XXXX级MBA人力资源案例分析作业

20144年秋季学期期

《人力资资源》案案例分析析报告

指导老师师：谭春平平

学号：

姓名：

年级：

成绩:

《人力资资源管理理》课程程案例使使用说明明

一、20013及MBBA集中中1班（兰兰州）学学员必须须对案例例2和案案例3进进行系统统分析，并并分别撰写写2个案例例分析报报告。

二、20013级集中中2班（杭杭州）学学员必须须对案例例1、案例例2和案例例3总计计3个案案例进行行系统分分析，并并分别撰写写3个案案例分析析报告。。

三、案例例分析报报告必须须要配备备MBAA教育中中心的统统一封面面，每个个案例分分析报告告须抓住住要点、、突出重重点，必必须20000字字以上。。撰写的的案例分分析报告告不能雷雷同，必必须是自自己经过过认真分分析与思思考之后后的成果果，如有有雷同，取取消案例例分析报报告成绩绩。

四、考试试课成绩绩=考勤勤、课堂堂表现（110%--20%%）+案案例分析析报告、、课外作作业、（220%--30%%）+期期末考试试成绩（770%--50%%）

20133级MBBA

案例分析析材料

任课教师师：谭春春平

兰州理工工大学MMBA教教育中心心

20144年100月

案例1：：

浙江NTT集团集集团管控控体系下下的人力力资源管管控1.本案例由兰州理工大学MBA教育中心谭春平与浙江NT集团副总裁李泳共同撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。版权归兰州理工大学MBA教育中心所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

谭春平，李李泳

摘要：浙浙江NTT集团经经过6年年的发展展，迅速速由单体体企业成成长为集集团公司司，制约约与困扰扰公司发发展的主主要问题题是集团团总部对对子公司司的人力力资源管管控薄弱弱。摆在在NT集集团董事事会面前前的首要要任务就就是对集集团人力力资源管管控进行行调整和和优化，提提升其管管控效果果。为此此，NTT集团专专门组建建项目小小组在对对集团人人力资源源管控进进行诊断断的基础础上，对对集团进进行分类类管控，并并依据分分类管控控的思路路，将NNT集团团的人力力资源管管控模式式分为两两类：对对主业类类下属企企业采取取直管型型和监管管型相结结合的管管控模式式；对辅辅业类下下属企业业采取顾顾问式的的管控模模式。并并分别围围绕人力力资源管管理的基基本职能能对集团团公司人人力资源源管控模模式进行行了针对对性的设设计与实实施，最最终解决决了困扰扰NT发发展的人人力资源源管控这这一瓶颈颈问题。。

关键词：：NT集集团；集集团管控控；分类类管控；；人力资资源管控控模式

1.引言言

20122年春节节后上班班的第一一天的下下午三点点，天气气清新晴晴朗，办办公大厦厦前鞭炮炮声震耳耳欲聋，春春节的喜喜悦还没没有散去去，透过过办公室室的窗户户可以看看到蔚蓝蓝天空中中漂浮的的云朵。。可是，坐坐在办公公桌前的的李泳却却无心欣欣赏窗外外的景象象。作为为浙江NNT集团团（以下下简称为为“NT”或“NT集集团”）负责责人力资资源工作作的副总总裁，他他此刻的的心情非非常沉重重。上午午公司中中层以上上人员参参加的会会议的情情形像电电影一样样在他的的脑海中中回放：：NT集集团董事事长王景景升坐在在会议室室的沙发发上，看看着大家家的争论论，仿佛佛一块巨巨石压在在胸前，心心情十分分沉重，手手中的香香烟冒出出的烟气气在空调调风的吹吹拂下，四四处散去去。人力力资源总总监李森森在20011年年的一次次例会汇汇报中曾曾经指出出NT集集团人力力资源管管控中存存在诸如如集团总总部功能能弱化、、人力资资源规划划缺失、、成都分分公司高高层更迭迭等一系系列问题题时刻在在董事长长王景升升和李泳泳的脑海海中回旋旋。20011年年，NTT集团被被评为“20111年浙浙商新领领军品牌牌”，随着着子公司司建德NNT办公公服务集集团有限限公司成成立，这这家成立立于20007年年，首创创“后勤托托管”模式的的集团公公司已经经完成了了首个五五年计划划，目前前已经发发展成为为全国最最大的服服务行业业联盟体体、现代代服务业业领军企企业、全全国首席席后勤管管家。但但一直以以来制约约公司发发展和困困扰公司司的一大大主要问问题就是是集团总总部对子子公司的的人力资资源管控控薄弱，集集团公司司现有的的人力资资源管理理制度是是以单体体企业运运作为背背景设计计，没有有站在集集团管控控的高度度指导子子公司开开展人力力资源工工作，不不能满足足集团快快速发展展的需要要。因此此，为进进一步促促进公司司的发展展，公司司董事会会决定于于20112年33月开始始对浙江江NT集集团的人人力资源源管控进进行全面面诊断，并并且根据据诊断结结果找出出NT集集团人力力资源管管控存在在的主要要问题与与矛盾，在在此基础础上对NNT集团团人力资资源管控控进行全全面优化化和调整整。

公司董事事会经研研究决定定将集团团人力资资源管控控诊断及及优化调调整任务务授权给给负责人人力资源源工作的的副总裁裁李泳领领导人力力资源部部组织实实施。李李泳长期期从事人人力资源源管理实实践，先先后担任任多家大大型集团团公司的的人力资资源总监监，20011年年8月，NT集集团为加加强集团团人力资资源管理理的科学学性和规规范性，不不惜重金金引进李李泳担任任公副总总裁，直直接负责责领导集集团公司司人力资资源管理理工作。。李泳接接到任务务，经过过认真分分析和思思考后组组建了一一个人力力资源管管控调整整优化项项目小组组。项目目小组经经过研究究发现，随随着社会会经济的的快速发发展，很很多单体体企业发发展迅速速，但很很多企业业集团在在不断繁繁衍与发发展的过过程中，未未能及时时从单体体企业发发展阶段段的人力力资源管管理模式式中走出出来，没没有正确确处理和和理顺集集团公司司与各下下属企业业之间的的人力资资源管理理关系，致致使集团团内部矛矛盾重重重。

2.浙江江NT集集团概况况

2.1NNT集团团简介

NT集团团总部位位于杭州州，首创创“后勤托托管”模式，为为客户量量身定做做行政后后勤解决决方案，旨旨在打造造最大的的服务行行业联盟盟体、中中国首席席后勤管管理专家家。NTT为供应应商及客客户搭建建一个全全新“后勤托托管”整合平平台，集集结跨行行业、跨跨品牌的的众多供供应商，依依托NTT专业的的项目团团队为客客户提供供包括办办公用品品、办公公一体化化、物业业、园艺艺、餐饮饮、保险险、金融融等项目目的全方方位后勤勤托管服服务。通通过量身身定制的的托管服服务将客客户从繁繁杂的日日常采购购、后勤勤管理中中解脱出出来，管管理并解解决其除除主营业业务之外外的所有有工作，从从而根本本上帮助助客户优优化人员员配置，提提高管理理效率，缩缩减成本本。

“办公托托管”模式对对供应商商、客户户、行业业以及社社会均产产生了深深远的影影响，NNT集团团创新的的办公经经营理念念，不仅仅吸纳了了一大批批优秀的的高端业业务、技技术和管管理人才才，也使使得服务务的客户户数量、、业务量量等经营营指标均均大幅快快速递增增，集团团现已集集结供应应商数千千家，托托管企业业、医院院、银行行、政府府、部队队等逾7700家家。对于于供应商商，该模模式通过过公平、、公正、、透明的的交易机机制，规规范了市市场秩序序，实现现了优胜胜劣汰。。同时，NNT的全全国布局局战略，为为供应商商开拓市市场渠道道，提高高市场占占有率。。对于客客户，该该模式通通过规模模化采购购、科学学化管理理、流程程化服务务，大幅幅缩减了了支出成成本、杜杜绝了资资源浪费费、优化化了管理理环境，促促进企业业的科学学健康可可持续发发展。对对于行业业，该模模式通过过整合两两端资源源，实现现了高效效率、高高性价比比的交易易过程。。同时，破破解了传传统行政政后勤产产业繁琐琐堆冗的的困扰，通通过流程程化托管管，实现现了流水水线操作作。对于于社会，该该模式倡倡导“绿色办办公”，推行行电子化化、无纸纸化办公公以及计计划办公公、减少少资源浪浪费，从从而推进进低碳环环保事业业。同时时，透明明交易机机制规避避了腐败败现象，促促进社会会廉洁建建设。

