MKXZ公司员工工作手册

工具与与方法法概述与与基本本框架架工作手册B本手册册及附附件包包括了了McKinsey公司顾顾问客客户服服务培培训所所需的的全部部基本本资料料。拿拿到本本手册册的McKinsey员工必必须确确保本本手册册没有有被复复制、、散发发或采采取任任何方方式为为第三三方所所用（（包括括我们们的客客户））。在在您离离开McKinsey公司时时，有有义务务归还还本文件。。0麦肯锡锡的程程式看看似刻刻板，，却有有其内内在的的思维维逻辑辑善于于解解决决问问题题的的能能力力通通常常是是缜缜密密而而系系统统化化思思维维的的产产物物，，任任何何一一个个有有才才之之士士都都能能获获得得这这种种能能力力。。有有序序的的思思维维工工作作方方式式并并不不会会扼扼杀杀灵灵感感及及创创造造力力，，反反而而会会助助长长灵灵感感及及创创造造力力的的产产生生。。1分析工工具之之一：：波士士顿矩矩阵低高高相对市市场份份额市场增增长低波士顿顿矩阵阵帮助助多种种经营营的公公司确确定：：哪些些产品品宜于于投资资，宜宜于操操纵哪哪些产产品以以获取取利润润，宜宜于从从业务务组合合中剔剔除哪哪些产产品，，从而而使业业务组组合达达到最最佳经经营成成效明星金牛问题瘦狗确定某某单位位精确确的市市场实实际占占有率率。该该方法法可用用于分分析产产品、、企业业单位位或其其他要要分析析的单单位。。就每一一个要要分析析的产产品或或企业业单位位收集集其年年销售售额、、年市市场增增长率率及其其竞争争对手手年销销售额额的数数据计算相相对市市场份份额即即一单单位的的收益益除以以其最最大竞竞争对对手的的收益益将产品品/企企业单单位按按相对对份额额和市市场增增长率率标于于矩阵阵上，，建立立市场场增长长份额额矩阵阵根据波波士顿顿关于2分析工具具之一：：波士顿顿矩阵（（续）问题明星瘦狗金牛高低低高市场增长长相对市场场份额高增长、、高相对对份额。。处于产产品生命命周期的的成长阶段段。尽管管现金流流动性强强，却可可能难以以满足市场场迅速扩扩张的需需要。在成熟市市场阶段段占主导导地位的的产品能能提供大大量现金，，可用于于投资明明星产品品和问题题产品若一个成成长中的的市场所所占相对对份额低低，意味味着现金流流动较差差，需相相当数量量的现金金以维持持份额。在在问题产产品上投投资可能能增加相相对份额额在缓慢成成长的市市场上的的低相对对份额产产品。由由于竞争地地位差，，其现金金流动慢慢，还常常常出现现负数。可可以考虑虑放弃该该产品，，把资金金转而投投向问题产产品和明明星产品品3分析工具具之二：：通用电电气矩阵阵缺乏无形形资产只有一些些无形资资产有关键无无形资产产行业吸引引力中**高*凭借现有有资产的的竞争地地位AKBGJIEHLFMDC现有业务务新业务4谨慎进入入市场选择性成长全力奋斗斗保持优势势有限收获获选择性补充全面收获获有限扩充充或先撤退退减少损失失用通用电电气矩阵阵进行业业务组合合管理（市场吸吸引力））高高中中低低（企业竞竞争力））通用电气气矩阵也也有其不不足按照GE的思想，，同一产产业内的的企业只只有自身身实力的的不同，，而不存存在外部部环境的的区别，，事实上上具体企企业层次次上的外外部环境境与整个个产业层层次上的的外部环环境是不不同的。。该矩阵考考察的因因素大为为增加，，其中相相当一部部分要通通过主观观判断。尽管选择择的内外外部因素素较多，，但基本本上都是是资源和和环境的的因素，，没有直直接体现现关系未未来长期期趋势的的企业内内部能力力因素和和产业发发展阶段段的特征征。5分析工具具之三：：市场吸吸引力矩矩阵成熟已收获困难已毁坏高高低低销售增长长率集中程度度（市场场领先者者份额））步骤估测每一一市场的的销售增增长率估测每一一市场的的集中程程度将各市场标于于矩阵上作出诠释矩阵的四个象象限显示了相相应的相对吸吸引力成熟——一个增长率高高而并不存在在强大的主导导公司市场，显然是是可以摘取的的成熟果实困难——增长率低而集集中程度低的的市场可能易易于进入，但但要获利却会会显得困难收获——增长率高但已已存在强大行行业领导公司司的市场将难难以渗透，因因为已经有公公司在那里收收获了毁坏——增长率低且存存在强大主导导公司的市场场是四种市场场中吸引力最最小的一个———它已经被被现有竞争者者毁坏了果园矩阵6分析工具之四四：关键成功功（KSF）因素分析比较法将本行业内成成功企业与失失败企业进行行比较，分析析差距及造成成差距的原因因，