GE人力资源管理管理系列课程目标管理操作实务

学习GE人力资资源管理理管理系系列课程程目标管理理操作实实务第一篇GE公司的的MBO第二篇MBO概要第三篇如如何设设定理想想的目标标第四篇目目标实实施过程程持续追追踪第五篇目目标结结果的考考核与奖奖励第六篇MBO的引引进和推推行有效管理理的第一一任务是设定目目标！！！！MBO是是德鲁克克1954年发发明的最最重要、、最有影影响的、、已被广广泛证明明的、当当代管理理体系的的重要组组成部分分。MBO是是一种划划时代的的绩效管管理方法法！！！！哈佛商学学院理查查德巴斯斯柯克：：“MBO这一一概念具具有哥白白尼”日日心说““般的突突破性效效应。企业成长长要靠员员工共同同努力，，如果员员工觉得得工作目目标无法法掌握，，工作成成果不被被认同，，工作本本身能力力无法发发挥，有有劲无处处使，工工作的有有效性就就会大打打折扣。。目标管管理是唯唯一结果果导向的的绩效管管理方法法，也是是经过近近50年年企业管管理实践践检验的的最有成成效的绩绩效管理理方法。。本课程学学习目标标：熟悉MBO的精精髓及管管理流程程，能够够根据本本企业特特点引进进、实施施MBO；掌握握MBO计划、、执行、、检查、、修正、、评估及及奖惩的的原理与与方法；；会编制制、会使使用目标标体系图图、KSF、KPI、、目标卡卡、目标标追踪卡卡等一系系列管理理工具。。第一篇GE公公司开创目标标管理的的先河第一讲GE的的MBO系统构构成第二讲GE的的MBO运营程程序第三讲GE的的MBO运营案案例1954年提出出MBO1954年杰出出的管理理大师彼彼得德鲁鲁克在《《管理的的实践》》中首先先提出了了目标管管理，1956年作为通用用电气公公司的第第一个管管理顾问问，与GE公司的克克劳顿维维尔管理理学院一一道开发发了目标标管理模模式，因因此GE公司成为为世界上上第一个个采用MBO模式的企企业。第一讲GE的的MBO系统构构成GE的绩绩效管理理系统绩效计划划目标管理理员工个人人绩效合合约部门绩效效合约企业绩效效平衡记记分表确保成功功绩效计划划实施持持续追踪踪价值观表表现的持持续追踪踪有效沟通通（正式式与非正正式）CEC会会议季度总结结绩效（目目标与价价值观））发展股权奖励去学院培训训晋升表扬区别对待绩效改进计计划职业发展计计划绩效评估C会议（目标与价值观表表现）组织检查绩效诊断绩效辅导绩效管理循循环每年的C会会议讲诚信、关关注业绩的的两维绩效效文化GE的绩效效管理循环环核心价值观观运营系统技能绩效计划沟通反馈奖励绩效发展确立任务、、方向主要绩效范范畴MBO关键绩效合合约计划行动计划绩效评估结结果的应用用2：股权奖金心理薪酬培训区别对待领导绩效计计划实施过过程结果评估及及沟通绩效结果应应用1：员工绩效改改进计划评评估职业发展计计划评估system!!员工绩效管管理模型企业/部门门当年目标职位说明书书上年度员工考评信息员工当年度度绩效KPI持续的员工工绩效跟踪即时反馈中期绩效评评估工作指导员工当年度度绩效考评评员工价值观观实际表现现记录员工当年目标达成状状况内外部客户户反馈信息息下年度绩效效KPI再再规划人事决策：：薪资福利利业绩奖惩惩、升迁/轮调、职职业发展、、培训等企业下年度度业务目标标员工下年度度能力发展展计划员工绩效=（MBO计划+价价值观表现现）GE的MBO系统设定目标员工个人绩绩效合约部门绩效合合约企业绩效平平衡记分表表企业目标体体系确保成功目标KPI的实施持持续追踪有效沟通（（正式与非非正式）CEC会议议季度总结绩效发展股权奖励去学院培训训晋升表扬区别对待绩效改进计计划职业发展计计划目标KPI完成评估估C会议组织检查绩效诊断绩效辅导MBO循环环每年的C会会议讲诚信、关关注业绩的的两维绩效效文化MBO与PM的关系PM硬性KPI——MBO软性KPI——价值值观发展潜力KPI———能力GE真正伟伟大的东西西operatingsystem（—CEC）managevalues两大法宝第二讲GE的MBO运营程程序GE中国区区总经理王王健民先生生说：GE成功的真真正原因：：一是管理理；二是体体制。而把把两都者融融合在一起起的是它的的精密的运运营系统（（operatingsystem)GE以季度度为MBO循环小单单元，以年年度为一个个MBO循循环的业务务管理系统统。第一季度CEC业务质询会议MBO季度评估2月份全公司上下全力实施新MBO循环启动新一年的战略实施计划，全力实施新的MBO循环1月份人国人民代表大会，全球600个运营经理年会，通过年度经营计划，宣布启动新一年MBO计划第一季度全球运营经理大会（BOCA）新举措、新战略、年度经营计划目标的实施启动MBO启动最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题季度MBO评估会GE的OS的通用程程序立即就干!!!第二季度CEC业务MBO质询会议年度MBO评估与360度评价总结战略实施中的优秀经验，质询实施过程中的领导能力，总结客户对新战略实施过程和影响对业务经理的MBO与价值观认同度考核4月份在内部网上对11000员工进行CEO调查，征询意见及是否感受到了今年公司的战略与价值观第二季度C会议，员工绩效、业务绩效评估最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题立即就干!!!