NT集团团在服务务实践中中不断寻寻求更多多的市场场潜在需需求，比比如：商商务车租租赁、广广告宣传传、商务务礼品、、体检等等后勤范范畴类项项目。至至今为止止，NTT集团办办公托管管已从原原先的办办公一体体化、物物业、餐餐饮、园园艺等基基础项目目扩展到到包括高高端项目目的100余大项项。

从20007年到到20112年，短短短五年年多时间间NT及及“后勤托托管”便获得得了客户户和社会会各界的的广泛认认可和支支持，并并相继获获得浙商商新产业业新模式式20强强、浙商商最具投投资价值值企业、、杭州市市先进企企业、浙浙商新领领军品牌牌等众多多荣誉，并并连续三三年跻身身全国浙浙商5000强；；20111年，集集团董事事长相继继当选“20110年浙浙江年度度经济人人物”及“20111中国国民企创创新人物物”。目前前，NTT集团的的后勤托托管模式式已经从从杭州复复制到长长三角及及西南地地区，成成长为全全国较大大的后勤勤服务联联盟体。。NT集集团的战战略重点点关注的的是全国国版图：：以长三三角、华华北、西西南三大大区域为为中心，不不断向外外辐射，从从而形成成全国性性市场格格局。

集团旗下下现在拥拥有八个个全资子子公司：：杭州NNT有限限公司、、宁波NNT有限限公司、、上海NNT有限限公司、、成都NNT有限限公司、、建德NNT有限限公司、、温州NNT有限限公司、、浙江NNT保险险经纪有有限公司司、浙江江NT网网络科技技有限公公司，以以及一个个会所和和一个贸贸易公司司。20011年年，集团团合并主主营业务务收入1193776万元元，净利利润27713万万元。

2.2组组织结构构

浙江NTT集团公公司的总总部是集集团的管管理控制制中心，目目前设111个部部门，分分别是行行政部、、人力资资源部、、企划部部、客服服部、监监察部、、信息部部、财务务部、市市场部、、项目部部、供管管部、营营运部。。NT集团团目前拥拥有全资资子公司司10家，其其中涉及及主业的的有6家家，涉及及辅业的的有4家，经经营范围围涵盖贸贸易、软软件开发发、保险险经纪等等。

NT集团

营

运

部

供

管

部

项

目

部

市

场

部

财

务

部

信

息

部

监

察

部

客

服

部

企

划

部

行

政

部

人力资源部

软件公司

贸易公司

义乌公司

会

所

杭州公司

温州公司

保险经纪公司

上海公司

成都公司

宁波公司

图1NT集集团现有有组织结结构图

3.浙江江NT集集团人力力资源管管控诊断断

表1NNT集团团人力资资源管控控诊断方方案及方方案实施施基本情情况

诊断方法法

资料内容容

资料分析析法

访谈法

问卷调查查法

集团概况况

主要领导导人的经经营思想想

公司战略略规划

近三年公公司经营营目标与与计划要要求

公司组织织结构设设置和岗岗位设置置情况

业务流程程及管理理规范程程度

部门职能能与岗位位职责分分工、人人员到位位情况

集团管控控、HRR管控情情况及效效果

各层面员员工对HHR管控控的看法法

资料收集集结果

查阅了近近3年公公司的材材料等共共计2778份材材料

个别访谈谈33人人，召开开专题座座谈会55场

实地考察察子公司司8家

发放问卷卷2722份，有有效回收收率833.8%%

在李泳副副总裁的的主持之之下，项项目小组组经过多多方设计计和论证证，设计计了一个个有效的的NT集集团人力力资源管管控诊断断方案。。为了保保障诊断断结果的的有效性性，项目目小组决决定成立立由集团团高管、、项目小小组成员员及人力力资源部部门成员员组成的的NT集集团人力力资源管管控诊断断小组，负负责人力力资源管管控诊断断方案的的实施。。NT集集团人力力资源管管控诊断断方案分分为现状状调研、、方案设设计和实实施辅导导三个阶阶段。在在实施该该方案时时，结合合NT集集团实际际，设计计出了行行之有效效的调查查问卷进进行问卷卷调查；；采取资资料分析析法收集集NT集集团人力力资源管管控方面面的所有有材料，对对搜集来来的资料料进行分分类整理理，综合合运用定定性和定定量相结结合的方方法，分分析人力力资源管管控的现现状；在在此基础础上采取取访谈法法了解人人力资源源管控的的实际情情况，对对企业人人力资源源管控及及企业集集团的的的整体运运行状况况有一个个比较准准确的认认识，获获得企业业人力资资源管控控的第一一手资料料。

在公司董董事会的的授权下下，李泳泳还多次次主持召召开专题题会议，详详细介绍绍和解释释人力资资源管控控方案，取取得广大大员工的的理解和和认同。。在实施施过程中中，帮助助有关部部门和员员工掌握握人力资资源管控控工作的的要领和和技巧，使使得方案案得以顺顺利实施施并取得得预期的的效果。。

3.1浙浙江NTT集团整整体管控控现状

项目组查查阅了近近3年公司司的人力力资源制制度、表表单、报报表、通通知等；；涉及财财务、行行政、业业务制度度、业务务流程等等资料以以及公司司领导在在一些重重要会议议上的讲讲话材料料等共计计4788份材料料，个别别访谈333人，召召开专题题座谈会会5场，实实地考察察子公司司8家。。发放问问卷2772份（其其中纸质质版本1192份份，电子子版本880份），实实际回收收2299份，其其中有效效问卷2228份份（包含含纸质版版本1887份，电电子版本本41份），有有效回收收率833.8%%。通过过诊断，项项目组对对NT集团团的管控控现状有有了全面面的了解解。

表2显示示NT集团团是一家家成长非非常迅速速的集团团公司，公公司在业业务模式式方面，对对业务相相关流程程和制度度较大范范围的修修订4次，说说明商业业模式在在不断的的完善。。从问卷卷调查结结果看，有有78%%的员工工认为目目前集团团公司内内母公司司对子公公司的治治理效果果较差，说说明集团团在管理理方面较较为薄弱弱，母公公司的定定位还没没有从原原来的单单一公司司转换过过来。

表2NT集集团20010--20112年企企业规模模统计表表

年份

20100年

20111年

20122年

员工人数数

105

352

534

销售额

0.8亿亿

1.9亿亿

12亿

子公司数数

4

9

10

总体来看看，在集集团成立立初期，下下属企业业独立经经营的意意识较为为强烈，除除了财务务受集团团总部牢牢牢把握握外，其其他方面面拥有较较大的自自主权，下下属企业业没有经经营指标标的考核核，有的的下属企企业经营营业绩比比总部经经营的杭杭州市场场更好，加加之下属属企业领领导跟总总部领导导之间有有裙带关关系，导导致下属属企业较较为强势势，对集集团的指指令有贯贯彻不到到位的地地方。

3.2浙浙江NTT集团人人力资源源管控现现状

（1）现现有人力力资源管管控模式式

诊断发现现，一般般情况下下NT集集团总部部很少干干预下属属企业人人力资源源工作。。下属企企业配备备有独立立的人力力资源工工作人员员，与集集团总部部之间名名义上有有隶属关关系，但但实际上上下属企企业很少少有工作作汇报，集集团总部部也鲜有有工作指指导。集集团总部部没有对对各下属属企业下下达考核核指标，对对人力资资源的一一些指标标也没有有硬性规规定。这这种对下下属企业业粗放式式的管理理，使集集团没有有形成统统一的管管理模式式，也没没有建立立与集团团总部发发展现状状相匹配配的管理理体系。。

（2）人人力资源源管控的的组织设设置

目前NTT集团总总裁直接接负责对对重大人人力资源源管理进进行决策策和管理理，对下下属企业业的经营营业绩进进行评估估，对集集团总部部的薪酬酬和绩效效管理体体系进行行管理。。集团总总部人力力资源部部工作重重心是管管理日常常人力资资源事务务性工作作，没有有对下属属企业的的人力资资源实施施监督管管理。各各下属企企业均设设置了人人力资源源管理岗岗位如人人力资源源经理、、专员等等岗位。。

（3）现现有人力力资源管管控主要要内容

NTT集团目目前已建建立的人人力资源源管理制制度很少少涉及人人力资源源管控方方面的内内容。在在实践中中集团总总部对下下属企业业的具体体管理内内容主要要体现在在以下几几个方面面：

①在人力力资源管管理制度度方面，下下属企业业参考集集团总部部的管理理制度，发发布了招招聘、培培训、薪薪资、考考勤等管管理制度度。

②在管理理人员委委派方面面，下属属企业的的总经理理是下属属企业唯唯一的领领导干部部，直接接由总部部招聘并并委派，其其薪资和和社保虽虽在下属属企业发发放和缴缴纳，但但其标准准由总部部统一确确定。财财务部设设二个岗岗位，会会计和出出纳由总总部招聘聘并派驻驻下属企企业，直直接向总总部汇报报工作，下下属企业业总经理理对财务务部的管管理权限限较小。。其余人人员的招招聘都由由下属企企业自行行决定。。

