5+1绩效突破企业绩效瓶颈-jianmincheng

HR现象象贬值化边缘化错位化事务化2行为、品品质心理、人人格能力、思思维素质、品品格（1、综综合能力力MA）流调、医医保考评、绩绩效薪金、福福待招聘、录录用（4、人人事管理理PM）职业、生生涯培训、提提升选拔、晋晋升变化、发发展（3、发发展竞争争ED）宗旨、价价值团队、沟沟通心情、关关系安全、健健康（2、环环境氛围围EV）用什么样样的方式式做绩效效管理没有完善善体系，，会出现现各种问问题与情情况3绩效的本本质一：：绩效：通通过其行行为、技技术、能能力和知知识的应应用，对对工作团团队目标标及公司司目标的的贡献程程度(必记)价值：：1、实现现企业的的目标2、促进进员工进进步与成成长3、达成成持续性性发展的的基础不正确的的思想：：1、为发发奖金，，工资2、淘汰汰员工或或为晋升升找借口口3、跟风风政策4绩效本质质：方法法递增1、关键键事件法法2、目标标管理法法3、EVA考评评法（财财务基础础）4、KPI考评评法5、BSC考评评法6、360度考考评法7、胜任任全度考考评法5绩效本质质：内容容导向KPI/BCS/360KPIKeyPerformanceIndicationKRA（（KeyResultAreas）KBI（（KeyBehaviorIndication））战略、管管理、客客户、学学创、财财务品品行6(必记)绩效性质质：多因性多维性动态性影响绩效效的主要要因素激励，技技能，环环境，机机会7必记绩效管理理是通过过对企业业战略的的建立、、目标分分解、业业绩评价价，并将将绩效成成绩用于于企业日日常管理理活动中中，以激激励员工工业绩持持续改进进并最终终实现组组织战略略以及目目标的一一种正式式管理活活动绩效管理理的目的的提高员工工的工作作业绩，，发现员员工的不不足及开开发潜能能，为员员工的培培训开发发指明方方向，为为甄别高高绩效员员工与低低绩效员员工，为为组织的的奖惩系系统提供供依据，，从而确确定奖金金与晋升升机会在在员工个个人之间间的分配配8必记企业为什什么需要要绩效管管理绩效管理理对管理理者益处处了解下属属对公司司和经理理人员管管理方式式的反馈馈提供有效效的建议议，改进进员工表表现借此说明明对员工工计划及及绩效目目标的期期望对团队成成员更好好的理解解建立绩效效伙伴关关系绩效管理理对员工工的益处处认同感，，对其技技能及行行为反馈馈激励，参参与目标标设定机机会讨论员工工观点及及抱怨的的机会发展与职职业规划划绩效管理理对组织织的益处处保证实现现企业目目标明确企业业战略使使命，实实现企业业利益公公正分享享，发展展员工技技能建立与传传递企业业文化9绩效机制制是企业业最为重重要机制制的一环环

但不不是独立立存在企企业管理理机制之之外的硬机制：：1、员工任任用机制制2、绩效管管理机制制3、薪酬福福利机制制4、所有权权机制软机制：：1、文化机机制2、创新机机制3、激励机机制10无数企业业在机制制中迷失失自我1、重新新审视““按劳分分配、多多劳多得得”(按什么分分配)2、重新新理解以以人为本本(用人的四四个层次次)胜任力与与欠资格格上岗3、从无无数企业业死在木木桶理论论上，谈谈中国企企业的发发展时期期成立期风风暴暴期断断奶奶期定定位期期表表现期品品牌期期4、企业业不是在在外界的的经营上上死去，，而是死死在沉重重的内耗耗无剩余余价值上上(人的关系系)（８０年年现象））11员工他走走了，原原因是什什么1、企业业发展前前景2、薪酬酬不合理理3、与上上级关系系冲突4、绩效不公公平5、归宿感6、身体与创创业的原因12智者智智者者能者工者贤者品格创造力价值观思维模式能力技能知识经验自我实现尊重尊重交际交际安全安全生理输出输入13人性化财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂14一