第三季度CEC业务MBO质询会议主要议题：一是提出优秀表现的标准；二是学习其它公司的优秀经验；三是总结重大实施措施中的优秀经验提出新一年度的新举措、新战略、新目标7——8月份，战略计划会议，主题是分析经营环境、竞争环境，讨论总体的财务回报状况，得出将近举措和新战略布置设定下一年度经营管理目标的工作第三季度S1战略规划阶段提出新举措设定三年战略目标、下一年度目标（目标设定）最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题第四季度CEC业务质询会议11月份所有业务领导提出详细运营计划，包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划为1月份的运营经理会议制定实施日程，并通过各业务部提出的关键运行实施要点提出详细运营计划包括希望达到的目标，每个业务部门的业务计划10月份全球150位高级经理会议，讨论一是下一年度运营计划的重点；二是每个运营经理提出关键新举措的成功之处；三是从上一年度的计划中得到哪些经验第四季度S2运营计划阶段，落实新举措确立目标，签订绩效合约书最后一个月的CEO会议质询系统前两个月的业务经理执行系统月份业务主题季度业务主题这套运营系系统保证了了GE所提提出的任何何一项重大大战略举措措（MBO计划），，在一个月月内就能够够完全进入入操作状态态，而且总总是可以在在第一个MBO循环环就能在财财务上获得得很好的效效果。这一体系有有四大有效效机理：一是“用脑脑子商战””。正式与与非正式的的会议，合合力促进、、无边界、、CEC会会议，集员员工集体智智慧，实现现1+1》》2的管理理放大效应应二是层次分分明，各就就各位，收收放自如。。各层次的的权力与责责任通过职职位说明书书规定得非非常清楚，，如总公的的高层职责责清楚地定定位于一是是分配财务务资源二是是分配人力力资源三是是总结推广广先进经验验三是制度化化、法制化化管理平台台。业绩考考核分为两两大层次第一个层次次，是通过过目标管理理，对事不不对人的考考核，每个个季度的CEC会议议第二个层次次对人不对对事的C会会议阶段四是依据MBO结果果与价值观观考核科学学严明的““区别对待待”GE的2002年度度MBO营营运制度一月份，全球高层领领导人年会会（年度经经营计划决决策，500位高级级经理参加加）。启动动新一轮MBO循环环。相当于于“全国人人民代表大大会”本次次会议重点点强调“主主动性价值值”，包括括新的主动性的事例、GE外部公公司的主动动性事例、、年度目标标、任务角角色陈述二月份，，各事业集团团、员工全全力实施新新的MBO计划，月月度小结。。第三讲GE的MBO运营案案例三月份，，经理执行委委员会（CEC会议议）诚信会会议（总部部高层、各各事业集团团CEO参参加，35人）。CEC会议议属于每个个季度的例例行会议，，主要是为为了打破各各事业集团团间的界限限，实现GE的一体体化的多样样化。Corporateexecutecouncil，用council而不是是meeting，，相当于““政治局常常委会”，，在管理学学院举行，，主要是一一季度MBO计划执执行情况的的追踪、检检查年初所所订MBO计划的进进度、交换换意见，确确定当年C会议的日日程与首要要任务，然然后以董事事会名义下下发当年““C会议日日程表”。。会议议题题：对主动动性理念，，已经学了了吗？；顾顾客对主动动性有反映映吗？；主主动性资源源足够吗？？；商务管管理课程（（BMC））；建议。。4-5月份，，MBO评估估阶段。C会议，GE年度人力资资源评估与组组织会议，对对上一财务年年度MBO执执行结果（绩绩效合约履行行情况）与价价值观认同实实际表现进行行评估6月份，MBO半年评估估。CEC季度例例行会议，MBO半年年执行情况的的评估、“主主动性”价值值观的最好实实践；7月份，GE战略规划划会议（GE各事业业主管参加）），相当于又又一次“政治治局常委会””，主要是商商讨未来3年年战略规划与与目标。会议议讨论议题：：宏观经济环环境/行为竞竞争环境分析析；主动性进进展/策略；；财务收益评评估；主动性性资源需要。。8月份，到各公司/事事业集团非正正式沟通思想想9月份，第三季度CEC例行会议议。MBO检检查、价值观观检查。评估估事业集团主主管前9个月月个人MBO绩效合约计计划的执行情情况。10月份，GE前150名主管会议议，在管理学院院举行，主要要讨论：下一一年度的经营营计划及重点点；主动性计计划的成就；；高级管理发发展课程（EDC）11月份，最高层预算与与人力资源评评估会议，，提出下一年度运营计划划；所有事业集集团主管的主主动性计划；；所有员工个个人的年度业业务计划；财财务与人力资资源预算。12月份，第四季度CEC会议，布置1月份份高层领导年年会；确定个个人业务主动动性计划；签签订个人绩效效合约。MBO是一项精细化化的管理系统统工程MBO是企企业的一项基基础管理工作作；MBO是绩绩效管理系统统中的硬系统统；MBO是一一张精密的网网MBO是一一把手工程MBO是企企业与员工的的旗帜有管理，还还有机制。