③在薪酬酬管理方方面，集集团总部部管理缺缺失，各各子公司司处于各各自为政政的状态态。在薪薪酬结构构上，不不同部门门间薪酬酬结构差差异较大大，主要要体现在在工龄工工资上部部门间差差异较大大。在薪薪酬水平平上，有有的子公公司所在在城市社社会平均均工资低低，但全全员平均均工资却却远高于于社会平平均工资资高的子子公司，造造成员工工心理的的不平衡衡。此外外，下属属企业薪薪资调整整机会很很少，每每次都需需要总部部主要领领导签字字后才能能执行。。

④在业绩绩考核方方面，由由于对子子公司年年度经营营指标来来源不够够科学，鲜鲜有下属属企业完完成集团团下达的的年度经经营指标标，下属属企业负负责人的的薪酬和和业绩指指标很少少挂钩，造造成完成成与不完完成一个个样，对对其压力力很小。。在集团团人力资资源管控控问卷中中“子公司司对母公公司的绩绩效评价价模式的的接受程程度”统计结结果见图图2：

图2子公公司对母母公司的的绩效评评价模式式的接受受程度图图

⑤在员工工培训方方面，集集团总部部主要针针对总部部中高层层管理人人员和下下属企业业的负责责人实施施培训工工作，培培训重实实施轻效效果。各各下属企企业各自自负责各各自企业业的培训训工作，培培训工作作以内训训为主，很很少涉及及外部培培训。

总体来看看，集团团总部虽虽然建立立了人力力资源管管理的框框架，有有招聘、、培训、、薪酬和和绩效等等管理模模块，但但管理幅幅度主要要在集团团总部的的范围内内。下属属企业基基本是自自主管理理，与集集团的人人力资源源管理部部门联系系并不密密切。

3.3浙浙江NTT集团人人力资源源管控存存在问题题

(1)集集团总部部功能弱弱化

集团总部部一方面面拓展并并管理杭杭州市场场，另一一方面要要发挥集集团管控控作用。。但由于于对自身身定位不不明确，集集团管理理制度和和工作流流程是针针对杭州州市场制制定，符符合单一一企业管管理要求求，但是是缺乏宏宏观管理理方面的的内容，不不能有效效履行战战略、决决策、资资源最优优化调配配等核心心职能，缺缺乏多层层次管理理能力，不不能发挥挥总部宏宏观作用用。由于于缺乏合合理的、、清晰的的集团管管理界面面，导致致内部职职责不清清，在该该集团管管理的重重大决策策上弱化化，在有有些该下下属企业业决策的的事情上上越俎代代庖，从从而导致致内部管管理效率率低下，资资源难以以有效配配置。一一直以来来集团总总部对各各子公司司的管理理，除了了资金方方面的集集中管理理外，其其他业务务均独立立运作，尤尤其是在在人力资资源、行行政管理理、业务务拓展上上，很少少对各子子公司进进行指导导，各子子公司基基本处于于各自为为战的状状态。

(2)人人力资源源规划缺缺失

一直以来来，NTT集团将将主要重重心放在在业务的的拓展上上，使得得人力资资源管理理制度不不规范，集集团高管管对人力力资源战战略缺乏乏全面的的认识。。同时，由由于缺乏乏科学系系统的技技术手段段和人力力资源管管理方面面的人才才，使得得企业不不具备进进行人力力资源总总体规划划的能力力。在实实施调整整前，人人力资源源部有55名员工工，其中中2名是民民办职校校毕业，没没有人力力资源知知识背景景也没有有工作经经验；有有2名是人人力资源源专业出出身，但但没有经经过专业业化的训训练；还还有1名负责责培训，精精力主要要在授课课上。这这些员工工基本没没有人力力资源管管控的经经验，工工作仅停停留在日日常业务务的开展展上，没没有统筹筹规划集集团人力力资源管管控的能能力，人人力资源源管控方方面的工工作基本本没有开开展。

(3))组织结结构设置置不科学学

企业组织织结构就就是一种种决策权权的划分分体系以以及部门门分工协协作体系系。NTT集团总总部的组组织架构构没有根根据企业业的总目目标，把把企业的的管理要要素配置置合理优优化，没没有形成成相对稳稳定的科科学的管管理体系系，总部部的机构构较为臃臃肿，行行政管理理部门过过多，部部门间责责任划分分不清，导导致工作作中互相相推诿，互相掣肘，影响了企业整体效能的发挥。

NT集团团总部111个部部门，有有些部门门职能过过于简单单，机构构设置不不科学，导导致人员员工作效效率不高高，造成成人才的的浪费。。比如客客服部仅仅仅是接接听4000电话话，定时时发放客客户关怀怀短信，没没有承担担起客户户回访，客客户投诉诉处理等等职责，这这些职能能和营销销部有重重叠的部部分。监监察部只只承担了了对劳动动纪律和和内外部部投诉事事件的处处理，没没有单独独存在的的必要。。信息部部只承担担了网络络管理职职能。子子公司人人力资源源管理部部门的名名称也不不一致，有有的叫综综合部，有有的叫人人力资源源部等。。

(4)人人才选拔拔培养机机制不健健全

随着集团团规模的的扩大，对对人才的的知识、、经验和和技能的的要求也也是越来来越高。。但由于于企业创创立初期期，人员员工资普普遍偏低低，人才才流失严严重，人人才结构构没有合合理搭配配，没有有开展人人才梯队队建设。。伴随着着业务规规模的不不断扩大大，集团团总部在在招聘过过程中，理理想的人人选因薪薪资要求求无法满满足而难难以通过过外部招招聘实现现，而内内部的人人才因视视野和能能力的局局限又满满足不了了岗位要要求，人人才的匮匮乏日益益成为集集团公司司发展壮壮大的瓶瓶颈问题题。

NT成都都公司领领导班子子的更迭迭就是一一个集团团化管控控方面比比较失败败的案例例。在NNT成都都公司成成立之初初，人才才匮乏，无无人可派派，一时时又招聘聘不到合合适的人人选，集集团管业业务的副副总裁介介绍自己己的朋友友担任总总经理，几几个月下下来把公公司管理理的一团团糟，不不得已将将其降为为副总经经理。集集团总裁裁又介绍绍自己的的同学担担任成都都公司总总经理，成成都公司司总经理理和副总总经理经经过一番番人事斗斗争以后后，业务务依然难难以开展展，后来来公司不不得已招招聘了新新的职业业经理人人来管理理成都公公司。

(5)集集权与分分权的两两极化

总部人力力资源部部制定了了诸如招招聘、薪薪酬、绩绩效等方方面统一一的制度度，这些些“一刀切切”的制度度，制约约了下属属企业的的灵活性性。面对对激烈的的市场竞竞争，子子公司反反而缺乏乏灵活性性和主动动性，相相对滞后后的人力力资源管管理制度度和体系系使下属属企业抱抱怨过多多，集团团总部也也难以有有效管控控。而子子公司在在人员编编制、新新进员工工的薪资资确定、、培训等等方面拥拥有完全全的自主主权，导导致相同同的业务务开拓量量下，子子公司间间的编制制人数差差异较大大，有的的相同岗岗位薪资资高低差差别较大大，无法法做到人人工成本本控制。。

在公司的的薪酬管管理上，一一般人员员的调薪薪权力都都集中于于总部，而而总部没没有薪酬酬调查数数据和统统一的政政策做支支撑，在在薪酬调调整时总总裁以个个人主观观判断作作为决策策依据，造造成子公公司“会哭的的孩子有有奶吃”，内部部不公平平，很多多优秀的的人因此此离职。。

(6)人人力资源源管理体体系不完完善

NT集团团总部人人力资源源部承担担了大量量事务性性工作，仅仅仅为其其他部门门的需求求提供支支持性服服务，加加之人力力资源管管理人员员水平不不高，难难以驾驭驭集团化化企业人人力资源源要求，致致使人力力资源管管理制度度不健全全，现有有的制度度以单体体企业运运作为背背景设计计，没有有站在集集团管控控的高度度指导子子公司开开展人力力资源工工作，不不能满足足集团公公司发展展需要。。

例如，集集团领导导认识到到管理是是束缚公公司发展展的瓶颈颈时，要要求人力力资源部部在一个个月内拿拿出方案案，而人人力资源源部又要要求各部部门制定定自己的的薪酬和和考核政政策，这这些政策策经人力力资源部部简单审审核后，总总裁匆匆匆批准实实施，使使得政出出多门，没没有完整整的体系系。

