11现场管理五大目标

现场管理五五大目标引言所有的管理理活动都不不能离开最最根本的管管理目标和和方向，管管理手段只只有领先于于时代的要要求，企业业才有生存存和发展的的可能。新管理概念念管理是通过过他人来完完成任务的的一种艺术术。总经理：制制定企业发发展规划副总经理：：根据本所所分管的职职能分解总总经理规划划，下达计计划部门主管：：根据副总总经理的计计划分解下下达计划车间主管：：根据部门门主管的计计划分解下下达计划员工：根据据车间主管管的计划，，实现最终终目标（总经理、、部门经理理、车间主主任、员工工的时间概概念）一、总经理理的目标也也就是员工工的目标二、总经理理制订员工工去完成三、逐级实实现的原则则通过他人来来完成任务务的组织结结构总经理生产部车间车间车间车间员工员工员工最终目标管理艺术：：1、计划（（要做什么么，做得怎怎么样）2、组织（（要那些人人来完成））3、沟通（（培训、下下命令、会会议）4、控制（（实施后检检查）5、决策（（处理的确确认）行之有效的的计划要素素何时—时间间何地—地点点何人—谁做做何物—做什什么为何—为什什么做如何做—用用什么方法法做多少或化化多少钱现场：指车车间的工作作现场利用人员、、设备，既既定的作业业方法，将将材料进行行加工，装装配成成品品的场所。。人员：人力力资源（合合格的人才才与人力））设备：动力力资源（枪枪）材料：供应应资源（子子弹）方法：技术术资源（标标准）环境：保证证资源（方方位）现场管理人人员（班组组长、车间间主任）在企业组织织中拥有相相应的权力力，对现场场的作业人人员、材料料、设备、、作业等生生产要素，，直接指挥挥和监督的的人。例如：车间间主管都牺牺牲了案例：抓紧紧每天八小小时不少现场管管理人员长长期日忙夜夜忙，超负负荷运作，，结果搞得得自己身心心健康处于于崩溃的边边缘，可并并不一定能能取得良好好的业绩。。之所以如如此，多半半处于以下下原因：管理理人人员员配配备备不不足足，，大大事事小小事事都都要要自自己己处处理理管理理手手法法粗粗杂杂，，不不能能有有效效管管理理节奏奏慢慢，，拖拖延延成成性性，，习习惯惯在在八八小小时时以以外外办办公公假如如每每天天的的作作息息时时间间为为：：8：：00——17：：00，，12：：00——13：：00为为午午饭饭时时间间。。实实际际工工作作时时间间为为480分分钟钟，，那那么么管管理理人人员员每每天天的的最最基基本本安安排排应应该该如如下下：：时间间怎怎么么做做7：：55——8：：00准备备阶阶段段开启启现现场场大大门门，，更更换换工工作作服服、、鞋鞋帽帽、、配配戴戴厂厂牌牌。。清洁洁四四周周环环境境。。开通通办办公公设设备备。。调节节精精神神，，使使之之处处于于最最佳佳状状态态。。8：：00——8：：05开早早会会，，安安排排事项项简明明向向大大家家说说明明昨昨天天生生产产结结果果，，通通报报问问题题对对策策进进展展情情况况。。当天天的的生生产产安安排排，，注注意意事事项项。。生产产外外的的事事项项联联络络大大家家。。留意意每每一一个个人人的的精精神神状状况况。。8：：05——8：：10确认认生生产产是否否开开始始下达达生生产产任任务务。。确认认作作业业人人员员是是否否进进入入岗岗位位，，开开始始生生产产。。设备备、、夹夹具具市市按按要要求求进进行行了了点点检检。。材料料是是否否准准备备就就绪绪。。（接上上））8：：10——17：：15随机机确确认认作业业品品质质作业业与与《《作作业业指指导导书书》》的的品品质质是是否否相相一一致致。。抽检检5——10台台，，确确认认是是否否符符合合要要求求。。监督督《《质质量量记记录录表表》》有有无无按按要要求求记记录录。。监督督新新员员工工的的作作业业质质量量是是否否OK。。改善善作作业业，，杜杜绝绝白白干干、、瞎瞎干干、、蛮蛮干干。。开始始轮轮训训，，尽尽量量使使每每个个员员工工都都成成为为多多面面手手。。统计计改改善善实实际际，，向向上上级级报报告告。。8：：10——17：：15随机机确确认认材料料库库存存调整整单单品品，，部部件件的的库库存存到到适适中中。。严格格遵遵守守先先来来先先用用的的原原则则。。不良良品品、、对对策策品品按按识识别别规规定定区区分分开开来来。。8：：10——17：：15随机机处处理理不良良品品分清清自自责责、、他他责责。。按规规定定的的途途径径、、时时间间处处理理完完毕毕。。做好好《《不不良良品品报报告告单单》》上上报报。。严防防不不良良品品流流至至后后工工序序。。必要要时时，，通通力力合合作作来来处处理理。。（接接上上））8：：10——17：：15确保保中中途途进进度度达不不到到预预定定的的投投入入数数、、产产出出数数时时，，适适当当调调整整。。