公司渠道管理问题及对策

HG公司渠道管理问题及对策图书行业是一个特殊的行业，由于其维系着社会主义精神文明的发展，是国家严格管制的行业，但随着中国加入世贸组织，图书的零售、批发业务逐步对外资开放，图书市场的竞争激烈程度将进一步加剧，外资的进入必然对中国传统的图书营销渠道形成重大冲击。另一方面，近年来随着国家图书出版业的改革，民营书商涌入图书行业，经过大约20年的发展，我国民营出版物市场初具规模，分化形成了书商、批发商、零售商，形成了产、供、销体系。9月1日开始，具备一定资格的民营企业可以申请出版物的规则参与市场竞争。这无疑为长期以来一直处在夹缝中生存的民营书商带来了发展的春天，HG公司就是这样一家以图书策划、编辑、发行为主要业务的文化传播公司，图书由正规出版社出版，但并不走新华书店这样的图书流通的主渠道，销售全由自己包揽，走的是民营图书批发商、民营书店等类的二流渠道，从这个意义上讲，称他为某一品牌图书的总经销也并不为过。本文主要对其在渠道管理中存在的问题进行分析，并提出对策。一、HG文化传播公司渠道管理中存在的问题HG文化传播有限公司成立于1998年，公司经过近几年的不断发展，规模不断壮大，与400多600题，尤其是渠道管理混乱。具体表现为：1．渠道冲突严重HG公司图书流通采用的是二级渠道分销模式，即生产商—批发商—零售商—读者，在分销策略上采取的是选择性分销策略，在各地区选择2—3家批发商进行分销，由于HG公司的这种做法，常常会出现同一地区的批发商之间的互相竞争，再加上HG公司对这些批发商的优厚的销售返点政重，例如HG公司在山西市场上的两家批发商就曾发生由于价格差异引起窜货而相互争吵的现象。大销量，获得更多的返点，而以进价或低于进价的价格销售厂家的产品。2．盲目选择分销商在批发商的选择上，HG公司也没有明确的标准和规定，只是业务员凭感觉，结果往往出现图HG公司发展的一大瓶颈。3．客户管理混乱在HGHG跳槽，整个市场必将垮掉，并且HG公司对渠道成员没有一个规范的培训激励措施，致使部分省份的经销商对HG图书产品毫无信心。4．书款回收难的呆坏账。大量存在，使得HG公司的渠道管理成本上升，销售队伍臃肿且效率低下。图书营销渠道管理的失控严重制约了HG公司的发展，削弱了其在同行业的竞争力。二、解决方案能流：实物流、所有权流、资金流、信息流和促销流。对出版社或发行商来说，图书营销渠道的建立实现了一系列重要的经济职能，包括图书销售、信息交流、服务传递、资金流动等，拉近了出版要的事情。针对以上情况，特从以下三个方面提出了解决方案：（一）规范渠道成员选择的原则及标准1．渠道成员选择的原则业必须在众多的分销商选择中，保持清醒的头脑，掌握好选择的原则：（1）经济性原则果经过分析，费用较高，而收益较小，我们还不如拿这部分费用用来搞促销活动。在HG公司我们自己的图书。试想，如果我们把这大笔费用用来搞社会公关，创品牌，搞促销，树立自己品牌在顾客心目中强有力的地位，还怕他们不主动找上门来吗？（2）适合性原则HGHG家批发商尽管实力很强，但其主要经营文史类图书，与HG公司的图书很不相符，而这家批发商本身又不愿转向经营教辅类图书，那么我们还有必要在这家批发商身上花费时间吗？（3）可控性原则的原则，可以从品牌、全局、服务、利益、客户关系等方面来进行控制。（4）发展性原则2．渠道成员选择的标准以下四个方面着手：（1）理念①认同。分销商能否认同厂商的理念是合作的根本，比如：宝洁公司在选择分销商的过程中，首先看的就是能否认同宝洁公司的理念。多大的程度上感兴趣。心。端销售而非大户之间的库存转移。⑥现代营销思路。只有经销商拥有现代营销思路、才能跟得上市场营销环境的变化。（2）实力①考察分销商的资金实力、网络实力、销售业绩等。②考察分销商是否有忠诚的顾客群、良好的社会关系，以及他对当地市场的认知熟悉度。③是否有高效的市场覆盖能力、满意的终端覆盖率及低成本做终端的服务能力。④营销成本最小化。⑤专业的分销储运能力。（3）管理①输出下级的管理能力，也即对其下级经销商的管理能力。②对自己企业的物流、人流、资金流、信息、促销等的管理水平。③分销商网络有无恶意冲突。④生产商的政策能否得到及时正确的贯彻。（4）声誉①同行业口碑。②履约率。③资信状况。④能否一心一意踏踏实实做终端。