(7))信息沟沟通不畅畅

在集团人人力资源源管控问问卷中对对“母子公公司人力力资源信信息共享享程度”和“母子公公司人力力资源信信息交流流频率”统计结结果如图3和图4所示。。NT集团团信息较较为分散散，没有有信息共共享平台台，集团团总部与与下属企企业间的的信息共共享程度度较低，集集团没有有建立人人力资源源协同机机制，集集团总部部难以及及时掌握握集团人人力资源源信息全全貌。下下属企业业地处不不同城市市，互相相间人力力资源管管理人员员素质有有高有低低，在一一些方面面有的子子公司做做得非常常好，但但有的子子公司却却没有正正确的路路径和方方法，在在没有统统一的信信息交流流平台前前，下属属企业间间的人力力资源管管理人员员难以分分享成功功经验，汲汲取失败败的教训训。这样样势必增增加沟通通成本，难难以实现现规模经经济。

图3母子子公司人人力资源源信息共共享程度度图

NT集团团总部承承担了很很大的业业务任务务，总部部人力资资源部的的人员忙忙于给总总部招聘聘、培训训等，无无暇顾及及子公司司的人力力资源工工作。同同时，子子公司处处于宁波波、上海海、成都都等地，没没有OAA办公协协同软件件，总部部和子公公司间联联系较少少，信息息共享的的渠道和和内容少少之又少少。

图4母母子公司司人力资资源信息息交流频频率图

(8)管管理依赖赖个人主主观

在集团人人力资源源管控调调查问卷卷中，图图5显示示母公司司的领导导人风格格为集权权式领导导，大多多数决策策是由领领导者个个人尤其其是企业业创始人人的意志志来决定定。由于于企业创创立者在在企业经经营活动动中的不不断成功功造就了了企业的的发展壮壮大，集集团的创创始人习习惯于沿沿袭过去去较小规规模时的的管理方方式来治治理集团团。集权权式的管管理使人人力资源源部逐步步沦为执执行机构构，在政政策的制制定和战战略的实实施上话话语权较较少。当当集团主主要领导导变更时时，原有有的人力力资源体体系会被被推翻重重来，导导致集团团的人力力资源决决策随意意性较大大而稳定定性和实实用性较较低。例例如，王王景升董董事长性性子较急急，作风风严厉，决决策快但但不够谨谨慎，有有时会出出现反复复无常的的现象。。由于事事业上的的不断发发展，使使董事长长对做业业务情有有独钟，但但又无暇暇做业务务，于是是在有空空时就参参与指导导具体的的业务，打打断下属属领导的的部署，导导致下属属难以做做出长期期稳定的的决策。。人力资资源工作作也是如如此，在在部门经经理更换换以后，以以前的政政策全部部推到重重建，导导致员工工对人力力资源工工作满意意度较低低。

图5母公公司领导导人的管管理风格格

4.浙江江NT集集团人力力资源管管控调整整与优化化

4.1浙浙江NTT集团人人力资源源管控模模式选择择

项目小组组在对浙浙江NTT集团人人力资源源管控诊诊断的基基础上，对对浙江NNT集团团的组织织特征进进行分析析发现，影影响浙江江NT集团团人力资资源管控控模式选选择的组组织特征征主要有有：业务务跨度大大、混合合型总部部、人力力资源管管理机构构设置不不统一等等。

由于NTT集团独独特的组组织特征征，使得得总部不不能用一一套统一一的标准准来确定定集团总总部和下下属企业业的人力力资源管管控模式式以及权权责界限限，必须须对下属属企业进进行必要要分类，然然后针对对不同类类型的下下属企业业选择不不同的人人力资源源管控模模式。根根据下属属企业不不同性质质、不同同行业、、不同战战略定位位等因素素，项目目小组决决定对NNT集团团采用分分类管控控。项目目小组根根据公司司战略要要求将NNT集团团的业务务划分为为两类：：一类是是作为集集团主业业的后勤勤托管业业务的下下属企业业，是NNT集团团的核心心业务，也也是NTT集团主主要收入入来源，作作为拟统统一上市市公司的的主体，集集团总部部必须通通过法人人治理结结构对这这些下属属企业进进行管控控；另一一类是作作为集团团辅业的的贸易、、软件开开发、会会所以及及保险经经纪等业业务板块块的下属属企业，是是NT集团团多元化化发展的的产物，但但这些公公司规模模较小，NT集团如果想要上市，就必须剥离这些企业，以保证主业在业务、资产、机构、财务以及人员等方面具有独立的权力。

项目组通通过对NNT集团团以上两两类业务务各业务务板块的的分析，并并依据分分类管控控的思路路，确定定NT集团团的人力力资源管管控模式式也分为为两类：：对于主主业类下下属企业业采取直直管型和和监管型型相结合合的管控控模式；；对于辅辅业类下下属企业业采取顾顾问式的的管控模模式。作作为集团团辅业的的贸易、、软件开开发、会会所以及及保险经经纪等业业务板块块的下属属企业与与主业剥剥离后，要要成立各各自公司司的行政政管理部部门，设设置专门门的人力力资源管管理人员员，独立立开展招招聘、培培训、考考核、薪薪资与员员工关系系管理等等模块业业务，与与总部人人力资源源部没有有上下级级的汇报报关系，总总部人力力资源部部只提供供专业上上的咨询询服务。。对于这这些板块块的下属属企业，总总部人力力资源部部要招聘聘这些企企业的负负责人，并并与之签签订目标标责任书书，确保保集团的的资产增增值与成成本控制制，将其其变成自自负盈亏亏，自主主经营的的实体。。

4.2浙浙江NTT集团人人力资源源管控模模式设计计

4.2..1成立立战略管管理委员员会，实实施人力力资源战战略规划划的分类类管控

为适应公公司战略略发展需需要，增增强公司司核心竞竞争力，加加强人力力资源战战略管理理，项目目小组决决定设立立NT集团团公司战战略管理理委员会会。人力力资源战战略制定定以后，要要提交战战略管理理委员会会进行审审核和修修改。

对于主业业类子公公司，为为了实现现集团对对子公司司的控制制，由总总部人力力资源部部根据NNT集团团的发展展战略、、目标及及企业内内外环境境的变化化，统一一制定人人力资源源战略规规划。对对于主业业类子公公司通过过统一制制定的人人力资源源战略规规划有利利于对各各子公司司的人力力资源状状况有清清晰的了了解和把把握，母母公司可可以完全全按照集集团公司司的总体体战略部部署配备备人力资资源，以以期达到到资源合合理化配配置的目目标。

集团人力力资源部部在制定定人力资资源战略略规划过过程中，应应与子公公司充分分沟通，准准确掌握握各子公公司人力力资源情情况，综综合考虑虑各子公公司的人人力资源源状况，从从集团战战略高度度对三年年内人力力资源管管理的总总目标、、总政策策、总步步骤和总总预算安安排，制制定出与与集团战战略目标标相匹配配的人力力资源战战略规划划，实现现集团整整体的协协同，以以及对各各子公司司的有效效管控。。具体流流程如图图6。

图6主业业类子公公司人力力资源战战略规划划流程图图

对于辅业业类子公公司，由由于子公公司间差差别较大大，难以以用一套套统一的的战略进进行管理理，为确确保集团团人力资资源管理理工作的的顺利进进行，集集团对这这些公司司采取分分权式的的管理方方式，由由各子公公司根据据集团总总部的战战略要求求进行人人力资源源战略规规划，并并将人力力资源战战略规划划情况报报集团总总部进行行报批，对对通过的的人力资资源战略略规划加加以执行行。集团团总部对对各子公公司的人人力资源源战略规规划进行行督导和和审核，并并定期检检查子公公司人力力资源战战略规划划的执行行情况，对对执行结结果要进进行评估估，及时时找出其其存在的的问题并并予以修修正，确确保其符符合自身身发展的的需要和和集团的的要求。。

辅业类子子公司的的人力资资源战略略规划工工作主要要由各子子公司人人力资源源部开展展，子公公司根据据自身企企业发展展需求，分分析人力力资源资资源状况况，制定定人力资资源战略略规划方方案报子子公司总总经理审审批，报报总部人人力资源源部核准准后执行行。在子子公司实实施人力力资源规规划时，总总部人力力资源部部要对实实施情况况进行评评估及修修正，确确保子公公司人力力资源战战略符合合集团总总部的利利益。具具体流程程如图77。