质量量达达不不到到标标准准时时，，及及时时对对策策。。作业业工工时时高高于于目目标标时时，，立立即即挽挽救救。。准时完成各种种试做。生产实绩可见见化，情报共共享8：10—17：15随机推行5S活动率先遵守《5S规定》，，检查部下执执行情况。结合实际，加加大对修养的的再指导。17：15——17：25确认生产结束束投入与产出数数是否相符。。安排加班事项项。作业台、生产产线上有无滞滞留物。填写《生产日日报表》。清洁作业环境境，做好“五五防”工作。。（防尘、放放火、防水、防鼠、、防盗）做好第二天的的准备工作。。关闭所有电源源。锁上现场大门门。（个案实例一一）车间主任任职务说明书书职务名称：车间主任鉴鉴证证人：办公室室主任直接上级：生产部经理理直接下级：各班组或员员工（根据企企业生产方式式不同）本职工作：车车间主任是企企业生产现场场的生产者组组织者和直接接指挥者，并并确保产质量量任务的完成成。工作责任：1、定期参加加生产部召开开的各项会议议；2、做好本车车间员工的考考勤到岗情况况，并做好登登记；3、负责审核核本车间员工工请假、休假假、病假事务务；4、负责检查查与监督本车车间员工厂牌牌、厂服穿戴戴情况；5、负责向生生产部推荐、、提名与考核核优秀员工、、试用期员工工；6、做好车间间的日常管理理工作，督促促、教育员工工要遵守纪律律、工艺纪律律以及公司各各项管理制度度；（接上）7、坚持文明明生产，保持持生产现场的的环境整洁，，物料对方整整齐，坚持安安全生产，确确保人身及设设备安全；8、合理组织织人力，无条条件执行生产产部指令；9、掌握本车车间的设备性性能、操作方方法，对设备备的日常维护护，并保持良良好的运行状状态；10、不断学学习，努力提提高专业技术术和管理水平平，培训独立立、冷静的工工作作风；11、统筹安安排好车间的的生产细节（（包括生产准准备工作）；；管理责任：1、对本车间间的产品质量量、生产周期期负责；2、对本车间间的生产员工工负责，有权权调动车间员员工，对不服服从生产安排排者、消极怠怠工者、事故故责任人或其其他违纪有即即时处罚的权权利；3、有人事建建议权，向上上级部门提出出人事安排建建议（增员、、减员、辞退退、调离）；；4、对本车间间的纪律负责责，员工违纪纪，车间主任任负领导责任任。（接上）管理范围：1、本车间的的所有员工；；2、本车间的的所有设备、、设施。本人承诺：本本人自愿接受受以上工作内内容，如不能能完成，本人人自愿接受处处罚。发件人（生产产部经理）：：鉴鉴证人人（办公室主主任）：接受人（车间间主任）：注：职务说明书书一式三份，，发件人一份份，接受人一一份，鉴证人人一份，备案案进行考核。。年月日现场管理者扮扮演的角色领导者：领导导部署，通过过他人完成工工作目标。监督者：对部部署的工作，，行为进行适适当的监督、、考核。传播者：上情情下达，下情情上达，传达达必需的工作作资讯。协调者：协调调同事之间、、部署之间的的工作、任务务。训练者：给予予部署必要的的训练和指导导。执行者：应具具有强烈的行行动力，将本本职工作完成成好。调配者：对企企业资源以合合理的调配利利用。支持者：给予予部署精神上上、实质上最最强有力的支支持。好部署：善待待上级，履行行应尽的责任任。现场管理者的的自律准则要主动面对困困难；我是经营者的的化身，也是是推动经营的的原动力；部署和组织的的失败，都是是我的责任；；工作迅速，讲讲求效率；以明确的数据据来判断事项项；自我启发、不不断突破；积极行动；积极培育部署署；恒心与毅力。。不少人都以为为管理是一件件很简单的事事，人人都会会做，没有什什么特别难的的地方，甚至至简单到只要要老板一纸任任命书下来，，你就是管理理人员。然而而无数个失败败的实例告诉诉我们，管理理没有这么简简单，管理人人员只有在明明确目标和运运用方法恰当当的前提下，，管理才会有有好的结果产产生。五大目标一、提高品质质（Q）二、降低成本本（C）三、确保交货货期（D）四、确保安全全（S）五、提高员工工士气（M））一、提高品质质1、ISO9000与质质量管理的关关系ISO9000是质量保保证体系质量管理是全全员参与，实实现工作质量量和产品质量量的关系例如：咨询与与认证2员工质量意意识的再造全员、全过程程、全企业的的管理例如：砸冰箱箱、海尔员工工三检制：自检检、抽检、全全检产品是生产出出来的而不是是检验出来的的3、三按要求员工按工工艺、按图纸纸、按标准操操作（上岗前培训训及现场指导导）要求检验员按按工艺、按图图纸、按标准准检验要求技术部编编制工艺、绘绘制图纸、制制定标准4、控制控制：进料控控制、过程控控制、成品控控制入库前检验（（例：轴承厂）生产过程中的的巡检、抽检检，并提供一一定的数据、、报表出厂前检验品质的“三不不政策”不制造不良品品；不流出不良品品；不接受不良品品品质三种不良良消费者感受到到的不良管理的不良制造过程的不不良消费者感受到到的不量消费者首先感感受到的就是是商品的不良良，再次就是是交货期不准准的不良。