（二）解决渠道成员间的冲突去，对企业的发展必然是不利的，因此解决渠道之间的冲突也显得非常重要。HG公司也遇到了同样的问题，HG公司在维护批发商的同时，为了更好的提高图书的市场占有率，加强了对零售书店的控制，但这种举动却引起了批发商的严重不满。突。如何解决渠道成员间的冲突呢？可以从以下四个方面着手：1．领袖的领导关心。这样便奠定了减少冲突的可能性和更快的解决冲突的基础。2．促进合作常是消除冲突的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成员必须认识到渠道是一个体系。3．协同工作渠道成员如能经常聚会，组成顾问委员会和交换工作人员，冲突便可减少。4．协调和仲裁突的策略。从利益、关系等的协调和奖励、惩罚等方面进行考虑。且存在着不同层次分销商的价格差异。在HG公司的倒货现象还是不多见的，但也要防患于未燃。统一签发控制运货单、建立科学的地区内部分区业务管理制度等。（三）加强经销商的管理货、评价及客户ABC分级等几个方面加以管理和控制。1．经销商资料管理针对HGHG括经销商的联系方式、经营情况、信誉情况、仓库容量等，由业务员具体填写，并上交公司营销部免因公司过分依赖业务员管理市场，而发生因业务员跳槽而损失市场的现象。2．激励与培训加强对经销商的激励与培训有利于提高经销商的忠诚度，共创双赢。（1）返点激励。对于那经销商也可以在一定程度上避免一味为追求返点而降价销售的现象。（2）促销支持。经销商在做广告牌等。（3）培训。可以定期或不定期的将优质经销商召集到一起，召开经验交流会，并对其进行销售培训，当然在做这些活动时，必须衡量成本及利润空间。的情况，其结果是销售降低，利润减少。这就要求生产者根据实际情况，量力而行。3．对经销商的发货控制及管理时，都需要由销售内勤审核，根据经销商的资料记录，从经销商销售能力、库存能力、地区销售潜量、竞争情况、欠款情况、信誉情况等方面综合考虑，并及时与经销商沟通核发一定量的图书。4．评价排出先后名次，给予奖励或惩罚，以促进经销商的进一步提高。5．客户ABC分级对客户进行ABC许80%的利润往往只来源于分级又称为“柏拉图分析法”其具体分析方法如下：（1）（2）将客户之月平均销售额，按实际高低顺序进行排序。如下表：总额：209900表一、HG公司部分客户连续三个月的月平均销售额排序（3）将占总体营业额的75%—80%列为“A15%的列为“B级客户”余下者为众多客户而所占总体业绩却只有少数的10%左右，列为“C“级客户。累计占销售总额209900的4定为A级客户。6——9占累计占销售总额的15%左右，相应客户代码：7、13、5、6定为B级客户。10——16累计占销售总额的10%左右，相应客户代码：12、9、10、3、14、2、1定为C级客户。明确了客户的ABC的管理。对客户进行ABC分级后一个最好的应用例子就是客户的拜访计划管理。如下表：业务人员大区经理销售部经理营销部经理总经理访问电话A级每月2次每月2—3次每月1次2月1次每季度1次或半年1次半年或1年1次B级每月2次每月1—2次1—2月1次每季度1次一年1次有必要性时C级每月1次每月1次有必要性时有必要性时表二、客户拜访计划要求6．货款回收要做到这一点的关键是在选择经销商前充分了解该经销商的信誉问题。当然也存在着一些技巧，如了解其结算周期，挤进“头班车”、事前催收、利用人情关系等。三、具体建议在提出以上解决方案的同时，我们还提出以下建议：（一）发展直销所谓直销，就是将产品直接销售到最终消费者手中，就HG公司来讲，如果能在这方面发展的部流程的再造、网上答疑等。（二）引进CRM客户关系管理系统，网上定购系统，与经销商建立信息联接CRM是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型运作机制，它实施于企业的市场营销、销售、解决方案着力于以产品和资源为基础，以客户服务为中心的市场营销理念的实现。（三）加强销售终端控制可以在大型书店设置HG公司自己的销售专柜，或建立自己品牌的书店，这样可以在很大的程度上提升自己的品牌知名度，当然这需要考虑到一个成本问题。（四）分销商的进一步选择筛选，对企业或经销商来讲都是一个痛苦的过程。我们都知道80/20原则，即20%的经销商的销量占总销量的80%，所以要选择