图7辅业业类子公公司人力力资源战战略规划划制定流流程图

4.2..2招聘管管控

（1）集集团总部部与子公公司人力力资源招招聘职责责分配

对于主业业类子公公司，集集团总部部负责制制定统一一的招聘聘制度，制制定各岗岗位任职职资格，能能力素质质等程序序性文件件来管控控人力资资源数量量、质量量、增长长速度和和平均绩绩效产出出等。总总部人力力资源部部负责子子公司的的总经理理、副总总经理、、人事行行政经理理、财务务经理的的招聘选选拔工作作，其他他人员则则由子公公司按照照集团的的“三定”方案进进行自主主招聘。。母子公公司招聘聘具体职职责如表表3所示示。

表3集团团总部与与子公司司招聘职职责分配配表

管理模式式

职责分配配

主业类子子公司

辅业类子子公司

集团总部部招聘职职责

1招聘管管理制度度的制定定；

2对子公公司总经经理、人人事行政政经理、、财务经经理招聘聘的组织织实施；；

3招聘渠渠道的拓拓展与管管理；

4招聘选选拔测评评方案的的制定；；

5对子公公司招聘聘工作进进行监督督与指导导

1对子公公司招聘聘管理制制度的建建设提供供专业的的咨询意意见；

2对子公公司总经经理的招招聘选拔拔；

3对子公公司的招招聘的部部门经理理及以上上人员进进行备案案。

子公司招招聘职责责

1制定本本公司的的人力资资源招聘聘计划，并并上报总总部进行行审批；；

2自主开开展除总总经理、、副总经经理、人人事行政政经理、、财务经经理外所所有员工工的招聘聘工作。。

1制定本本公司的的招聘管管理制度度及招聘聘计划；；

2招聘的的渠道拓拓展与维维护；

3招聘的的组织实实施；

4招聘测测评工具具的完善善。

（2）招招聘渠道道的管理理

对于主业业类子公公司，由由集团统统一招聘聘应届毕毕业生，并并按子公公司的招招聘计划划分配到到各子公公司。在在网络招招聘方面面由集团团统一管管理的综综合网站站，给各各子公司司有各自自的分账账号，由由子公司司人力资资源部进进行日常常维护。。在猎头头招聘方方面，浙浙江NTT集团合合作的猎猎头公司司有二家家，一家家是本地地公司，在在浙江具具有很强强的人脉脉，有利利于总部部的招聘聘，由总总部进行行维护；；另外一一家是具具有全国国性分支支机构的的猎头公公司，有有利于在在集团不不断扩张张的情况况下，在在新的城城市设立立分子公公司时进进行骨干干员工的的招聘，由由属地子子公司进进行日常常维护。。在其他他招聘渠渠道上，由由子公司司根据需需要自行行确定，如如表4、、表5所所示。

表4浙浙江NTT集团主主业类公公司员工工招聘渠渠道

集团人力力资源部部

子公司人人力资源源部

网络招聘聘

全国性网网站+浙浙江人才才网

全国性网网站分站站号+当当地人才才网

猎头招聘聘

全国性猎猎头+浙浙江省猎猎头

无

校园招聘聘

全国性++浙江省省开展

独立开展展

协会等群群

全国性++浙江省省开展

独立开展展

现场招聘聘

以宣传为为主，招招聘为辅辅

以招聘为为主

表5浙浙江NTT集团主主业类公公司员工工招聘管管控

集团人力力资源部部

子公司人人力资源源部

工作分析析

岗位说明明书+职职位管理理手册

个别岗位位说明书书

面试手册册

招聘面试试3000问

执行

测评工具具

文件筐筛筛选题目目+笔试试题

执行

价值观面面试

商业模式式、创新新精神、、忠诚度度

执行

外派选拔拔

能力强、、家庭因因素、拓拓展人脉脉

协助

对辅业类类子公司司的招聘聘工作由由子公司司独立开开展，既既可选用用集团总总部的专专业化服服务，参参与集团团统一组组织的应应届毕业业生招聘聘；也可可以自主主拓展招招聘渠道道，独立立开展子子公司总总经理以以下各岗岗位人员员的面试试和录用用。

（3）高高层次管管理人员员的委派派

NT集团团对子公公司的总总经理、、财务经经理、人人事行政政经理实实行委派派制度。。委派人人员由总总部推荐荐或直接接任命,,经总裁裁批准后后入岗。。委派人人员实行行聘任制制，聘任任期为两两年。任任期届满满，应按按相关管管理规定定对该委委派岗位位的派驻驻人员重重新任命命。委派派驻人员员可以连连任。各各下属企企业负责责安排派派驻人员员的日常常工作，并并实施有有效的管管理监督督。

4.2..3培训与与开发管管控

（1）集集团总部部与子公公司培训训与开发发职责

集团总部部只承担担主业类类子公司司关键岗岗位的培培训开发发工作，而而其他员员工的培培训开发发是由子子公司独独立完成成的。辅辅业类子子公司根根据自身身需要独独立承担担培训工工作，拥拥有完全全的决策策权，集集团总部部只负责责监督检检查。具具体情况况如表66所示：：

表6集团团总部与与子公司司培训与与开发职职责分配配表

管理模式式

职责分配配

主业类子子公司

辅业类子子公司

集团总部部培训与与开发职职责

1.建立立并完善善培训与与开发体体系，制制定年度度培训与与开发课课程计划划，并组组织实施施；

2.建立立并完善善e-HHR系统统、胜任任力模型型、测评评工具、、课程研研发与教教学设计计工作；；

3.建立立人才评评鉴体系系，建设设集团人人才梯队队；

4.建立立TTTT机制，发发展集团团内部讲讲师团队队；

5.指导导子公司司之培训训与开发发相关工工作，并并接受咨咨询。

1.子公公司的培培训制度度和相关关流程的的备案；；

2.为子子公司培培训开发发工作提提供专业业咨询服服务。

子公司培培训与开开发职责责

1.培训训需求调调查与分分析；

2.制定定子公司司年度培培训计划划；

3.培训训课程的的开发与与设计；；

4.内训训师的开开发与管管理；

5.培训训效果评评估；

6.培训训协议签签订及培培训档案案管理。。

1.制定定本公司司培训管管理制度度；

2.制定定年度培培训计划划并组织织实施；；

3.培训训课程开开发和内内训师的的管理；；

4.培训训效果评评估；

5.培训训协议签签订及培培训档案案管理。。

（2）集集团总部部对主业业类子公公司培训训过程管管控

①集团总总部建立立统一的的培训流流程

NT集团团对于主主业类子子公司建建立统一一的培训训管理体体系，对对培训组组织管理理、培训训类别和和基本内内容、培培训需求求分析与与培训计计划制定定、培训训实施过过程管理理、培训训的评估估与考核核、培训训协议与与费用等等做出了了规定。。培训方方式和培培训模式式的逐渐渐规范化化和程序序化，有有利于提提高集团团总部与与子公司司信息传传递效率率的提升升和成本本的降低低，也有有利于向向员工灌灌输组织织理念和和价值观观，从而而在工作作中坚守守和完善善集团的的商业模模式。

②建立培培训资源源共享机机制

集团人力力资源部部汇总各各子公司司的培训训需求，对对各子公公司相同同类型的的培训课课程，由由集团统统一组织织实施，即即可以节节约成本本，也有有利于子子公司间间人员的的沟通与与交流，实实现人力力资源协协同。总总部可以以对子公公司成熟熟的培训训进行复复制与移移植，帮帮助其他他子公司司更快的的完成培培训过程程，实现现子公司司间的协协同。集集团人力力资源部部在建立立集团员员工内训训E-llearrninng平台台时，给给各子公公司若干干端口，从从而节约约成本，实实现知识识共享。。

③加强培培训效果果评估

集团总部部通过对对子公司司培训费费用预算算的审批批、培训训对象的的确定、、内训师师的评估估和授课课费用的的控制、、培训内内容的选选择、培培训方式式的采用用以及培培训效果果评估的的方式和和培训结结果的应应用等方方面进行行监督和和指导，有有利于培培训资源源效用的的最大化化。集团团人力资资源部在在对子公公司人力力资源进进行考核核时，应应对培训训率、培培训完成成率、学学员满意意率、培培训协议议书签订订和培训训档案管管理等进进行考核核，逐步步加强培培训效果果，提升升员工的的整体素素质。

