资本员工忠诚度、尊重满意指标、自我实现满意指标、团队合作精神等发展能力研究开发能力、团队学习状况、雇佣期限、员工满意度、员工培训达标率、员工流失率等区域战略主题关键绩效指标内部运营有效施工组织流程、各专业安装97（二）指标价值链在指标之间寻找对应的逻辑关系在价值指标链上分别列出公司的战略目标，战略主题，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，将这些指标对应于主要考核部门（二）指标价值链98财务类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要考核部门实现产值利润目标主营业务产值施工任务承揽总量市场营销部主营业务增长率市场营销部施工任务完成额项目管理部实现利润主业务利润额各部门二级单位项目管理部其他业务利润额成本费用控制成本降低率各部门成本费用总额控制材料、机械使用效率项目管理部财务类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要99客户类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要考核部门客户满意客户满意度文明施工组织评价

项目管理部

工程质量达标率

工程进度达标率

客户服务满意度

重要客户保持能力

动态跟踪服务

市场营销部

重要市场二次开拓

客户关系管理

客户评价管理能力评价

各部门

市场信誉评价

客户类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要100内部运营类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要考核部门优化施工流程提高管理效率施工流程控制

各专业安装流程控制

项目管理部

质量控制目标（Q）

安全控制目标（S）

环境控制目标（E）

施工工艺改善流程优化施工工艺改善程度

科技创新达标率

内部运营类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标101学习成长类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指标主要考核部门提高员工技能水平任职资格达标率任职资格条件合理性

人力资源部

任职期间考核覆盖面

人力资源部/主管部门

员工培训达标率培训计划制订及时与质量人力资源部/项目管理部

培训参加率

培训满意度

培训反馈调查频率

学习成长类指标价值链战略主题（目标）关键绩效指标考核指102（三）战略主题规划图建立绩效指标链后，只反映关键绩效指标和考核指标与某一战略主题（目标）有支持和因果关系（仅在某一战略主题指标链内部有关系）企业在实现生产经营过程中有许许多多的战略主题，它并没有反映出与各战略主题之间的关系各战略主题与企业最终财务目标的关系，需要规划出各战略主题之间以及对公司级战略目标的支持关系体系图

（三）战略主题规划图103战略主题规划图财务类客户类内部运营类学习成长类主业务市场占有率

任职资格达标率

任职资格达标率

任职资格达标率

任职资格体系建设任职资格考核指标

利润施工产值主业收入其他业务收入成本市场占有率

业主评价

投标报价施工组织质量安全进度控制资金计划采购成本资格评价/报价合理采购价格/供货及时

预付合理/回收款项进度计划/售后反应工程交验合格率组织设计/工艺改善培训实施效果；培训的改善程度激励体系建设；员工流失降低率；员工工作热情评价

重要客户满意度战略主题