差别之处处就是关键成成功因素市场分析法关键成功因素素是指那些在在行业中占重重要地位、对对企业竞争力力有重大影响响条件、变量量或能力等特特定因素运用细分市场场的原则分析析整个行业市市场，找出关关键性的市场场和具有战略略意义的产品品进行分析，，据此确定关关键成功因素素7行业结构规模经济腹地连接营运效率比较法：比较较与本行业成成功企业的差差距及其原因因市场分析法：：运用细分市市场的原则，，分析关键性性的市场和具具有战略意义义的产品关键成功因素素分析方法在在港口行业的的运用行业分散程度度降低可以保保持高回报香港港口业求求大于供带来来了高回报(1999年年HIT投资资本回报报率为16%)客户服务需求求供应链总成本本降低固定成本高，，要求大规模模作为一个真正正的港口枢纽纽必须具备足足够大的规模模客户需要专业业服务一体化的营运运效率保证价价值的获取8宝供储运有限限公司关键成成功因素的分分析IT能力客户选择/关关系良好的品牌和和市场营销有效而完善的的服务覆盖极强的系统统开发能力力，通过建建立内联/外练网络络，开发并并不断完善系统软软件，进入入高利润的的信息物流流服务领域域80%的客户为需需求较大的的知名外资资企业，如如飞利浦、、宝洁、联合利华、、雀巢、百百威、沃尔尔玛等根据客户需需求提供量量体裁衣的的增值服务务，从而和和客户建立立良的合作伙伴伴关系好通过为知名名企业提供供一贯的良良好服务逐逐步建立信信誉通过举办研研讨会为自自己的服务务作宣传提供包括实实物和信息息两方面的的物流服务务服务范围涵涵盖供应链链全程在全国设有有40多家家分公司从从而实现全全国的市场场覆盖，并并正向国际市场进进军重视人才的的招聘与培培训灵活的机制制举例9替代产品进入/退出出壁垒供应商的讨价还价能能力客户的讨价还价能能力行业盈利性性分析工具之之五：波特特的行业结结构模型10分析工具之之六：结构构-行为-业绩模型型(S-C-P)技术突破政府政策/法规变化化国内国际品位/生活活风格的变变化外部冲击结构S行业行为C生产商业绩P反馈需求有替换的产产品产品的差异异性增长率动荡/循环环性供应生产商的集集中化进口竞争生产商的多多样化固定/可变变的成本结结构技术机会供应曲线的的形状进入/退出出障碍行业链供应商讨价价还价的能能力用户讨价还还价的能力力信息市场失失效垂直市场失失效营销定价容量广告/促销销新产品/研研发分销容量变化扩张/合同同进入/退出出合并/资产产剥离垂直整合向前/向后后整合垂直合资企企业长期合同内部效率成本控制物流研发组织绩效财务盈利性价值创造技术进步人员招聘目目标假设举例11使用SCP分析行业的的现状与未未来SCP提供了既相相互有别又又相互补充充的组织框框架确定关键问问题突出信息差差距理解S、C、P之间的联系系目前结构S行为C业绩P反馈历史数据SCP运用强有力力的手段预预测预期外对S最初的影响对C产生的影响对P最终的影响反馈效应将来结构S行为C业绩P反馈预期外部参参股12分析工具之之七：波特特的价值链哪些行业哪类服务？？供应链哪些些环节？地理理覆覆盖盖面面积积？？A类服务务B类服务务C类服务务环节节1环节节2环节节3环节节4环节节5环节节6行业业1行业业2行业业313分析析工工具具之之八八：：三三层层面面论论利润润时间间第一一层层面面：：拓展展并并确确保保核核心心事事业业之之运运作作第二二层层面面：：发展展新新业业务务第三三层层面面：：开创创未未来来的的事事业业机机会会企业业必必须须不不断断地地开开展展业业务务增增长长的的各各种种活活动动；；必须须以以对对现现有有业业务务的的同同等等专专注注来来关关心心企企业业未未来来的的发发展展方方向向；；需要要当当前前业业务务、、新新建建业业务务和和未未来来可可选选业业务务之之间间保保持持协协调调平平衡衡的的方方法法14与增关键键成成功功因因素素评估估标标准准所需需人人才才能力力注重重绩绩效效利润润投资资资资本本回回报报率率(ROIC)企业业经经营营者者完全全结结合合现现况况的的实实力力平平台台营造造创创业业环环境境营业业收收入入净现现值值(NPV)企业业创创建建者者自行行发发展展或或从从外外部部取取得得能能力力独特特选择权价值前瞻开拓者所需能力可能不确定拓展并并确保保核心事事业之之运作作发展新新业务务开创未未来的事业业机会会第一层层面第二层层面第三层层面15分析工工具之之九：：内部部因素素评价价矩阵阵（IFE）对企业业内部部因素素的优优势与与弱点点进行行分析析评估估的结结果以以矩阵阵的形形式表表现出出来，，形成成内部部因素素评价价矩阵阵。