（3）后后备人才才队伍建建设

了解公司现状及相关规章制度

阶梯式人才培养

职业人

专业人

走进NT

从职业素养、通用技能和学习能力等各方面提升员工综合技能和核心竞争力

结合所在岗位工作流程，提升完成本岗位工作所需的专业能力

围绕目标管理、自我管理、团队管理等各方面提高领导者管理和决策能力

贡献期

成长期

导

入

期

0-6个月

6个月-1年

1年-3年

3年以上

管理人

图8NNT集团团阶梯式式人才培培养

职业发展规划

试用期员工（实习生）

普通员工

托管项目助理

主管

托管项目专员

经理

托管项目顾问

总监

高级托管顾问

副总裁

资深托管顾问

总裁

首席托管顾问

1-6个月

6个月-1年

1年-2年

2年-4年

4年-6年

管理、专业双通道

图9NNT集团团员工职职业发展展规划

由集团选选拔任用用的子公公司高级级管理人人员都是是市场上上的稀缺缺人才，只只有建立立后备人人才库才才有利于于形成人人才培养养机制。。NT集团团人力资资源部组组织开展展后备人人才选拔拔活动。。在后备备人才的的培养上上，根据据每个后后备干部部的特长长，确定定最佳的的培养目目标，落落实培养养措施，采采取多种种形式，加加强市场场经济理理论、国国际国内内经济形形势、金金融、资资本运营营、财务务、法律律语言等等方面的的学习，不不断提高高他们的的综合管管理能力力。对后后备干部部实行动动态管理理，对考考察后实实绩平平平、综合合素质进进步不大大，不宜宜做后备备干部的的要及时时调整出出去，把把在实际际工作中中涌现出出的优秀秀人才及及时补充充进来。。在子公公司关键键岗位出出现空缺缺时，按按照干部部管理权权限和流流程，从从后备人人才库中中选拔人人才到子子公司任任职。NNT集团团的人才才培养与与后备人人才队伍伍建设如如图8、、图9所所示。

4.2..4薪酬激激励管控控

（1）集集团总部部和子公公司薪酬酬管理职职责

薪酬管控控是集团团总部对对子公司司管控的的重要方方式。对对主业类类子公司司不但要要制定委委派人员员的薪资资标准，而而且要对对子公司司全体员员工的薪薪酬标准准进行审审核。对对辅业类类子公司司只确定定总经理理的薪资资标准，其其他员工工的薪酬酬由子公公司自主主决定。。具体如如表7所所示：

表7集团团总部和和子公司司薪酬管管理职责责分配表表

管理模式式

职责分配配

主业类子子公司

辅业类子子公司

集团总部部薪酬管管控职责责

1.完善善薪酬福福利管理理制度与与流程；；2.人工工成本的的分析与与控制；；3.进行行薪酬福福利规划划；4.对子子公司薪薪酬福利利等日常常工作的的管理进进行监督督与指导导，优化化管理和和执行流流程，确确保流程程的有效效性及可可靠性；；5.对委委派人员员和关键键岗位人人员薪酬酬进行调调查和确确定。

1.对子子公司总总经理薪薪酬的管管理；

2.审核核子公司司工资总总额；

3.提供供薪酬管管理的咨咨询服务务。

子公司薪薪酬管理理职责

1.参照照集团薪薪酬管理理制度，制制定子公公司薪酬酬管理制制度；22.对一一般岗位位薪酬进进行管理理

1.制定定薪酬管管理制度度

2.薪酬酬制度的的执行与与管理

（2）对对子公司司薪酬总总额的控控制

主业类子子公司工工资总额额的控制制途径有有三个方方面：一一是岗位位工资控控制，每每年年末末集团人人力资源源部对各各子公司司的每个个岗位进进行薪酬酬调查，制制定出各各子公司司各岗位位的薪资资指导价价位，以以此作为为分子公公司确定定人员薪薪酬，进进行薪酬酬调整的的依据，一一般情况况下不得得突破该该薪酬区区间；二二是月度度预算，集集团公司司人力资资源部按按子公司司上月完完成销售售产值，制制下月工工资总额额计划，提提交财务务部进行行资金预预算控制制，子公公司不得得超计划划发放月月份工资资。每月月27日前前，各子子公司将将本月完完成销售售收入和和利润、、下月计计划工资资总额报报集团公公司人力力资源部部门审核核，核定定后转集集团公司司财务部部门控制制发放；；三是年年度清算算，当子子公司年年度实际际发放工工资总额额大于年年度清算算应发工工资总额额，致使使人工成成本超标标，按“分子公公司绩效效考核实实施办法法”规定，扣扣减子公公司班子子成员绩绩效得分分。同时时，在核核定子公公司下年年度工资资总额时时，核减减超发总总额。年年底清算算子公司司工资总总额有结结余的，可可结转下下年度用用于以丰丰补歉。。在保证证完成利利润目标标的情况况下，允允许当年年内提取取结余工工资总额额的800％，给给员工发发放超额额奖，另另20％结结余工资资额，结结转下年年度用于于以丰补补歉。

对辅业类类子公司司工资总总额控制制，是按按照子公公司当年年提取工工资总额额增长幅幅度低于于本公司司实现销销售额增增长幅度度，职工工平均实实际工资资增长幅幅度低于于本企业业依净产产值计算算的劳动动生产率率增长幅幅度同时时具备的的原则自自主决定定年度工工资总额额，上报报集团人人力资源源部审核核，总裁裁审批后后实施。。

（3）主主业类子子公司薪薪酬管控控要点

①总部制制定统一一的薪酬酬结构

为了保证证集团薪薪酬的内内部一致致性，使使集团和和子公司司内部不不同部门门不同岗岗位的相相对价值值具有可可比性，在在集团内内部不同同子公司司间薪酬酬具有内内部公平平性和一一致性，使使集团与与子公司司，以及及子公司司之间的的薪酬差差距保持持在合理理范围，NNT集团对对主业类类子公司司的薪酬酬结构做做统一的的规定。。具体如如表8和和9所示示：

表8NT集集团薪酬酬结构表表

工资

绩效奖金金

其它奖金金

津补贴

福利

月度基本本工资

月度绩效效奖金

年终绩效效奖金

销售提成成

年度利润润率提升升奖

年度超额额项目奖奖

全勤奖

公司年度度奖励

午餐补贴贴

通讯津贴贴

工龄津贴贴

高温补贴贴

交通补贴贴

出差津贴贴

加班津贴贴

基本福利利

奖励福利利

生日礼金金

表9NT集集团各岗岗位序列列薪酬结结构表

岗位序列列

薪酬结构构（主要要构成）

管理序列列

基本工资资+月度绩绩效奖金金+年终绩绩效奖金金+津补贴贴+福利

行政职能能序列

基本工资资+月度绩绩效奖金金+年终绩绩效奖金金+津补贴贴+福利

市场序列列

基本工资资+月度绩绩效奖金金+年终绩绩效奖金金+销售提提成+津补贴贴+福利

供管序列列

基本工资资+月度绩绩效奖金金+年终绩绩效奖金金+年度利利润率提提升奖++津补贴贴+福利

项目序列列

基本工资资+月度绩绩效奖金金+年终绩绩效奖金金+年度超超额项目目奖+津补贴贴+福利

营运序列列

基本工资资+月度绩绩效奖金金+年终绩绩效奖金金+津补贴贴+福利

②不同区区域子公公司薪酬酬福利管管理

由于地区区间经济济发展速速度、消消费水平平的差异异，造成成同一岗岗位在不不同地区区间薪酬酬差异非非常大。。因此在在制定薪薪资标准准时，必必然要考考虑这种种地区间间劳动力力价格的的差异，不不同地区区采取不不同的薪薪酬策略略和薪酬酬标准。。NT集团团在薪资资管理上上，由总总部人力力资源开开展薪酬酬调查，对对各子公公司各岗岗位进行行薪酬调调查，根根据薪酬酬调查结结果，确确定各岗岗位薪酬酬区间，对对子公司司委派人人员由集集团人力力资源部部制定薪薪酬标准准，对子子公司其其他人员员由子公公司在薪薪酬调查查区间里里确定员员工薪酬酬，对于于超出薪薪酬区间间的，要要请示集集团人力力资源部部，在取取得批准准后方可可执行。。在福利利政策上上，由于于子公司司分布在在南方和和北方的的都有，在在制定诸诸如取暖暖费、降降温费等等带有浓浓厚地方方特色的的政策时时，按照照当地政政府的规规定执行行。对于于过节费费等节日日福利按按照集团团制定的的统一标标准发放放。

③不同发发展阶段段子公司司的薪酬酬管理

在不同发发展阶段段应采取取不同的的薪酬政政策，对对于初创创时期的的子公司司，集团团采取较较为保守守的薪酬酬政策，以以控制人人工成本本；对于于成长期期的子公公司要采采取积极极的激励励政策；；对于成成熟而稳稳定的子子公司采采取比较较固定的的薪酬模模式。

（4）子子公司激激励措施施。

在NT集集团的实实践中，推推出了高高管股权权激励措措施，集集团以较较优惠价价格出让让原始股股给高管管；实行行车改计计划，给给总监级级以上人人员发放放车补、、高管人人员购车车发放补补贴等；；建立员员工基金金，每月月员工从从工资中中拿出一一部分，公公司补贴贴同比例例资金，由由公司直直接发给给员工家家属等。。这些措措施的实实施有力力的提升升了企业业的凝聚聚力。