基本理念解决企业领导导所面临的挑挑战和管理问问题体系构架管理机制工具和手段GE管理方法法的总体框架架第一或第二（No.1orNo.2）面对现实（FaceReality）视变革为机会会（ChangeisOpportunity）人才工厂（People-Factory））把握命运（ControlYourOwnDestiny））管理简单化（（Managinglessismanagingbetter）机构扁平化（（Delayering）权力下放（EmpowerPeople））建立自信心（Self-Confidence）管理无边界（（Boundaryless)战略方面战术方面基本理念考核、检查、、传帮带、在在改进和创新新中提高组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构制定一个致胜胜的事业部发发展战略目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施GE管理工具具GE管理方法法的基本机制制概述考核、检查、、传帮带、在在改进和创新新中前进组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构制定一个致胜胜的事业部发发展战略目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施SessionC人才激励和发展计划Workout&6sigma群众化的创新变革和质量活动SessionII计划、衡量和监控机制SessionI战略规划GE管理方法法的工具GE管理方法法工具箱战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制专业管理领域域管理工具工具的内容Workout是五大管管理工具之一一GE管理体系系考核、检查、、传帮带、一一直改进和更更新中进化目标管理和过过程管理的结结合来推动战战略的实施制定一个致胜胜的事业部发发展战略组建强有力的的事业部领导导班子建立事业部/责任中心为为框架的组织织结构机制理念工具不是第一就得得是第二（No.1orNo.2）面对现实（FaceReality）视变革为机会会（ChangeisOpportunity）人才工厂（People-Factory）把握自己的命命运（ControlYourOwnDestiny）管理简单化（（Managinglessismanagingbetter）机构扁平化（（DelayeringtheStructureandAnnihilatingBureaucracy）权力下放（EmpowerPeople）建立自信心（（BuildingSelf-Confidence））管理无边界（（Bounderless:TakingIdeastotheBottonLine））战略策划SessionI产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理SessionII资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理SessionC全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题Workout群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理6Sigma理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制战略实施及财财务管理SessionII确定下一年目目标资源需求下一年预算实施计划里程碑责任人时间合同销售额市场占有率Q1Q2Q3Q4总计V%人员数研发费用市场推广费用用Q1Q2Q3Q4总计V%成本销售额毛利纯利Q1Q2Q3Q4总计V%纯利毛利费用战略实施及财财务管理SessionII/保证目目标和奋斗目目标设定目标时有有两层目标第第一个是必须须完成的，第第二个是相对对与第一个目目标有所提高高的，即称之之为奋斗（Stretch）目标。。Stretch常常是一种机机会，一些有有潜力领导得得以证明自己己和团队的能能力。平衡了了承诺诺和挑挑战。。Stretch的的结果果是不不但提提高公公司业业绩，，而且且促进进员工工职业业道路路发展展。销售部部门财务部部门CEO公司最最高层层各部门门根据据上半半年销销售再再制定定销售售/定定单计计划（（高于于SI）汇总总得得到到初初步步业业绩绩目目标标，，制制定定损损益益表表变动动成成本本预预算算毛利利预预算算初步步业业绩绩目目标标审审核核初步步业业绩绩目目标标审审核核核心心集集中中在在财财务务预预算算固定定成成本本预预算算纯利利预预算算除去去税税收收和和利利息息外外净净收收入入预预算算固定定资资产产？？现金金流流表表新一一轮轮Stretch新一一轮轮Stretch（销销售售/定定单单提提高高，，固固定定成成本本降降低低））制定定/调调整整销销售售计计划划的的细细节节以以实实现现年年度度目目标标回顾顾上上半半年年目目标标实实行行情情况况，，并并采采取取相相应应措措施施（（包包括括换换人人））战略略实实施施及及财财务务管管理理SessionII各事事业业部部预预算算及及运运营营计计划划OperationPlan：：自自上上而而下下的的计计划划细细分分销售售部部门门财务务部部门门CEO公司司最最高高层层各部部门门根根据据CEO的指指令令制制定定销销售售/定定单单计计划划（（高高于于SII））确保保比比SII目目标标保保守守按部门进进行固定定成本分分配确定业绩绩目标，，保证>SII承承诺个人销售售目标确确定，审核及签签字GE管理理方法的的一些工工具和手手段战战略略实施及及财务管管理SessionII/运运营计计划战略实施施及财务务管理SessionII/衡量量表保证目标标奋斗目标标SessionII目标去年同期期业绩增长百分分比衡量指标标指标1指标2……战略实施施及财务务管理Se