如何做一名成功的管理者课件

如何做一名成功的管理者

中高层管理者管理能力提升训练主讲嘉宾:博文老师

Setp.04-05,2013---长安集团合肥昌河汽车制造有限公司培训班重庆埃特凯企业管理咨询有限公司博文（Bowen）老师简介◎资深管理咨询顾问、资深人力资源实战专家、精益管理专家、高级会计师、高级培训师、金牌讲师；◎国内多家著名咨询公司签约高级顾问。有20多年的企业管理、项目咨询、教育培训实战经验。专注于企业精益管理与全面预算管理咨询服务，和企业教育训练、员工素质培训。◎擅长为企业提供整体管理解决方案和培训辅导方案及专题课程。专注于企业人力资源管理、企业精益管理系统的咨询服务和教育训练服务。◎咨询项目背景：具有跨国IT、电子、汽车零部件、船舶重工、五金家具、胶合板、玩具服装、陶瓷生物制药等制造企业及金融证券、服务业、房地产及物业管理、移动电信通讯等行业企业培训、咨询改善项目经验。◎曾任职务:20多年在政府外经贸部门、大型港台500强企业高管的工作励炼，曾任财务处长、行政财务总监、人力资源总监、教育训练中心负责人、董事长助理、总裁助理、副总经理、总经理等。◎管理咨询、教育训练成功案例：（尚未详列）平安银行、中铝集团、联想（惠阳）、兴业银行、江西电信、常林集团、华润银行、建行澳银基金、文山移动、名雕集团、银仕来纺织、森大外贸、深圳移动、宝裕集团、韩通船舶、温氏集团、安吉尔电器、新兴地产、广丰卷烟、华忆科技、华兴玻璃、联存保健、宏源药业、安顺康、航天金穗、华宝集团、深港驾校、佛山家具、利合房产、金泰国际、广仁驾校、诚业家具、新中源陶瓷、佳兆业、玉柴汽部、兄弟工业、呼和浩特农商行、察右后农商行、太仆侍农商行、燃气集团、卓宝科技、中国安防、北方电力、泛亚人力、深特发信息、金昌盛、云南移动、鹏华基金、广电网络、武汉万达、云南移动、机场集团、江门农商行、太原兴业、华贸地产、淮安农行、徐工集团、讯方科技、长大高速、周口移动、南京移动、东兴商标、劲嘉彩印、玉溪铜矿、龙森物流、中远航运、哈尔滨移动、浙江电信、安徽联通、深圳农商行、越秀集团、利合物业、天河城集团、版纳电力、中盐吉兰泰、上海海洋石油、华达集团、清远供电、华润电力、众生药业、中电电子、佛山公控、招商物业、海印集团、桂林移动、深圳宁波银行、上海移动、成都联想、江西MBA班、内蒙露天煤业、深圳联通、天彩电子、白沙物流、中山实业------◎授课风格：☆声情并茂，激情演绎；☆案例与经验分享，通俗幽默，悟与道结合；☆实战与实用。授课风格:激情实战，幽默风趣，案例启迪，游戏互动，体验感悟，工具方法传授。博文老师主讲的主要课程：

（为企业提供专题课程+培训效果转化辅导方案）《人力资源管理战略规划实务》、《人力资源管理七大方略》、《运用BSC构建基于企业战略的目标绩效管理体系》、《任职资格管理与绩效薪酬体系》、《职位分析评估与职位说明书编写技巧》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《管理心理学在企业管理中的应用》、《企业人才选育用留》、《打造和谐热情高效团队》、《MTP高中层管理者管理能力提升训练》、《6S管理实战技巧训练》、《班组长综合素养与TWI训练》、《忠诚与责任胜于能力》、《数据管理与问题分析报告》、《卓越沟通技巧》、《专案管理四步法》、《流程管理与优化实务》、《知识管理》、《职场生涯规划六步法》、《职场形象与商务礼仪》、《行政后勤管理体系构建与统筹实务》、《公文写作规范与技巧》、《运用PDCA构建团队高效执行力》、《全面预算管理》、《非财务经理的财务管理》、《管理思维创新与构建》、《高效会议管理技巧》、《现代企业档案管理实务》、《企业生产安全管理实务》、《基于企业战略的人才梯队建设》、《全员职业化综合素质提升训练》、《招聘与面试技巧：望、闻、问、切法》。目录第一讲：管理认知与管理思维构建第二讲：团队建设与管理第三讲：管理沟通第四讲：团队执行力第五讲：时间管理第六讲：管理授权第七讲：领导能力第八讲：人才的开发与培训管理第一讲：管理认知与管理思维构建引子游戏：你的盲点在哪里？第一章：从企业生存发展的内在逻辑中认识管理第二章:管理者应具备的核心能力与职业化素养

第三章：管理者的管理角色与任务第四章：管理者的管理思维构建第一章：从企业生存发展的内在本质中认识管理1.1管理者的管理困惑---1.2企业生存发展的内在本质回顾1.3什么是管理？管理的本质是什么？互动：“职场的心态箱子”---寻找自己的心态短板