顾客满意度的的低落或者比比竞争对手来来的差，也算算是不良。管理的不良从销售接单错错误开始，设设计标准不良良与上下道工工序的关系不不佳等都是属属于管理的不不良。例如：出勤率率不良、操作作不良、设备备不良、生产产计划不良、、工艺不良、、缺料、加工工不良、装配配不良、材料料不良等制造过程的不不良制造过程不良良就是无法达达到制程标准准而产生的不不良。制程的不良，，是一般工厂厂每天在生产产时，经常遭遭遇到的问题题与困惑，也也是必须立即即克服的不良良，制程不良良发生的类别别，依其频率率排位一般如如下：以一家企业制制程不良分析析为例第一位：加工工物在加工时时，漏加工，，或是逆加工工，或是过度度加工的不不良；；第二位：在加加工时，产品品尺寸的大小小偏差，或是是位置不对的的不良；第三位：在安安装夹具或机机器时，因为为某些零件忘忘记装上，或或是左右或正正反方向安装装错，或是安安装不完全而而发生外观不不良，或未加加工、逆加工工等；第四位：制品品在装配时，，取用错误的的零件，或忘忘记装配零件件，或是左右右方向装配错错误，或是装装配不完全的的不良；第五位：像螺螺钉、螺帽之之类的小零件件漏装或是没没有锁紧所造造成的不良；；第六位：混入入异种物或零零组件等所造造成的不良；；第七位：包装装时的标签、、尺寸、铭牌牌等的错误或或遗失等不良良。以客户为中心心的质量管理理消费者满意度度消费者交期不良感性不良成品销售部门制造工厂制程不良供应商材料管理不良人力技术其他设备设计内部质量信息息与外部质量量信息内部质量信息息是由检验员员提供，质量量经理作分析析外部质量信息息是由客户提提供（退货）），由营销部部反馈后由质质量经理分析析5、七种工具具（传统的方方法）如何运用数据据统计的原理理将质量问题题分析出来，，可以通过图图表的形式进进行分析，实实现预防为主主。一、统计法二、分层法三、排列图四、因果分析析图五、散布图六、控制图七、直方图（一）统计法法亦即将多种多多样的数据，，因应的目的的的需要分类类成不同的类类别。统计法的应用用，主要是一一种系统概念念，即在于要要想把相当复复杂的资料进进行处理，然然后加以分门门别类的归纳纳及统计。范例：某部门门将上个月生生产的产品作作出统计，总总计不良数为为409个，，其中不良项项目依次为：：顺序不良项目不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1破损19547.12变形9021.768.83刮痕6515.884.64尺寸不良4510.995.55其他194.5100总计409100（二）排列图图（柏拉图））在厂里，要解解决的问题很很多，但往往往不知从那里里着手，但事事实上大部分分的问题，只只要能找出几几个影响较大大的要因，并并加以处置与与控制，就可可以解决问题题的80%以以上。排列图是根据据统计的数据据，以不良原原因、不良状状况发生的现现象，有系统统的加以项目目别（层次））分类，计算算出各项目所所产生的数据据（如不良率率、损失金额额）及所占的的比例，再依依照大小顺序序排列，再加加上累积值的的图形。柏拉图是美国国品管大师裘裘兰博士运用用意大利经济济学家柏拉图图的统计图加加以延伸所创创造出来的。。原理：：关键键的少少数，，次要要的多多数1、绘绘制排排列图图画横坐坐标，，标出出项目目的等等分刻刻度。。按统统计表表的序序号，，从左左到右右，在在每个个刻度度间矩矩下填填写每每个项项目的的名称称。如如：破破损、、变形形等画左纵纵坐标标，表表示频频数（（件数数、金金额等等）确确定原原点为为0和和坐标标的刻刻度比比例，，并标标出相相应的的数值值。如如100、、200、、300等等按频数数画出出每一一项目目的直直方图图形，，并在在上方方标以以相应应的项项目频频数。。如：：破损损195，，变形形90等画右纵纵坐标标，表表示累累计百百分比比，画画累计计百分分比折折线。。标明必必要的的说明明。在在图的的左上上方标标以总总频数数N，，并注注明频频数的的单位位。在在图的的下方方或适适当位位置上上填写写排列列图的的名称称、作作图时时间、、绘制制者及及分析析结论论等。。如图（（1））4003002001000100%80604020不良数数比率频数（件））N=414累计百百分比比（%）破损变形刮痕尺寸其它项目47.121.715.810.94.5由上图图可以以看出出，该该部门门上个个月产产品不不良最最大的的来自自破损损，占占了47.1%。