个理论：理理论基础昆虫理论：蜜蜜蜂与蚂蚁理论论点：劳劳动量不等于于价值量工作时间不等等于工作价值值回报小于贡献献工作责任压力力与工作价值值决定重要性性关键性人才：：决定3-5年企业发展展的人才生存源头人才才：决定企业业利润状态的的人才不可替代人才才：市场上缺缺少的人才15三种人才的用用人办法关键人才生存源头不可替代人才才来之学堂即之平场去之无声解之无信长期觉察个性使然相貌平平少言善己高能低证高证低相高相低言高言低亲注重潜力长期培养机会提升培育品质多竞少敌授之恩德欲之供之教之以义法律合同解之安全施之尊重授之以形16人性规律人的特性：贪婪性懒惰性好色性忠诚的原因神秘的、强大大的、必需的的痛苦来源于三三个方面：比较之中欲望不能满足足自我改变（舒舒适地带）17绩效的瓶颈一、定性指标标没有标准，，考核只关注注业绩二、职业化程程度不高，分分工不清楚，，导致责任不不清晰三、目标不清清楚，任务不不合理四、员工不主主动，工作推推不动五、责任归宿宿不清，不属属于自己的责责任也要承担担六、对行为如如何进行考核核七、人力资源源部与其它部部的分工八、职能部门门的考核没有有办法18必记绩效管理循环环绩效计划绩效辅导绩效评估反馈改进，评估使使用19需求程度一、偶尔需求求，该项目技技能或知识或或素养对岗位位影响较小，，二、一般需求求，该项目中中部分子因素素的影响起到到重要作用三、普遍需求求，该项目应应用与参与意意义非常明显显四、必然需求求，该项目作作用影响非常常大，形式重重要的结果导导向20为什么要建立立员工素质模模型同一岗位员工工存在学历高高低、工作时时间长短、经经验好坏、素素质高低之分分，如果在同同一岗位上收收入是一致的的，首先造成成了优秀的人人才积极性受受到打击如果工资在岗岗位上只有一一档，那么会会造成优秀的的人才收入与与平凡的员工工一样，从而而迫使优秀员员工离职员工的内部矛矛盾大部分来来源于绩效与与薪酬的不公公平，不公平平的根源是评评价的体系没没有标准建立员工素质质模型是在不不对现有薪酬酬标准改动下下的改革，提提高员工的成成就感21设立企业胜任任力员工模型型超胜任力员工工标准胜胜任力力员工工基本胜胜任力力员工工期望胜胜任力力员工工欠资格格上岗岗员工工员工执行胜任模型22设定胜胜任薪薪酬体体系薪酬差差异性性系数数：0。05-0。。55，一一般采采用0。10-0。。15职位越越高，，系数数越大大，职职位越越低，，系数数越小小如何理理解KSAK-知识S-经验技技能A素质流程：：制作作模型型（小小组成成员））--征集集意见见（两两种方方法））-试试打（（代表表性岗岗位））--数据据收集集（三三种方方法））--标准准制订订（上上一级级层级级法））--运用用（30%定率率）23老王公公司业业务员员职业业化案案例：：知识职职业化化技能职职业化化态度职职业化化利益职职业化化认知职职业化化价值观观职业业化专业学学历与与培训训职位说说明书书品行考考核体体系有效分分配机机制角色认认知与与职业业规划划文化建建设24老王公公司业业务员员职业业化案案例一、快是第第一原原则。。市场场的需需求就就是命命令二、角角色认认知：：利润的的创造造者、、形象象的塑塑造者者、信信息的的传播播者、、市场场的管管理者者、谈谈判的的使者者。三、上岗要要求：：拍脑脑门出出馊主主意的的;拍胸脯脯吹牛牛的;拍肚子子混事事的;拍屁股股走人人的。。四、技技能要要求：：熟悉悉开展展的项项目、、找准客客户的的需求求结交真真正的的群体体、树立销销售的的决心心总结销销售的的方法法。五、态态度要要求：：1、不准贬贬低同同行。。2、、不准准泄露露机密密。3、不不准随随意承承诺。。4、、不准准越权权签字字。5、不不准挪挪用公公款。。6、、不准准兼职职工作作。7、不不准卡卡要财财物。。8、、不准准非法法销售售。