每月绩效考核结果＝案例：主管所面临的问题面对事面对结果面对人1.1管理者的管理困惑---什么原因?互动管理困惑讨论：1、每组提出自己的困惑，派代表发言分享。3、最先完成并发言的小组20分，后者递减2分-----BSC更依赖于出色的员工队伍和优秀的内部运作和流程更好的财务回报（利润）来自更满意更忠诚的客户1.2企业生存发展的内在本质回顾如何作为？如何管理？1.3管理的本质是什么？什么是管理？---通过协调其他人的活动到达与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的。（见《管理学》罗宾斯）。管理的本质是什么？---就是通过管理思维和管理工具方法的运用，实现管理的目的！企业管理，就是通过建立管理系统确保企业生存发展的四个要素互相促进发展。第二章:管理者应具备的核心能力

与职业化素养

2.1管理者的素质模型与核心能力要素分析2.2下属认可的部门主管的标准2.3中层管理者的职业化素养互动：小测试------寻找自己的能力短板2.1管理者的综合素质模型---“冰山素质模型”综合能力必然条件综合素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技巧、态度、能力要素的综合。高中层管理者的“综合素质模型”综合素质必然条件管理业绩必然结果

优秀管理者应具备的核心能力要素知識Knowledge技能Skill態度Attitude优秀管理者综合能力2.1下属认可的部门主管的标准第一，即使你不在办公室，你的员工也知道你期望他们做什么。

第二，当你回到办公室，你的员工会主动告诉你他们做了什么，为什

么那样做，出现了什么样的结果。

第三，在你召开例行会议时，你的员工个个都很放松，并畅所欲言。

第四，对于公司里发生的一切，鲜有人传播小道消息或无端猜测。

第五，你的员工对待客户的方式与你对待客户的方式一样。

第六，你的员工能够彼此尊重，合作无间。

第七，在收到你的负面反馈后，你的员工不会生气或觉得震惊。

第八，当出现人手不足的情况时，你的员工会主动推荐好的候选人，

员工流失率低。2.3管理者的职业化素养石匠的故事什么是职业化？所谓“职业化”就是“训练有素”。所谓“训练有素”就是指能够在面对事情来临之前，能够采取正确的意识、心态、道德和行为、技能来应对所发生的事情。管理者的职业化素养关键要素职业素养职业技能职业形象结论职业化的工作心态职业化的工作意识职业化的工作道德职业化的工作思维职业化的工作语言职业化的工作行为职业化的工作资质职业化的管理能力职业化素养职业化形象职业化技能第三章：管理者的管理角色与任务3.1管理者的管理角色3.2管理者的管理使命与职责任务互动：“我的三个故事”---

3.1管理者的角色作为下属们的上司；作为同事们的伙伴；作为上司们的下属；“通过他人达成目标”七项日常工作制定总体目标、计划分解目标助部门制定计划制定政策、游戏规则检查进度、听取汇报绩效考核目标人员管理培养、训练、辅导下属，帮助成长。内部客户理念让“内部客户满意”就是经营者的替身必须遵守“四项准则”：代表公司管理从经营者的角度考虑问题承担责任实现团队价值避免两种常见误区：一是内部人控制；二是在处理员工的抱怨时充当同情者的角色。3.2管理者的使命及职责任务使命：学会讲

3个故事。传颂企业圣经！职责任务：布局设阵。调兵遣将，整合资源，鼓舞士气，达成目标。五大具体任务组织团队，设计规则；制订目标，整合资源；营造氛围，铸造文化；解决问题，有效督导；辅导训练，培育人才；持续改善，激励进步！第四章：杰出管理者的管理思维构建4.1为什么要建立管理思维？

4.2如何建立团队的管理思维？

互动：部门管理矩阵图、

部门管理思维图编制4.1为什么要建立管理思维？

管理思维决定管理成效。管理思维，是指管理者反映管理对象时所运用的思考方式和逻辑。包括管理意识、职业素养、管理功能的认知和看法。团队应该有什么样的管理思维？

以战略为导向，绩效管理为核心的目标管理思维以三匹配为基础的梯队人才培育思维以效率为目的，系统与流程化思维4.2如何建立团队的管理思维？4.2.1部门管理者的管理职能认知4.2.2管理思维构建五步骤分享：1)

部门管理思维图

2）部门职能表

3）部门管理矩阵图4.2.1管理者的管理职能认知什么是组织职能？从何而来？部门的组织职能有哪些？公司营运流程核心业务流程公司职能纲要部门职能表4.2.2团队的管理思维构建五步骤组织职能大纲部门职能表岗位导入培训1组织架构+核心业务流程业务流程+管理要求作业流程+管理要求234岗位工作清单作业流程+管理要求5上墙执行定期检查KPI考评、看板部门管理职能矩阵图