前前三项项加起起来超超过了了80%以以上，，进行行处理理以前前三项项为重重点。。范例（（2））：沿上题题鉴于于主要要不良良项目目为破破损，，此破破损为为当月月份生生产许许多产产品的的破损损总合合，再再将产产品用用排列列图进进行分分析：：如下：：破损不不良数数=195件产品依依次为为破损不不良产产品统统计表表顺序产品不良数（件）占不良总数比率（%）累计比率（%）1A13066.72B3517.984.63C105.189.74D84.193.85其他126.2100总计195100有以上上统计计数据据，现现在我我们大大家来来自行行绘制制排列列图，，找出出破损损的关关键环环节，，所占占比重重。（三））因果果分析析图所谓因因果分分析图图，就就是将将造成成某项项结果果的众众多原原因，，以系系统的的方式式进行行图解解，即即以图图来表表达结结果与与原因因之间间关系系。因因其形形状像像鱼骨骨，又又称（（鱼骨骨图））这个概概念是是日本本品管管权威威石川川馨博博士提提出的的。又又可以以称为为“石石川图图”也可以叫树树枝图。是QC小组组进行课题题攻关的一一种方法。。基本造型机人法环料质量问题分层法将混合的数数据分别开开来，然后后进行比较较的图。ABCABC散布图观察二种数数据之间关关系的图。。.直方图观察数据的的分配状况况的图控制图判断制造过过程、数据据是否正常常的图。新QC七大大手法简要要说明手法目目的图图示亲和图法将语言资料料依其相互互之亲和性关系作图图以说明问问题者关连图法以原因结结果果的方式来来挖掘问题，，寻求对策策矩阵图法将两种或数数种的事项项于矩阵图图上表示其关系系，进而找找出着眼点点系统图法以目的手手段段的方式有有系统地展开寻寻找方案箭头图法以箭头之方方式作好日程计划表表PDPC法在计划时为为免发生不不理想之处处而事先考虑虑补救方法法矩阵数据解析法将矩阵图的的行与列透透过主成分分分析法求出出其间之关关系提示不光是产品品的品质要要好，服务务的品质也也要跟上，，你的产品品，才有机机会在市场场上成为““知名产品品”“追求品质质”乃是企企业建立竞竞争优势的的关键性因因素，所以以引导企业业并动员全全体员工不不断进行教教育、不断断改善，朝朝“追求品品质”的目目标迈进。。质量是企业业的生命。。做好品质管管理的方向向最高主管的的决心和承承诺调整品管组组织与功能能推行全员参参与的活动动建立适用的的制度化、、标准化运用统计手手法持续不不断的改善善建立员工满满意的企业业环境重视教育训训练建立好的环环境品质要有好的供供应商争取品质要要求严格的的顾客二、降低成成本以利润为中中心的经营营运作方式式只有确保利利润空间，，才能力图图控制成本本。为什么市面面上有些商商品，敢打打出“大出出血”，““跳楼价””的招牌在在高声兜售售，其中很很重要的原原因就是它它的成本很很低，高成成本的产品品注定难于于在竞争中中胜出，材材料成本始始终贯穿着着设计和制制造两个重重要阶段。。是降低成成本的“主主角”。例如：金利利来领带市场是降低低成本的前前沿日本企业的的无成本经经营与低成成本经营成本降低应应注意的方方面产品的设计计材料、零部部件的标准准化交货期的长长短物料价格库存量的大大小ABC物料料分析法的的利用进料的品质质搬运和包装装费用管理费用管理办法与与流程的简简洁化1、设计阶阶段设计完成后后，先经试试制后再决决定是否大大批订购材材料加强设计管管理，避免免因设计错错误而产生生大量呆料料设计时要尽尽量使用标标准化的材材料如果可能，，设计时尽尽量使用库库房现有材材料例如：避免免仓库黑洞洞2、供应阶阶段有无货比三三家？能否集中同同一地点采采购？单趟采购种种类能否多多些？采购地能否否本地化？？能否现用现现订？付款方式是是否最优惠惠？3、检验阶阶段物料验收时时，进料严严格检验加强检验仪仪器的精确确度，并同同供应商协协商确定检检验标准和和方法4、销售阶阶段销售人员接接受的订单单内容应确确实把握，，并把正确确而完整的的订货内容容传递计划划部门加强市场预预测，尽量量利用订单单制定销售售计划，避避免销售计计划频繁变变更，使购购进的材料料失去利用用价值而变变成仓库中中的呆料顾客的订单单应确切把把握，尤其其是特殊订订货应设法法降低顾客客变更的机机会，以免免已经准备备的材料，，造成因特特殊型号与与规格的变变动5、库存阶阶段根据生产能能力与规模模进行安全全存量，可可以减少流流动资产的的占用。库存规划是是否能满足足生产的需需要。