25员工人人格素素质要要求求真净口醒己清财守身容异劝合慎独26目标（（SMART原则））（必必记））具具体的的，可可衡量量的，，可达达到的的，现现实的的，有有时间间性的的目标符符合时时代要要求目标能能够让让员工工得以以实现现目标需需要员员工的的认可可目标与与市场场的关关系目标的的员工工参与与性目标的的分解解要点：：目标不不要假假、大大、空空结合企企业的的实际际情况况27工作计计划与与目标标知识识点(必记记)工作计计划是是管理理者和和员工工共同同讨论论以确确认员员工评评估期期内应应完成成什么么工作作和达达到什什么样样的绩绩效过过程有效的的设定定绩效效目标标应注注意：：不要要混淆淆需要要达到到的目目标和和切实实可行行的目目标；；必须须使员员工能能够有有机会会参与与到确确定绩绩效目目标的的过程程中。。目标标应是是动态态的。。有效的的目标标原则则：SMART原则：：具体体的，，可衡衡量的的，可可达到到的，，现实实的，，有时时间性性的设定目目标有有传统统式与与参与与式绩效目目标的的标准准有基基本标标准和和卓越越标准准的绩效目目标源源于战战略目目标或或部门门目标标，岗岗位职职责，，工作作改进进与解解决工工作问问题的的要求求、内内外部部客户户的要要求等等四个个方面面28年度度5+1目目标标责责任任归归宿宿一、、提提供供模模版版及及模模版版培培训训:HR部二、、责责任任部部门门：：董董事事会会三、、参参与与部部门门：：高高级级管管理理人人员员（（管管营营子子员员））时间间：：每每年年的的11月前前后后成员员：：主主持持者者、、组组织织者者、、培培训训者者、、参参与与者者企业业目目标标的的表表格格化化，，模模式式化化，，内内容容固固定定化化企业业总总目目标标要要有有伟伟大大性性、、可可操操作作性性、、简简洁洁性性企业业目目标标定定位位是是概概括括性性说说明明主主要要完完成成的的任任务务企业业目目标标要要从从五五个个维维度度进进行行设设计计，，不不包包括括品品行行内内容容5+1企业业目目标标最最大大的的特特点点就就是是把把员员工工的的成成长长与与创创新新机机制制引引入入目目标标之之内内29企业业目目标标的的制制订订的的思思路路1量量本本利利分分析析2可可行行性性与与可可规规律律性性3墨墨西西法法则则4顺顺位位解解决决问问题题：：交交替替排排列列（（实实现现的的目目标标重重要要性性））关键键性性问问题题：：解解决决发发展展性性问问题题（（对对3-5年发发展展的的问问题题））隐患患性性问问题题：：影影响响发发展展的的规规避避的的办办法法5目目标标实实现现的的解解决决办办法法企业业目目标标的的分分解解方法法：：协协商商、、招招商商、、命命令令各部部门门分分解解的的均均衡衡性性主导导性性与与服服务务性性上下下级级的的充充分分必必要要特特点点30指标标库库的的责责任任HR部部提提供供方方法法与与培培训训当事事职职位位人人直接接上上级级HR部部专专职职人人员员31头脑脑风风暴暴会会议议的的每每个个参参会会者者都都是是平平等等的的，，他他们们没没有有拘拘束束，，能能够够更更自自由由地地思思考考，，以以鼓鼓励励产产生生的的新新观观点点和和问问题题的的解解决决方方法法；；每每一一个个参参加加会会议议的的人人都都可可以以大大声声地地说说出出自自己己的的新新观观点点和和想想法法，，也也可可以以在在他他人人提提出出的的观观点点之之上上建建立立新新的的观观点点，，所所有有的的观观点点都都不不进进行行批批评评地地记记录录下下来来。。只只有有在在头头脑脑风风暴暴会会议议结结束束的的时时候候，，才才对对这这些些观观点点和和想想法法进进行行讨讨论论、、评评估估和和筛筛选选。。头脑脑风风暴暴起起源源于于1939年年，，由由美美国国BBDD广告告公公司司的的经经理理亚亚历历克克斯斯··奥奥斯斯本本发发明明，，最最初初用用在在广广告告的的创创新新上上，，1953年年总总结结成成书书。。