关键内内部因因素权重评分加权评评分优势弱点总计注：评评分值值涵义义：1=重重要弱弱点；；2=次要要弱点点；3=次次要优优势；；4=重要要优势势1.2.n.1.2.n.1.016分析工工具之之九：：内部部因素素评价价矩阵阵（续）从企业业内部部的几几个方方面给给出数数十个个问题题，从从中选选出10-20个关关键因素，，包括括优势势与弱弱点两两个方方面——根据上上述因因素在在产业业中对对成功功影响响的大大小确确定其其权重重，对对企业业在因因素上上的表表现给给予评评分，，企业业得分分最高高为4分，，最低低为1分，，平均均为2.5分，，加权权分数数之和和就是是企业业的加加权总总分——这一结结果越越是高高于2.5分的的平均均值，，越接接近于于4分分，企企业的的内部部因素就就越有有优势势。关键因因素的的确定定至关关重要要，主观的的偏差差将导导致偏偏颇的的结论论和错错误的的行动动17分析工工具之之十：：外部部因素素评价价矩阵阵（EFE）通过外外部因因素评评价矩矩阵对对企业业外部部的经经济、、社会会、文文化、、人口口、环环境、、政治治、政政府、、法律律、技技术和和竞争争等因因素进进行归归纳和和评价价。关键外外部因因素权重评分加权评评分机会威胁总计注：评评分值值表示示企业业对各各因素素反应应的程程度：：1=反应应很差差；2=反反应为为平均均水平平；3=超超过平平均水水平；；4=反应应很好好1.2.n.1.2.n.1.018分析工具之之十：外部部因素评价价矩阵（续续）从前述几个个方面，选选择10-20个反反映机会和和威胁的关关键因素——对企业在机机会和威胁胁上的反应应进行评分分，并赋予予每个因素素以权重，，计算出每每个因素以以及企业的的加权总分分。企业得得分最高为为4分，最最低为1分分，平均为为2.5分分——企业外部因因素总加权权分，越是是高于2.5分的平平均值，越越接近于4分，说明企企业越能有有效利用机机会并将外外部威胁的的的潜在不不利影响降降至最小。关键性因素素的选择很很难保证其其客观性机会和威胁胁往往是一一个事物的的两个方面面，通常很很难形成一一致的意见见19分析工具之之十一：内内部-外部部矩阵（IE）内部-外部部矩阵用9个方格表表示企业各各业务部门门的竞争地地位，用于于多部门企企业业务组组合分析及及竞争战略略研究。IE矩阵基于两两个量值，，即IFE加权总分作作为X轴以及EFE加权总分作作为Y轴，分数分分为三个等等级：3.0-4.0代表强强势地位、、2.0-3.0代表中势势地位、1.0-2.0代代表弱势地地位，在两两个数轴上上的3个等等级形成了了9个方框，根根据各业务务部门的加加权总分可可以确定其其在矩阵上上属于哪个个方框IFE加权总分分EFE加权总分分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875420分析工具具之十一一：内部部-外部部矩阵（（续）127356984处于1、、2、4格的业业务部门门可以视为增长长型和建建立型的的部门处于3、、5、7格的业业务部门门属于维持型部部门处于6、、8、9格的业业务部门门是衰退型的部部门竞争力强强的企业业应能够够使业务务组合中的的各业务务部门处处于矩阵阵的第1格格或其附附近内部-外外部矩阵阵也只是是利用了了部分信息，在在一定程程度上描描述了企企业各业务组合合以及企企业整体体的相对对竞争态势可选选战略21-6-5-4-3-2-10123456-1-2-3-4-5-6654321保守进取竞争防御分析工具之十十二：战略地地位与行动评评价矩阵FSESISCA横轴代表两个个内部因素纵轴代表两个个外部因素根据企业的不不同，其轴线可代表不同同的变量组合合给选定变量一一定的评分，，求出各数轴所所有变量的平平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，，得到X和Y的值，其交点点和原点连接形成一个向向量向量所在的象象限就表明企企业应采取的的战略22分析工具之十十二：战略地位与行行动评价矩阵阵（续）战略地位与行行动评价矩阵阵轴线变量可可根据企业的的不同情况有有不同的变量量组合。