例：仓库超超市6、制造阶阶段在新旧产品品的更替时时期要周密密安排，以以防止旧材材料的积压压加强与销售售部门的沟沟通，增加加生产计划划的稳定性性，对紧急急订单妥善善处理，尽尽量减少因因生产错误误而造成备备料错误生产线加强强发料、退退料的管理理ABC物料料分类A类物料，，占物料种种类10%左右，金金额占总金金额的70%左右；；B类物料，，占物料种种类的20%左右，，金额占总总金额的20%左右右；C类物料，，占物料种种类的70%左右，，金额占总总金额的10%左右右；ABC分析析法图例A类B类C类10%70%20%20%70%10%种类金额种类金额种类金额库存是万恶恶之源维护费的产产生库存本身对对企业利益益没有任何何贡献，还还会产生相相关的保管管管理费用用资本的僵硬硬化库存会使企企业高额资资本（盘存存资产）趋趋于僵硬，，周转更紧紧迫，会阻阻碍企业的的积极经营营呆、废料的的损失不适当的库库存，会因因呆料、废废料的产生生，导致企企业收益的的恶化1、库存会扼杀杀企业的改改善意愿，，会遮蔽企企业因浪费费、不均衡衡，勉强所所造成的各各种问题2、库存好好比一池水水，企业各各种问题如如沉入池底底的石头。。水满、石石头会看不不清，必须须减少水量量，石头才才会呈现7）大盘点点（盘点就就是清点点某一事事物）盘点是一一段不得得已暂时时中止生生产，只只有支出出没有收收入的非非常时期期，务必必在短时时间内、、高精度度地加以以完成盘点可分分为单项项盘点和和综合盘盘点。随随机盘点点是单项项盘点，，如材料料、设备备、现金金等；年年底盘点点为综合合盘点盘点方法法可分为为：自盘盘与外盘盘、抽盘盘与全盘盘、集中中盘与分分散盘、、定期盘盘与随即即盘盘点的规规模可分分为：小小盘（月月），中中盘（期期末或半半年），，大盘（（年）盘点时应应注意的的事项1、设定定“三同同”条件件，即同同一时间间、同一一对象、、同一范范围的材材料进行行盘点。。如果生产产仍处于于运作之之中，就就很难对对材料进进行准确确的盘点点，首先先要使生生产暂停停才行。。盘点前前，召集集相关人人员进行行注意事事项的说说明，无无关人员员撤离现现场（不不得接触触盘点对对象），，派发《《盘点票票》。每一种材材料只设设置一个个盘点票票号码；；该票格式式为一式式二联，，盘点结结束后实实物上留留副联，，正联可可取走进进行统计计。统计计未完成成前，副副联不得得撕下。。填写错误误时，该该票作废废，重新新写。盘点票盘点票号号：NO：PY026存在位置置：金工工车间2001/06/30部品编号号部品名称称数量BK5616A齿轮258副联附在在实物上2、设置置盘点场场地在哪个工工序的材材料，就就在工序序上进行行盘点。。有时同同一材料料在几个个不同工工序上同同时存在在，也可可以考虑虑将他们们集中在在同一处处进行盘盘点。非非盘点对对象则用用显眼标标识区分分开来；；3、清点点、核对对材料数数目4、收尾尾工作提示：盘盘点的次次数越多多、时间间越长，，证明管管理水平平越低！！三、确保保交货期期企业最重重要的是是如何正正确地将将产品送送到顾客客手中，，站在激激活现货货的立场场上，按按交货期期进行管管理，是是生产管管理的最最重要目目的。确保交货货期的基基础—产产销链产销链接接管理的的目的是是兼顾销销售与生生产的平平衡。其其范围包包括产销销组织的的规划，，产销管管理策略略与改善善，有效效的产销销链接，，对紧急急订单的的处理。。产销链的的形成摆摆脱了过过去随着着销售订订单走的的现象而而实现了了各个职职能部门门沟通与与协作的的高度运运作。例如：在大多多企业中出现现应负现象，，订单下来不不考虑任何因因素盲目生产产其结果是延延误交货期，，同时质量也也得不到保证证。案例：某企业业产销流程图图订单销售部生产部物料需求制造命令人力需求采购部门制造部门人事部门产品/工艺材料表生产程序单机器负荷表人力记录人工、机器设备计划材料需求计划划工作进度计划划前期准备工作作常规定单的合合同评审销售接单开始始到各个部门门经理确认传递式的评审审方式特殊定单的合合同评审会议式的评审审方式不确定交货期期确保交货期的的三大支柱制造现场交货期的保证证计划安排进度1、计划为使生产按交交货期如期进进行，生产计计划要将有关关各方的工作作按现在至交交货期为止的的时间，在时时间带上作一一分配，必须须把现在就就要做的事，，明天需要做做的事，下周周开始的作业业，进而把下下个月乃至再再下个月要做做的工作，都都清楚地在计计划日程表上上加以列示。。（实现滚动动计划）做计划要考虑虑计划设备完好率材料库存生产能力技术保证品质要求做计划要明确确的事项生产什么东西西—产品名称称、零件名称称生产多少—数数量或重量在哪里生产——部门、单位位要在什么时候候完成—周期期、交期做计划首先要要做好生产能能力分析！