4.2..5绩效管管理管控控

（1）集集团总部部和子公公司绩效效考核职职责

对主业类类子公司司不仅要要考核子子公司的的业绩产产出，而而且要考考核子公公司委派派人员的的行为及及能力素素质，通通过对关关键业绩绩指标的的考核，评评估子公公司人力力资源管管控的实实际效果果。对辅辅业类子子公司，集集团只关关注其绩绩效产出出，不关关注绩效效实现过过程。集集团总部部和子公公司绩效效考核职职责如表表10所所示。

表10集集团总部部和子公公司绩效效考核职职责分配配表

管理模式式职责分分配

主业类子子公司

辅业类子子公司

集团总部部绩效管管控职责责

1完善绩绩效考核核管理制制度与流流程，并并组织实实施；22对子公公司绩效效考核工工作进行行监督与与指导，优优化管理理和执行行流程，确确保流程程的有效效性及可可靠性；；3对委派派人员实实施考核核；4考核结结果运用用

1对子子公司总总经理的的考核；；

2提供考考核管理理的咨询询服务。。

子公司绩绩效管理理职责

1参照照集团绩绩效考核核管度，制制定子公公司绩效效考核管管理制度度；2对除委委派人员员外的员员工实施施绩效考考核

1制定绩绩效考核核制度2绩效效考核管管理制度度的执行行与管理理

（2）子子公司经经营目标标考核

为充分调调动下属属公司管管理人员员积极性性，确保保总部下下达给下下属公司司年度经经营目标标的实现现，在每每个年度度初，集集团公司司和各分分子公司司总经理理要签订订年度经经营管理理目标责责任书。。集团依依据责任任书对分分子公司司年度经经营管理理目标完完成情况况进行年年度考核核和半年年度考核核。当子子公司所所辖区域域市场（包包含子公公司新拓拓展周边边区域）年年度销售售收入总总额和利利润超过过规定销销售额和和利润时时，开始始计发超超额奖。。以销售售额为例例，一般般奖励标标准为：：每增加加自主销销售额110000万，奖奖励给子子公司当当年工资资总额11万元。。对未完完成《经经营目标标责任书书》确定定的各项项任务或或履行职职责不到到位的高高管人员员，根据据绩效考考核结果果，分不不同情况况对其进进行提醒醒谈话、、诫勉谈谈话；对对发生重重大失误误，给集集团公司司造成经经济损失失或影响响公司形形象，或或经两次次诫勉谈谈话没有有明显变变化的，进进行调整整撤换。。

（3）考考核周期期及考核核结果运运用

浙江NTT集团对对主业类类子公司司考核周周期较为为频繁，对对子公司司委派人人员的考考核结果果直接跟跟委派人人员的考考核奖金金挂钩，体体现在这这些员工工的收入入中。对对子公司司的考核核是开展展业绩辅辅导、岗岗位调整整、员工工培训、、人才培培养、荣荣誉称号号评定等等工作的的参考依依据，对对子公司司的考核核结果会会影响子子公司下下年度的的工资总总额、总总经理审审批权限限、评先先选优等等。主业业类子公公司员工工考核周周期如表表11所所示.

对于辅业业类子公公司由于于经营完完全放权权给子公公司，集集团对子子公司只只开展年年度考核核，考核核频率较较低，考考核结果果只是影影响子公公司总经经理的奖奖惩和任任用金，对对一般员员工没有有直接影影响。

表11NTT集团主主业类子子公司员员工考核核周期表表

考核周期期

考核对象象

月度考核核

季度考核核

半年度考考核

年度考核核

子公司

●

子公司总总经理、、副总经经理

●

●

子公司部部门经理理

●

●

其他员工工

●

●

说明：●●表示各各岗位所所对应的的考核类类型

5尾声声

20133年1月月20日日，浙江江NT集集团20012年年总结暨暨表彰大大会在欢欢歌笑语语中进行行，NTT集团董董事长王王景升在在年度总总结报告告中给予予李泳及及其领导导的项目目小组的的工作业业绩予以以高度评评价和充充分肯定定，并对对李泳及及其领导导的项目目小组予予以表彰彰。此刻刻，李泳泳的脸上上泛起久久违的笑笑容。从从20112年22月开始始，李泳泳及其领领导的项项目小组组经过辛辛劳的工工作，对对NT集集团的人人力资源源管控进进行了认认真准确确的诊断断，并根根据NTT集团的的业务特特点，设设计出了了有针对对性的人人力资源源管控模模式，在在NT集集团全体体员工和和全体分分子公司司的通力力协作下下，新的的人力资资源管控控模式在在NT集集团得到到了有效效的推行行，纠正正了原有有的人力力资源管管控缺陷陷，极大大提升了了管控效效率和效效果。一一年以来来，压在在李泳及及其领导导的项目目小组成成员心头头的重担担终于能能够成功功的释放放……。

启发思考考题

1.你认认为人力力资源管管控主要要有哪些些模式？？各种模模式的优优缺点是是什么？？影响人人力资源源管控模模式选择择的因素素有哪些些？

2．NTT集团原原有人力力资源管管控是一一种什么么模式？？造成NNT集团团人力资资源管控控出现一一系列问问题的原原因是什什么？

3．NTT集团为为什么要要选择分分类管控控模式？？你认为为NT集集团应该该如何形形成及落落实人力力资源战战略？怎怎么衔接接母子公公司人力力资源规规划？

4.NTT集团如如何打造造跨层次次的母子子公司绩绩效与薪薪酬体系系？如何何跨层次次管理派派驻人员员？

5.NTT集团的的招聘渠渠道管理理有什么么优缺点点？适合合NT集集团的员员工招聘聘吗？为为什么？？

6.员员工培训训体系包包含的主主要流程程有哪些些？NTT集团如如何实施施母子公公司员工工培训管管控？NNT集团团应该如如何保障障母子公公司员工工培训的的效果？？

案例2：：

一家小微微企业薪薪酬调整整的创新新实践1.本案例撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。版权归所有。未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.版权所有人授权中国MBA培养院校管理案例共享中心使用。中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。

3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。

4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。

摘要：：薪酬管管理问题题从来都都是宏微微观经济济世界中中的核心心问题，对对金融危危机和经经济转型型背景下下的中国国小微企企业来讲讲，薪酬酬管理的的复杂性性和微妙妙性就更更显突出出。本案案例描述述以一家家浙江小小微隐形形冠军企企业为对对象，分分析了小小微企业业在薪酬酬管理实实践中遇遇到的诸诸多问题题以及所所采取的的创新实实践。公公司属于于典型低低利润的的传统产产业，进进入20012年年，预期期整个经经营环境境会明显显恶化，企企业将面面临市场场需求快快速萎缩缩的压力力。与此此同时，公公司还必必须完成成员工新新一轮加加薪活动动。在这这种情况况下，公公司如何何避免陷陷入薪酬酬管理中中的零和和博弈的的困境？？如何通通过管理理创新，在在薪酬协协商制度度下，心心平气和和地去构构筑薪酬酬约束与与薪酬激激励的创创新性经经营方式式，深度度挖掘薪薪酬工具具的综合合应用价价值，而而实现最最小的付付出来保保持员工工队伍的的稳定性性？成为为公司在在20112年的的薪酬调调整的关关键问题题所在。。

关键词：：小微企企业；隐隐形冠军军；薪酬酬调整；；创新经经营

1迫在在眉睫的的薪酬调调整

20122年的春春节比以以往来得得特别早早，但杭杭州临安安形象塑塑业公司司的程苗苗根总经经理一如如往常在在大年初初二，就就早早来来到了花花园式厂厂区，此此时的厂厂区弥漫漫着宁静静的气息息。如今今的形象象公司已已经是钙钙塑箱行行业的领领先者，是是名副其其实的隐隐形冠军军，也像像其他隐隐形冠军军的掌门门人一样样“管理就就是管理理者们的的生活”，工作作已经成成为他们们的生活活。

此刻的程程总并不不平静，一一丝忧虑虑不经意意地掠过过心头。。刚过去去的20011年年，形象象塑业公公司也如如其他中中小民营营企业一一样，面面临不断断恶化的的经营环环境，人人民币升升值、通通胀压力力大、原原材价格格涨、税税费通涨涨……制造造成本不不断上涨涨，导致致企业利利润严重重缩水，如如今这种种现象已已经成为为不可逆逆转趋势势。如影影伴随而而至的是是员工普普遍性涨涨薪挑战战。薪酬酬调整对对于大多多数企业业而言是是个负面面压力，它它提高经经营成本本，