奥奥斯斯本本先先生生发发现现传传统统的的商商业业会会议议制制约约了了新新观观点点的的生生产产，，提提出出了了帮帮助助激激发发观观点点产产生生的的规规则则；；他他提提出出把把自自由由赋赋予予人人们们的的思思想想和和行行动动，，以以激激发发产产生生新新的的观观点点.头头脑脑风风暴暴"而而闻闻名名于于世世。。32头脑风暴暴遵循如如下规则则（重点掌掌握）没有对观观点的批批评追求观点点的数量量在彼此的的观点之之上建立立新观点点鼓励狂热热的和夸夸张的观观点33指标设定定时注意意的事项项（运用用）要点争议性的的去掉差异性的的去掉(雷同者者指标)难定义的的去掉不能掌控控的去掉掉鼓励创造造性指标标鼓励使用用减少考考核成本本指标（可以每每年一选选）34销售额**60新客户开开发量**20市场分析析报告**10建议采纳纳数量*销量增幅幅*大客户管管理**10对老客户户维系工作态度度公司管理理客户对市场分分析与预预测对销售管管理与发展促促进维护大额额销售提高销售售积极性性工作态度度不好老客户流流失公司对市市场掌控能力力低员工没有有主人翁翁感主流业绩绩流失业务员带带走客户户公司客户户流失积极性挫挫败KPI分析35指标库的的订立指标库数数目基层：20-304-7中层：30-507-11高层：40-6011-1436二、两张皮现现象要完成企业、团队的工工作，就就需要分工协作；尤其是在一定规模模的企业中，专业化化分工非常细细致，诸诸如生产产管理部部门、研发部门、财务部门等，各企企业都会会有人才才物产供供销等几几个部分，这些部部门按照一定定的程序序和规则则开展工作，每每个部门、每个职位位承担的的责任也也不一致致。如果单独从部门、职位角度度寻找KPI，就会导致致KPI与KPI之间松散，缺缺乏协调调，系统统性就会会变差。。因此，，要把企业、组织的KPI转化为个人的KPI，在组织与个体的KPI之间建立一个桥梁与纽带，使得每每个人的工作作都是在为企业的总目标标而服务。上级为WHY，下级为HOW下级KPI是上级KPI的充分必要条条件。上一级指标是是利润增长率率，下一级指指标有销售增增长率，毛利利率，成本费费用率等几个个指标。37导致工作质量量下降的不可可抗力性因素素不可抗力性指指标是指当一个团团队或个人在在工作中，由由于受到非本本人工作能力力、利益、素素质等因素的的影响后，使使本职工作或或团队工作质质量下降，从从而给团队或或组织造成经经济或其它损损失的因素指指标。客户素质工工作环境工工作工具时时间因素指指挥控制技术壁垒收收入条件职职业素养工工作倾向38如何鉴别不可可抗力指标在行业内普遍遍存在此现象象员工增加付出出投入后仍难难达到满意效效果经济处罚效果果不明显，或或起到反面作作用经过整改与修修订后仍无明明显改良迹象象不是员工态度度造成的员工由于工作作原因造成身身体性不可修修复性伤害员工主观工作作积极并经过过培训后仍出出现普遍员工工工作失误案案例企业发展阶段段所造成因素素39如何考核不可可抗力性指标标责任分解法（（X集团公司责任任分解法）当当事职位人的的比例客户素质50%工作环境95%工作工具30%时间因素50%指挥控制10%技术壁垒30%收入条件0%职业素养90%工作倾向70%40在国家还没有有健全法制体体系和素质不不高时,必须有适合自自己企业的品品行管理体系系将复杂的问题题简单化一切行动听指指挥,不拿群众一针针一线,一切缴获要归归公,说话和气,买卖公平,借东西要还,损坏东西要赔赔,不打人骂人,不损坏庄稼,不调戏妇女,不虐待俘虏,不容任何破坏坏纪律的现象象存在毛泽东不准随地大小小便海海尔怕的是把简单单的问题复杂杂化严格执行己定定的纪律4142目前企业管理理者、员工的的主要本质、、品格行为区区别：人的品质：热爱集体、关关心他人、乐乐于奉献、安安分守己、团团结协作、刚刚正不阿、善善良、诚恳、、朴实、损公肥私