生产能力的掌掌握能力（人员/设备）=1个月开工日日数X每天平平均实际工作作时间X开工工率X人员或或设备（台））数人员开工率=出勤率X（（1-间接作作业率）设备开工率=开机率X（（1-故障率率）案例：生产能能力的计算：：某制造单位有有2台设备，，1个月开工工25天，每每天平均工作作8小时，开开工率为80%单机能力=25（天）X8（小时））X80%=160小时时2台机能力=160X2=320小小时生产能力不足足时的对策当生产能力‹‹负荷时，有有如下对策：：加班以增加能能力他单位支援或或部分工作拨拨给他单位承承担调整日程计划划或部分工作作后推部分工作外包包增加临时用工工长期连续状况况下，计划增增加人员/设设备人力负荷分析析案例：假如计划生产产标准总工时时为10000小时，每每月工人的工工作天数为22天，每天天的工作时间间为8小时，，人员宽裕率率为15%，，则人员需求求计算如下：：人员需求=计计划生产标准准总工时÷（（每天每月工工作天数X每每人每天工作作时数）X（（1+15%）=66人人如上例，假如如现有人员44人，则还还要补充22人。解决人力不足足的方法，一一是调整负荷荷，加长工作作时间或增长长工作天数，，二是向人力力资源部门申申请补充。计划分析方法法计划期：产品名称：生产计划责任任分解表产品名称生产部责任一车间二车间三车间一班组三班组小计二班组三班组一班组二班组小计小计三班组一班组二班组合计合计备注审批：复核：制表：2、生产指令令下达生产指令下达达是通过生产产指令单实现现的。（如图图）指令日期：————指令部门：————制造部门：————制单编号品品名名数数量量客户原原订单编编号交交货期投产日期完完成日日期实实际日日期用料分析材料名称领用量品质检验生产指令单为为一式六联第一联：备料料联第二联：领料料联第三联：质检检联第四联：入库库联第五联：生产产管理联第六联：制造造命令联生产日程安排排交货期先后原原则，交货时时间越急，安安排越靠前客户分类原则则，重点客户户订单应优先先安排产能平衡的原原则工艺流程的原原则注：日程安排要通通盘考虑生产产各环节，某某一个环节不不当，都会影影响出货进度度日程安排“倒倒推法”订单生产因为为订单已经确确定了日期，，采用“倒推推法”安排日日程。如图：：交货日期出货准备时间包装时间制造时间备货时间采购运输时间用料分析时间设计时间作业时间推算算表假如某公司接接到一份订单单，生产某产产品100件件，经过测算算，其所需时时间如下：1、出货准备备（含包装））需1天。2、制造（投投产至出成品品）标准时间间为6天。3、材料采采购时间3—6天（（不能准确确确定）。。4、材料运运输时间2天。5、材料检检验时间1天。6、备料及及机动时间间2天。7、用料分分析时间1天。8、产品设设计时间5天。下面请大家家根据以上上内容绘制制作业时间间推算表：：3、进度进度管理是是生产控制制机能中相相当重要的的一环。目目的在于确确保交期及及提高生产产速度。要要达此目的的，很重要要的一点就就是如何运运用进度管管理的方法法与工具。。1、数字记记录法；2、甘特图图法；3、曲线图图法。（略略）案例：数字字记录法（（作业进度表表1）制造单位：：———制制造日日期：————产品制制造造时间计计划数实实际数数差差异备备注注7：30——9：309：30——10：3010：30—11：：3011：30—12：：3013：30—14：：3014：30—15：：3015：30—16：：3016：30—17：：30说明：此表表可以用于于现场看板板上。（生产进度度表2）制造单位：：——日日期：———制制表：———产品计计划数项项目目/日期8/18/28/38/48/58/6A01#600计计划100100100100100100实际9511010098100102B02#800计计划130130140140130130实际126135136145128133C08#500计计划909070709090实际899275768887生产进度落落后的解决决措施协调进料，，保证不待待料；做好订单管管理，减少少突发性更更改；提高生产效效率；延长工作时时间或增加加人力；协调出货计计划；（实实现均衡生生产）加强设备保保养或增加加瓶颈环节节设备；通过协调，，减少紧急急订单的追追加。供应链管理理从供应商的的供应商到到客户的客客户完整的的过程都包包括计划、、制造、交交付和退货货五部分。。可分为实实施战略、、物流、工工作流和信信息流。从订单到采采购到组织织生产到过过程控制到到产品出厂厂到售后服服务一系列列的组织关关系。