财务优势(FS)投资收益杠杆比例偿债能力流动资金现金流量退出市场的方方便性业务风险竞争优势(CA)市场份额产品质量产品生命周期期用户忠诚度能力利用率专有技术知识识对供应商与经经销商的控制制环境稳定性(ES)技术变化通货膨胀率需求变化性竞争产品的价价格范围市场进入壁垒垒竞争压力价格需求弹性性产业优势(IS)增长潜力盈利潜力财务稳定性资源利用资本密集性进入市场的便便利性生产效率和生生产能力利用用率内部战略处境境外部战略处境境23分析工具之十十三：大战略略矩阵低高高竞争地位市场增长低大战略存在波波士顿矩阵和和通用电气矩矩阵类似的缺缺陷大战略矩阵是是制定备选战战略的常用工工具，主要依依据市场增长长和竞争地位位评价结果来来确定可选战战略。由市场增长和和竞争地位的的高低组合可可以形成四个个象限。处于不同象限限的企业和业业务，可选战战略也有所不不同。24分析工具之十十四：定量战战略计划矩阵阵定量战略计划划矩阵是一种种分析比较可可选战略以确确定可行战略略的矩阵。在在分析得出的的可选战略中中，根据战略略对各关键因因素的影响（（战略吸引力力）、权重，，得出其总分分，从而作出出战略选择。。关键外部因素素权重AS备选战略战略1战略2战略3TASASASTASTAS关键内部因素素123n123nAS=吸引力力分数数；TAS=吸引力力总分；；吸引力力分数数：1=没没有吸吸引力力；2=有有一些些吸引引力；；3=有相相当吸吸引力力；4=很很有吸吸引力力25分析工工具之之十五五：竞竞争态态势矩矩阵（（CPM）用于确确认企企业以以及企企业主主要竞竞争者者的优优势、、劣势势和相相对竞竞争地地位。。关键因因素评分加权评评分总计注：评评分值值表示示企业业对各各因素素是否否作出出了有有效的的反应应：1=弱弱；2=次次弱；；3=次强强；4=强强。为为了简简化，，只列列出5个关关键因因素，，比实实际矩矩阵中中的因因素少少得多多。1.0评分评分加权评评分加权评评分被分析析企业业竞争企企业1竞争企企业2市场份份额价格竞竞争力力财务状状况产品质质量用户忠忠诚度度举例26分析工工具之之十五五：竞竞争态态势矩矩阵（（续）竞争态态势矩矩阵与与内部部因素素评价价矩阵阵和外外部因因素评评价矩矩阵的的评分分、权权重、、加权权总分分确定定方法法相同同——不同之之处在在于：：基于比比较而而涉及及的竞竞争企企业不不止一一个；；比较内内容包包括企企业内内部和和外部部两个个方面面；关键因因素更更为笼笼统，，不包包括很很具体体的硬硬数据据，而而且可可能集集中在在内部部问题题；对外部部因素素不再再像EFE那样分分成机机会和和威胁胁两类类；竞争企企业在在相同同的因因素上上进行行比较较。竞争态态势矩矩阵只只是利利用了了部分分信息息，在在一定定程度度上描描述了了企业业的相相对竞竞争态态势27分析工工具之之十六六：优势-弱势势-机机会-威胁胁矩阵阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目目弱势项目目利用机会会克服弱势势减少弱势势回避威胁胁利用优势势回避威胁胁发挥优势势利用机会会SOWOSTWTSWOT矩阵是制制订战略略的匹配配阶段的的分析工工具。这个矩阵阵是在内内部、外外部关键键成功因因素确定定的基础础上，根根据判断断结果将将内部优优势与弱弱势、外外部机会会与威胁胁分别列列出，由由内部与与外部的的两种状状态以及及相互匹匹配关系系，形成成了左列列四种不不同的组组合。28分析工具具之十七七：逻辑辑树(问问题树)它能保证证解决问问题的过过程的完完整性一个概念念性框架架它能将工作细细分为一一些利于于操作的的部分确定各部部分的优优先顺序序明确地把把责任落落实到个个人一个系统统性的分分解过程程它是所界界定的问问题与议议题之间间的纽带带纽带它能在解解决问题题的小组组内建立立一种共共识“确定范范畴”逻辑树它是什么么？它有什么么用途？？29逻辑树的的种类将一项事事物细分分为有内内在逻辑辑联系的的副议题题假设一种种解决方方案，并并确认足足够必须须的及足足够的论论据来证证明或否否定这种种假设说明可能能的决策策和相关关的决策策标准之之间的联联系类型描述为什么使使用什么时候候使用将问题分分解为可可以分别别处理的的利于操操作的小小块较早集中中于潜在在的解决决方案，，加快解解决问题题的进程程确认对目目前要做做的决定定有关键键意义的的问题在解决问问题过程程的早期期，这时时还没有有足够的的可以形形成假设设的基础础当对情况况有足够够多的了了解，能能提出合合理的假假设当对事务务及其结结构有良良好的理理解，并并可以将将此作为为沟通工工具议题树假设树论据一论据