、自自私自利、惟惟利是图、无无事生非、拉拉帮结伙、阳阳奉阴违、缺缺德、奸猾、、蔫坏、正直本分、襟襟怀坦白、敢敢作敢为、秉秉公执政、勤勤恳实在、爱爱岗竞业、厚厚道、坦率争权夺利、挑挑拨离间、偷偷奸耍滑、滥滥用职权、诈诈骗怠工、讨讨价还价、霸霸道、虚头人的品格：忠诚、谦虚、、主动、热诚诚、公正、亲亲切、智慧、、明辩、谨慎慎、真爱、创创新、虚伪、骄傲傲、被动、、冷淡、平平衡、粗鲁鲁、愚笨、、武断、狂狂妄、自私私、呆板、、温善、敬重重、勤奋、、忍耐、认认真、诚实实、节制、、仔细、稳稳健、舍己己、耐心、、易怒、无礼礼、懒惰、、浮躁、草草率、隐瞒瞒、放纵、、鲁莽、焦焦虑、为己己、好高、、高尚、勇敢敢、灵活、、宽容、尽尽职、亲和和、有序、、专注、敏敏锐、尊重重、温柔、、低劣、胆怯怯、固执、、偏见、马马虎、排斥斥、紊乱、、敷衍、迟迟钝、轻慢慢、暴躁、、节俭、守时时、决心、、信心、可可靠、果断断、美德、、饶恕、善善劝、感恩恩、知足、、奢侈、随意意、懦弱、、犹豫、善善变、犹疑疑、不纯、、记仇、争争辩、负义义、贪婪、、慎重、开源源、细致、、机警、好好客、慷慨慨、喜乐、、顺服、聪聪敏、明智智、远见、、轻率、浪费费、粗心、、呆傻、孤孤僻、吝啬啬、自怜、、任性、愚愚蠢、自大大、近视、、43战略目标责任到岗目标的分解解关健指标考核设订考核指指标考核的沟通通,申诉应用修订44各部门不热热心关注的的原因指标与目标标设订有问问题，没有有与绩效真真正结合文化氛围下级的考核核与上级利利益没有联联系起来薪酬与绩效效没有联系系起来直接上级对对绩效管理理没有理解解到位，或或不会没有召开绩绩效管理会会议最高级的考考核方法出出了问题45绩效会议应应解决的问问题1、态度2、保证书3、上级的支支持4、培训安排排5、当场公布布BSC目标6、责任归宿宿46考核中四原原则（重要要）外行人不得得考核内行行人下级不得考考核上级，，不得起决决定性作用用管理级人员员对绩效管管理负直接接责任人力资源部部不得插手手其它部门门考核，但但可以监督督与培训47考核黄金法法则直接上级考考评分数权权重最大上级考核情情感化作为为上级考评评的分数考核周期根根据不同岗岗位设订考核内容可可以直接设设订为正职职的考核考核不具有有完美性考核为管理理服务的，，不能成为为工作的形形式先有目标，，再有管理理，再有利利益，再有有素质，最最后才有考考核48使用目标责责任书的时时机新员工上任任时特殊性任务务时月度计划时时企业特殊性性时机晋升前新部门成立立时新产品研发发或上市时时49目标责任书书要点有目标的可量化的,可掌控的有时间要求求的有监督者有责权利清清晰分条最好有见证证人50工作日志的的四大功能能一、工作计计划1、把没有有写上的内内容写上2、把达到到的目标写写上3、把写上上的进行修修订4、把时间间性强工作作的特注A、B、C、D法二、绩效考考核1、把工作作分为120、100、80、60、、40、20、02、当面考考核法或考考核回馈法法3、双方签签字三、工作分分析1、把工作作按本职、、部门、公公司划分2、进行本本职工作信信息收集3、至少需需要同部门门多职位分分析4、三人人小组法四、岗位层层级1、因素比比较法2、部门内内归类后部部门间归类类3、感性排排列与理性性排列4、与点值值法结合51定性指标考考核表的六六大内容指标名称指标定义指标考核方方法考核结果考核人申诉诉签字52设计评估表表格应包括括的项目姓名岗位名称员工自评（（也可分开开）上级（考评评人）考核内容与与分类评分档次权重补充说明改善意见员工签字培训需求前程规划明年工作目目标建议53必记绩效评估作作为一种正正式的员工工评估制度度，是通过过系统的方方法、原理理来评定和和测量员工工在职务上上的工作行行为和工作作效果，是是对员工行行为的实际际效果及其其对企业的的贡献、价价值进行评评估绩效评估的的方法很多多，但从大大的方面来来看，主要要是从三个个方面进行行评估：品品质导向型型、行为导导向型、结结果导向型型。