流程的管理理供应链流程程模式供应商的供应商交付材料制造供应商厂商材料制造交付客户材料制造交付消费者材料制造交付反馈市场需需求信息生产与制造造市场所需需的产品下道工序是是上道工序序的客户了解传统的的生产方式式——推进进式的生产产方式了解现代的的生产方式式——拉动动式的生产产方式（JIT准时时生产）：：就是按需需要的时间间、按需要要的量、做做出需要的的产品传统生产方方式与现代代生产方式式的比较如图：推进式下达计划第一工序第二工序第三工序产品出厂一车间二车间总装车间下达计划拉动式（JIT）第一工序第二工序第三工序产品出厂生产部门一车间二车间总装车间看板供应商看板看板看板处理好流程程间的接口口问题现场管理六六大员与车车间工段长长关系：跟单员：确确保交货期期的人（负责销售售与生产现现场接口的的工作）工艺员：生生产现场指指导的人（负责技术术与生产现现场接口的的工作）物料控制员员：了解物物料流转的的人（负责供应应与生产现现场接口的的工作）检验员：发发现问题的的人（负责品质质与生产现现场接口的的工作）修理员：了了解设备动动态的人（负责设备备与生产现现场接口的的工作）仓管员：材材料收、管管、发的人人（负责财务务与生产现现场接口的的工作）现场“接力力棒”的管管理（如图图）采购部门物控技术部门工艺营销部门跟单财务部门仓管设备部门机修生产车间质量部门检验确保交货期期决定两种种状态可以反映生生产内部管管理的健全全可以反映顾顾客的满意意度四、6S管管理与现场场改善6S管理6S活动不不仅能够改改善作业环境，，还能提高高作业效率、、品质、士士气、牵一而而动百，是是其他管理活活动有效开开展的基石之之一。5S的来源源与6S的的管理5S活动源源于日本，，它指的是是在生产现现场中，对对材料、设设备、人员员等生产要要素进行相相应的“整整理、整顿顿、清扫、、清洁、素素养”等活活动，为其其他管理活活动的开展展打下良好好的基础，，它是日本本产品在二二战后品质质得以提升升，并行销销全世界的的一大法宝宝。由于用罗马马字拼写这这几个日语语词汇时，，它们的第第一个字母母都是S，，所以日本本人称为5S。随着着人们对活活动的不断断认识，相相应增加到到“安全””的内容，，就有了6S的管理理活动。整理整顿清扫清洁素养安全6S活动的的定义整理：区分要用与与不用的物物品，不用用的坚决清清离现场，，只保留要要用的。整顿：把要用的物物品，按规规定位置摆摆放整齐，，并做好标标识管理。。清扫：扫除现场中中设备、环环境等生产产要素的赃赃污部位，，保持干净净。清洁：维持以上整整理、整顿顿、清扫后后的局面，，所以也称称为“3S”活动。。素养：每个人都要要遵守公司司的规章制制度，养成成良好的工工作习惯。。安全：按操作规程程进行工作作，避免事事故的发生生。未推行6S前的不良良现象仪容不整或或穿着不整整的工作人人员1、有碍观观瞻，影响响工作场所所气氛；2、缺乏一一致性，不不易塑造团团队精神；；3、看起来来懒散，影影响工作士士气；4、易生危危险5、不易识识别，妨碍碍沟通协调调机器设备摆摆放不当1、作业流流程不流畅畅2、增加搬搬运距离3、虚耗工工时增多机器设备保保养不良1、不整洁洁的机器，，就如同开开或坐一部部脏乱的汽汽车，开车车及坐车的的人均不舒舒服，影响响工作士气气2、机器设设备保养不不讲究，从从而对产品品的品质也也不讲究3、机器设设备保养不不良，影响响使用寿命命及机器精精度，从而而直接影响响生产效率率，并使品品质无法提提高原料、半成成品、成品品、整修品品、报废品品随意摆放放1、、容容易易混混料料————品品质质问问题题2、、要要化化时时间间去去找找要要用用的的东东西西————效效率率问问题题3、、管管理理人人员员看看不不出出物物品品到到底底有有多多少少————管管理理问问题题4、、增增加加人人员员走走动动时时间间————秩秩序序与与效效率率问问题题5、、易易造造成成堆堆积积————浪浪费费场场所所与与资资金金工具具乱乱摆摆放放1、、增增加加找找寻寻时时间间————效效率率损损失失2、、增增加加人人员员走走动动————工工作作场场所所秩秩序序3、、工工具具易易损损坏坏运料料通通道道不不当当1、、工工作作场场所所不不流流畅畅2、、增增加加搬搬运运时时间间3、、易易生生危危险险工作作人人员员的的座座位位或或坐坐姿姿不不当当1、、易易生生疲疲劳劳————降降低低生生产产效效率率及及增增加加品品质质变变异异之之威威胁胁2、、影影响响作作业业场场所所士士气气3、、易易产产生生工工作作场场所所秩秩序序问问题题八大大浪浪费费综上上种种种种不不良良现现象象，，可可以以看看出出，，不不良良现现象象均均会会造造成成浪浪费费，，这这些些浪浪费费包包括括：：资金金的的浪浪费费场地地的的浪浪费费人员员的的浪浪费费士气气的的浪浪费费形象象的的浪浪费费效率率的的浪浪费费品质质的的浪浪费费成本本的的浪浪费费对““浪浪费费的的病病””开开““药药方方””如何何成成为为一一个个有有效效率率、、高高品品质质、、低低成成本本的的企企业业，，第第一一步步就就是是要要重重视视““整整理理、、整整顿顿、、清清洁洁””的的工工作作，，并并彻彻底底地地把把它它做做好好。。