如果处理理不当更更是容易易激化劳劳资双方方矛盾，陷陷入调整整窘境，因因而出现现“花钱买买矛盾”的做法法。时至至当下，社社会意识识到解决决劳资矛矛盾迫切切性，提提倡工资资协商制制度道路路来缓冲冲紧张关关系，号号召企业业通过“转型升升级”来拓宽宽自身赢赢利空间间，提高高解决问问题的回回旋空间间。习惯惯于逆向向思维的的程总，质质疑当前前化解薪薪酬压力力策略：：中小企企业“转型升升级”成功概概率几何何？员工工薪酬真真是企业业成本和和负担吗吗？惟有有不断提提高员工工薪酬才才能留住住人？薪薪酬管理理究竟扮扮演什么么角色？？对于上上述疑问问，程总总旗帜鲜鲜明地强强调薪酬酬管理工工具的综综合应用用价值，公公司长期期秉持薪薪酬调整整的倒逼逼机制功功能，一一次次地地找到调调整突破破点，不不断引爆爆企业经经营管理理创新，塑塑造出崭崭新的薪薪酬调整整行动之之路。

20111年全国国不少地地方实施施不同工工种工资资的指导导价格，当当属影响响最大为为最低工工资标准准提高。。当年44月1日日起，浙浙江省最最低工资资标准将将再次上上调。如如果说最最低工资资影响的的是公司司中低薪薪员工。。那么自自当年99月1日日起，国国家施行行个税起起征点提提高到335000元，更更具深远远意义。。它潜移移默化中中改变中中间档次次员工的的预期和和公平感感受，这这都是企企业所未未经历征征途中的的一片“风景”。程总总未雨绸绸缪，通通过多方方面收集集相关论论述资料料，但看看来总体体信息量量并不充充分。

薪酬调整整是形象象公司每每年惯例例，它往往往涉及及到企业业各方面面人员的的利益。。出现公公司决策策层与职职工意见见不一致致的现象象，虽然然有时是是隐形的的，但是是严重时时会激化化双方矛矛盾，所所以，公公司在薪薪酬调整整时非常常慎重决决策，多多方考虑虑，是一一个混沌沌中涌现现出秩序序的动态态平衡过过程。

当然今年年的薪酬酬调整压压力非同同小可，程程总不时时徘徊在在布置得得非常自自然且精精致的办办公室中中，逐项项地梳理理内外部部各种不不同类型型的影响响因素，反反复琢磨磨着薪酬酬调整方方案。思思路也逐逐渐清晰晰起来，薪薪酬调整整势在必必行，结结合企业业自身的的战略发发展需要要和经济济效应状状况，公公司宜选选择“跟随型型”的薪酬酬调整政政策。对对关键岗岗位加大大激励力力度，考考虑到工工资棘轮轮效应，调调整方案案既要结结合外部部竞争性性，又要要顾及来来年的调调整空间间，全面面准确地地把握好好调整度度确非易易事。“度”意味着着科学性性、精细细与艺术术性，是是实在的的管理技技能。对对于一向向奉行平平衡哲学学的程总总来说，又又一次需需要发挥挥平衡艺艺术，真真是“管理只只有恒久久的问题题，没有有终结的的答案”。

时间过得得很快，整整个小镇镇开始苏苏醒，热热闹起来来了，不不时地从从窗外传传来的鞭鞭炮声似似乎在提提醒程总总需要休休息，享享受新年年的快乐乐时光。。

2三次次薪酬调调整的创创新实践践

20022年，市市场竞争争压力增增大，公公司销售售下滑，公公司内部部提出需需要加大大销售员员的奖励励力度来来巩固公公司销售售，销售售员薪酬酬调整也也被提上上重要的的议事日日程，看看

上去涨薪薪成为“华山一一条道”可选择择！当时时的销售售员薪酬酬体制是是普遍流流行的“包干法法”，弊端端集中暴暴露在以以下几个个方面：：销售员员依赖销销售量提提成，仍仍然抱怨怨工资太太低；销销售员离离职时也也带走客客户资源源；销售售员只管管销售量量，忽视视顾客信信誉资质质，致使使资金回回笼慢，甚甚至出现现“死帐”，销售售员薪酬酬抵扣也也无法弥弥补损失失。这是是许多企企业面临临的困境境。程总总力排众众议，没没有被惯惯常采用用的销售售员涨薪薪策略一一叶障目目，而是是探究销销售员职职位与价价值关系系。分析析后得出出销售岗岗位存在在责任与与收益的的严重不不匹配的的显而易易见的结结论，如如在极端端情况下下，销售售员无法法承担其其工作失失职造成成损失仍仍由公司司来承担担，平时时却视而而不见？？！因此此，公司司只有理理顺销售售员岗位位职责，开开展销售售员薪酬酬制度创创新，培培育公司司营销能能力，开开发出独独创的“分段式式”的销售售经营模模式。该该模式下下销售员员的岗位位职责简简化为新新客户的的开拓，一一旦完成成首笔交交易，销销售员就就把客户户资源移移交给公公司的客客户服务务中心，但但能继续续分享未未来一段段时间内内，该客客户创造造的收益益的一定定比例。。客户服服务中心心将集中中完成发发货、订订单处理理和业务务款项往往来等日日常销售售工作。。在这个个创新销销售管理理体系下下，销售售员可以以集中精精力开拓拓市场，公公司比较较充分掌掌握顾客客资源，双双方各行行其道，合合作发展展。结果果表明这这是一套套高效服服务体系系，具有有低成本本、可靠靠运行优优点。

……

20088年，公公司的王王工程师师和主办办会计等等两个专专业技术术人员相相继离职职。公司司已经为为王工程程师（以以下简称称“王工”）尽可可能的创创造条件件。当王王工提出出辞呈时时，程总总与王工工的直接接主管金金经理商商讨王工工的去留留问题，商商议是否否值得公公司支付付更高的的薪酬来来挽留王王工？程程总还清清晰地记记得当时时的谈话话。

“金经理理，如果果你们部部门没有有王工，是是否有些些技术问问题不能能解决了了？王工工的作用用到底体体现在哪哪里？”

“怎么说说呢？没没有王工工，企业业也不能能停下来来，问题题总的想想办法把把它解决决掉！至至于王工工的作用用，还很很难评价价。比如如说在客客户投诉诉时，王王工身份份特点，他他出面解解释显得得比较权权威，我我们可以以把他当当成一张张公司的的名片”，金经经理回答答道。

听了金经经理的解解释，程程总心里里明朗许许多。应应该说，公公司产品品质量一一直是比比较稳定定，每年年出现的的质量事事件还是是非常少少见的。。善于作作类比、、讲故事事的程总总于是对对金经理理说“那么，王王工的作作用，好好比是我我们花大大钱买了了一套高高级西服服，平时时总是挂挂在衣柜柜里，只只有在盛盛大节日日时，才才从衣柜柜里拿出出来穿戴戴这套高高级西服服”。

金经理听听了，没没有更多多解释，默默认了关关于王工工对于本本部门的的存在价价值。后后来王工工被两倍倍薪金聘聘为另一一家公司司的技术术主管。。

有了王工工离职的的前例以以后，程程总进一一步琢磨磨“木桶理理论”，对于于中小企企业使用用冗余资资源的观观点改变变为：是是“短板效效应”而非“长板作作用”。由此此也更能能加理解解德鲁

克对企业业组织下下的定义义“借用现现代心理理学的比比喻，企企业组织织就像一一首曲调调，想要要奏出动动听的曲曲调，不不能只看看个别成成员的表表现，还还要看整整体关系系是否和和谐。”程总认认为，形形象塑业业公司要要满足长长板的代代价，很很多情况况下会影影响到其其他人的的付出和和成长，并并非上策策，也就就是说可可能并不不需要杰杰出的精精英或人人才。在在“去精英英化”指导思思想下，公公司关键键在于如如何完善善内部人人员的岗岗位配置置，系统统地把职职能、薪薪酬与人人员等调调整的三三结合，先先对工作作职能和和人员之之间的匹匹配性进进行分析析和识别别，在优优化整合合的基础础上，再再考虑员员工薪酬酬调整问问题，这这样的好好处在于于避免事事后的再再折腾，也也能达到到发挥利利用好员员工本身身能力，确确实提高高工作效效率。

……

技术（机机修）部部门负责责保障生生产设备备正常运运作，公公司有意意地储备备人员，他他们相对对素质较较高，自自然地引引发较多多问题。。

公司有同同年进厂厂的两个个机电工工，他们们的能力力和条件件不分上上下，后后来其中中一个担担当技术术组长。。当技术术组长要要提高自自己工资资时，基基于多方方面原因因和情感感，