在工作绩效效评估过程程中，应当当注意避开开的问题：：评估标准准不明确，，晕轮效应应，平均趋趋势，近期期影响，类类似效应，，中心化倾倾向，人际际关系化倾倾向绩效评估的的主要方式式有：直接接主管理评评估、自我我评估、下下属评估、、同事评估估、客户评评估54评价的方法法*相对评价价法，包括括：A、交替排列法法B、因素排序法法C、配对比较法法D、强制分布法法55交替排序法56因素排列法法57配对比较法法58强制分布法法59强制分布法法使用同岗位间使使用强制分布法法适合考核核定性指标标强制分布法法适合单一一指标强制分布法法与末位淘淘汰制是完完全不同的的概念，强强制分布法法是考核的的一种，而而末位淘汰汰制是员工工管理的一一种。强制分布法法的案例（（出国、培培训、晋升升为目的的的考核，属属于特殊性性考核。））末位淘汰制制与储备制制结合实施施的一种方方法末位淘汰制制是GE企业实施后后世界闻名名的员工管管理制度，，但企业必必须具有完完善的绩效效管理系统统与人才储储备系统。。末位淘汰制制是综合表表现绩效考考评的一种种方法，激激励作用一一定大于负负面作用才才可实施。。60绝对评价法法A、生产记录法法B、定期检查法法C、推进法D、行动特征评评定法E、减分法F、关键事件法法G、叙述法H、作业标准法法I、图表尺度法法J、目标管理法法K、强制选择法法L、指导记录法法61绩效面谈的的十大原则则(必记)建立并维护护彼此之间间信任清楚说明面面谈的目的的和作用鼓励员工多多说话注意全身心心的倾听避免对立和和冲突集中于未来来而非过去去集中在绩效效而不是性性格特征找出双方改改进地方，，制定具体体改进措施施面谈结束要要果断以积极的方方法结束面面谈62绩效沟通告诉员工七七件事情你的成绩如如何你的行为如如何你的优势在在哪你的不足在在哪你如何去成成长你是否要调调薪你是否要换换岗63沟通较难的的七种人:优秀的下级级鼓鼓励励上进，不不要许愿进步不大的的下级开开诚诚公布，商商讨换岗年长、资格格老的下级级尊尊重，肯定定过去，谋谋划出路绩效差的下下级分分析原因因，对症下下药，忌一一棍子打死死有野心的下下级耐耐心开导导，不泼冷冷水，阐明明政策沉默内向的的下级不不断启发发，征询意意见，促进进沟通脾气暴躁的的下级多多倾倾听，少反反驳，齐分分析，找办办法64必记面谈准备：：主管：选择适宜的的时间、场场所、准备备面谈资料料、计划好好面谈程序序。员工：填写自我评评估表，准准备好个人人的发展计计划及向主主管提出的的问题，安安排好自己己的工作鼓励员工讲讲话的技巧巧：适当保保持沉默，，提一些开开放性的问问题，运用用选择性的的问话，不不要使用限限制性问话话，不要说说无用性语语言。65必记1、持续不断断的绩效沟沟通是管理理者和员工工共同工作作，以争享享有关信息息的过程。。这些信息息包括工作作进展情况况、潜在障障碍和问题题、可能的的解决问题题的措施以以及管理者者如何才能能帮助员工工等2、绩效沟通存在于于整个过程程，在不同同的阶段沟沟通的重点点也有所不不同。对于于主管和员员工都有非非常重要的的意义3、绩效沟通通的方法有有正式沟通通和非正式式沟通正式：书面面报告、会会议沟通、、一对一会会谈非正式：走走动式管理理、开放式式办公、工工作休息沟沟通、非正正式会议4、进行数据据收集和记记录是为下下一部分公公正评价员员工绩效水水平提供依依据。5、收集绩效效信息的方方法有：生生产记录法法，定期抽抽查法，项项目评定法法，关键事事件法，减减分抽查法法66必记绩效评估结结果的应用用人员调配人力资源战战略与规划划招聘与选拔拔员工用于人力资资源开发正确处理内内部员工关关系员工绩效发发展计划67必记绩效评估指指标有多种种分类，内内容上来分分分为软指指标与硬指指标确定指标的的程序：工工作分析，，工作流程程分析，绩绩效特征分分析，理论论验证、要要素调查、、修订。