以以上上这这些些““病病症症””，，我我们们开开给给一一个个““药药方方””，，药药名名叫叫““6S””药方（6S说明明书）现代人易易得现代代病，现现代病无无奇不有有，而6S的出出现，正正是现代代病的克星星。6S易于于吞服，，有病治治病，无无病强身身，绝无无副作用用，请安安心使用用。（成分））整理、、整顿、、清扫、、清洁、、素养、、安全（效能））对任何何疑难杂杂症均有有效（用法））后续说说明*注意：：开始服服用后，，请持续续，切勿勿中途停停止、中中途断药药。推行6S后的结结果假如你作作为一个个客户，，走进一一家公司司，你发发现以下下现象：大门：保安人员员有礼貌貌地向你你问好，，并迅速速为你办办完登记记手续，，打开大大门为你你放行；；厂区：厂区规划划合理，，行政大大楼、生生产车间间、仓库库、宿舍舍、餐厅厅、大道道、花园园、草地地等这些些映入你你的眼帘帘，你顿顿时觉得得心旷神神怡；行政办公公室：各个写字字台间宽宽敞明朗朗，办公公人员各各司其职职，办公公物品摆摆放整齐齐，电话话铃声井井然有序序，没有有半点喧喧闹；生产车间间：生产现场场工作区区、通道道、物料料区、半半成品区区、不良良区、工工具柜等等合理规规划，各各种物品品摆放整整齐并有有明显的的标识，，地面上上干干净净净，没没有零散散物品掉掉在地上上，生产产看板上上的图表表及时反反映出生生产进度度等；生产人员员：员工穿着着整齐的的厂服，，各人情情绪看起起来非常常饱满，，工人动动作熟练练，在装装配产品品、六水水线没有有堆积，，生产主主管不时时进行巡巡视。6S给企企业会带带来什么么当你作为为客户，，看到这这样一个个环境优优美，管管理有序序，员工工状态佳佳的公司司，首先先就有相相当的好好感，对对这家公公司的产产品品质质会产生生充分的的信心，，你很愿愿意同这这样的公公司进行行合作，，而一切切首先是是推行““6S””的功劳劳，而且且，“6S”的的作用不不仅如此此，“6S”还还具有以以下的作作用：1、提升升公司形形象整洁的工工作环境境、饱满满的工作作情绪、、有序的的管理方方法、使使客户有有充分的的信心，，容易吸吸引客户户；“6S””做得好好，原来来的客户户会不断断地免费费进行宣宣传，会会吸引更更多的新新客户；；在客户、、同行、、员工的的亲朋好好友相传传，产生生影响，，吸引跟跟多的优优秀人才才加入公公司行列列营造团队队精神，，创造良良好的企企业文化化，加强强员工的的归属感感共同的目目标拉近近员工间间的距离离，建立立团队感感情；容易带动动员工改改善上进进和思想想；看到了良良好的效效果，员员工对自自己的工工作有一一定的成成就感；；员工们养养成了良良好的习习惯，都都变成有有素养的的员工能够减少少浪费经常习惯惯的整理理整顿，，不需要要专职整整理人员员，减少少人力；；对物品进进行规划划分区，，分门别别类摆放放，减少少场地的的浪费；；物品分区区摆放，，标识清清楚，找找物品的的时间短短，节约约时间；；减少人力力，减少少场所，，节约时时间就是是降低成成本保障品质质工作养成成认真的的习惯，，做工作作事情都都一丝不不苟，不不马虎，，品质自自然保障障，“6S”就就是要去去除马虎虎改善情绪绪清洁、整整齐、优优秀的环环境带来来美好的的心情，，员工工工作起来来更认真真；上级、同同事、下下级谈话话有礼，，举止文文明，给给人一种种被尊重重的感觉觉有安全上上的保障障工作场所所宽敞明明亮，通通道畅通通；地上不会会随意摆摆犯法，，丢弃物物品，墙墙上不悬悬挂危险险品，这这些都会会使员工工人身，，企业财财产相应应的保障障提高效益益工作环境境优美，，工作气气氛融合合。工作作自然得得心应手手。物品摆放放整齐，，不用花花时间寻寻找，工工作效率率自然就就提高了了6S推行行的场所所有那些些厂区办公室生产车间间、机器器设备、、工模夹夹治具仓库办公桌台台柜其他地方方（包括括：宿舍舍、餐厅厅等）（实例1）车间间规范表表序号项目规范内容容123456整理整顿清扫清洁素养安全1、把永永远不用用及不能能用的物物品的清清理掉；；2、把把一个月月以上不不用的物物品放置指定定位置；；3、把把一个周周内要用用的物品品放置到到近工区区，摆好好；4、、把3日内要要用的物物品放在在容易取取到的位位置。1、工作作区、物物品放置置区、通通道位置置进行规规划和明明显标识识；2、、物品放放置有合理规规划；3、物品品应分门门别类整整齐摆放放并进行行标识；；4、通通道畅通通，无物品占占住通道道；5、、生产线线、工序序号、设设备、工工模夹治治具等进进行标识识；6、仪器器设备、、工模夹夹治具摆摆放整齐齐、工作作台面摆摆放整齐齐1、地面面、墙上上、天花花板、门门窗打扫扫干净，，无灰尘尘杂乱物物；2、、工作