设定绩效评评估指标的的方法有绩绩效指标图图示法、工工作分析法法、问卷调调查法、经经验总结法法赋值是指按按照一定的的标准，根根据指标之之间的差异异程度，给给每个指标标赋予一定定的分数：：标准赋值值，等级赋赋值，常规规赋值68必记360度反馈就是是被评估者者的上级、、同事、下下级和客户户以及被评评估者本人人担任评估估者，从多多个角度对对被评估者者进行360度全全方方位位评评估估。。360度反反馈馈的的实实施施过过程程为为：：评评估估项项目目设设计计、、培培训训评评估估者者、、实实施施、、反反馈馈面面谈谈、、效效果果评评估估建立立KPI体系系有有三三种种方方式式：：部门门承承担担责责任任的的不不同同建建立立，，依据据职职类类职职种种不不同同建建立立依据据平平衡衡卡卡建建立立确定定关关键键绩绩效效指指标标有有三三种种方方法法：：标标杆杆基基准准法法，，成成功功关关键键分分析析法法，，平平衡衡卡卡平衡衡记记分分卡卡的的四四个个维维度度：：客客户户角角度度，，内内部部角角度度，，创创新新学学习习角角度度，，财财务务角角度度一个个好好的的平平衡衡记记分分卡卡应应体体现现公公司司战战略略，，我我们们可可以以从从三三个个方方面面进进行行评评估估因果果关关系系、、绩绩效效驱驱动动，，财财务务PDCA是计计划划、、执执行行、、检检查查、、改改良良69必记记优秀秀绩绩效效管管理理系系统统特特点点易懂懂清晰晰伟大大支持持共同同承承担担责责任任信息息及及时时反反馈馈认可可与与有有活活力力70豹子子型型的的人人我从从外外地地来来对对小小张张说说：："今天天晚晚上上吃吃饭饭怎怎么么样样"？小小张张说说"没问问题题、、没没问问题题，，好好啊啊，，你你说说到到哪哪儿儿吃吃去去吧吧，，你你说说吃吃什什么么就就吃吃什什么么。。"豹子子型型的的人人，，特特别别的的粗粗糙糙，，特特别别的的快快，，特特别别容容易易决决断断这类类型型的的人人做做什什么么事事都都比比较较坚定定，而而且且常常常常是是做做决策策的人人。。这这种种个个性性的的人人通通常常不不喜喜欢欢对对事事情情拖拉拉，其其中中包包括括他们们做做决决定定的的态态度度。。他他们们不不喜喜欢欢瞎瞎扯扯，，他他们们想想知知道道你你的的是是什什么么，，而而且且急急于于知知道道。71和豹豹子子型型的的人人沟沟通通注注意意要要点点1、要要很很快快说说到到要点点。这这类类型型的的人人最最痛痛恨恨浪浪费费时时间间在在闲闲聊聊上上。。2、小小心心选选用用你你的的言语语。在在短短时时间间内内，，你你就就要要说说出出一一个个具具吸吸引引力力的的强强烈烈好好处处，，确确定定你你将将占占用用他他多多少少时时间间，，并并信信守守诺诺言言。。利用值得信赖赖的数据支持持你的论点。。这类型的人人不喜欢听到到类似（可是）或（也许）的话。3、准备上紧所所有的发条所所以要随时准准备好行动。。4、最好提出建建议后，让他他做决定，然然后你再修改改72孔雀型的人我问）“小张张，今天晚上上吃饭好不好好？”“吃饭饭啊？今天晚晚上是什么日日子啊？今天天是情人节吗吗？真的吃饭饭啊？那我今今天没有穿西西装啊，这怎怎么去吃饭啊啊？那咱们到到哪儿去吃啊啊？咱们吃饭饭得找一个非非常惬意的地地方，蜡烛点点着，那吃饭饭才有情调，，吃什么不重重要，那个情情趣很重要，，一定要讲究究这个。要带带品味高一点点的人去，那那这样我下了了班先回家换换件衣服，咱咱们再去吃饭饭”。孔雀型型的人，他把把这件事情要要充分展示出出来。这里有一些形形容词可以描描述这类型的的人，例如：：热心急切的的、擅于于密切关系的建立、、具表示、热情等等。。73和孔雀型的人人沟通注意事事项A、尽量提供话话题让这类型型的人有畅所欲言的机会B.准备好在交付付任务阶段多多花点时间，，这类型的人人除非对你