岗位职能岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E部门长职能1职能2职能3职能4职能5职能6部门管理职能矩阵图职业经理的管理思维工具经验分享第二讲：团队建设与管理引子:大雁第一章：团队建设游戏互动：第二章：如何打造团队凝聚力？游戏：共赢第三章：如何打造团队精神？

分享：灵魂第一章：团队建设1.1团队与团伙的区别1.2团队的试金石1.3热情高效团队的九大特征1.4团队建设的步骤与方法游戏互动：1.1团队与团伙的区别groupTeamTEAMWORKWORK

团队的含义：乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。团队的构成五个要素1．目标2．人3．角色4．权限5.流程

团队与团伙的区别区别群体（团伙）团队目标没有一致的明确一致的配合松散型紧密型责任个体的分工负责与共同承担技能随机的互补的规范与临时个体关系为导向以团队目标为导向绩效=成员个人的总计﹥成员绩效的总和1.2团队的试金石优秀领导者敢于牺牲个人利益的成员OK，就这样共同的远大目标1.3热情高效团队的九大特征高效团队的九大特征清晰的

目标清晰的

角色互信的文化一致的

规则良好的

沟通恰当的领导外部

的关系

互补的技能专业的能力1.4团队建设的步骤团队建设7步法互补我来！持续改进第二章：如何打造团队凝聚力？2.1团队凝聚力的特点2.2团队凝聚力的作用2.3打造团队凝聚力的方法游戏：共赢2.1团队凝聚力的特点什么叫团队凝聚力？所谓团队凝聚力就是一个团队具有的优良素质所形成的吸引力。具体表现为，团队成员之间相互吸引并愿意留在团队中的程度。1.成员的整体配合效能2.团队成员的归属感3.个体成员的信念4.管理者的魅力团队凝聚力来源于：团队凝聚力散漫的原因：1.过于自我2.过于自私3.过于自大2.2团队凝聚力的作用基石：是企业生存发展的必要条件！共振：是企业执行力的加速器！制胜法宝：是企业达成目标的重要条件！坚不可摧：是企业持续发展的重要条件！可以实现：1+1≥22.3打造团队凝聚力的方法确立团队使命与愿景，建立团队规则和文化，塑造团队愿力之源。

《孟子•公孙丑》：“天时不如地利，地利不如人和”；《周易》：“众人同心，其利断金”；《孙子兵法•谋攻》：“上下同欲者胜”。大家都说：“没有规矩，不成方圆”。实施：高层诵圣经、中层演圣经、基层读圣经；6S活动；培养相互尊重的氛围。

感恩的心，感谢有你！学会倾听；主张尊重发言，鼓励提出建议和提案制度；提倡礼仪礼貌。建立礼仪礼貌规范：员工守则。确立团队工作原则和沟通模式。会议与报告制度（例会制度、工作报告模式、议事规则）强调正面效果，对事不对人；及时提供反馈，闭环沟通。培养自豪感，传递危机感。

历史教育（团队发展历程、大事记、人物、资质展示)职业化训练（系列化、标准化、流程化、形象化）业绩宣传（业绩看板、标兵榜样、明星员工---）培养关怀文化，养成归属感。

建立“关怀政策”：生日会、慰问探望制度、家访制-！定期“党团工青妇”活动；建立“娱乐活动”小组或“生活乐园”主题活动---。第三章：如何打造团队精神？3.1团队精神的特点3.2打造团队精神的5件事3.3运用团队文化“化人”分享：灵魂3.1团队精神的特点：灵魂团队的灵魂是什么？团队文化3.2管理者打造团队精神的五件事让他们参与做决定，让他们“知其然，知其所以然”。喜爱你的下属，给他们激励，让他们“有利可图”；相信他们，给予他们“责任感”和“危机感”；给他们机会表达，倾听和沟通他们；“柔性管理”他们，用文化“化”他们，使团队投入地工作。管理者”柔性管人”的艺术与境界“道之以德、齐之以礼、和之以乐、动之以情”---博文让员工累在身体上，不要累在思想上。3.3运用文化育人：“化”团队讲故事、抓案例、树典型、做目视、造氛围、植人心。理念传播有方法。制度面前人人平等。自我经营言行一致。氛围营造。经典经验方法教化向解放军学习：文化思想+纪律第三讲：管理沟通引子：为何沟而不通？第一章：高效沟通的原理与技巧案例：大国的沟通文化

第二章：高效的沟通技巧

分享：360度沟通图第三章：职场有效沟通之道分享：沟通的艺术与最高境界第一章：高效沟通的原理与技巧1.1沟通的定义及原理（麥拉寶法則）1.2沟通的目的和重要性1.3影响有效沟通的障碍:沟通的文化背景1.4沟通新理念案例：大国的沟通文化

1.1沟通的定义及原理什么叫沟通？可视性的,外表的：55%（非语言的）眼神身体语言手势面部表情语调38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度语言（即说出的话）7%高效沟通的原理：麥拉寶法則麥拉寶法則1.2沟通的目的和重要性说明事物——陈述事实→引起思考→影响见解表达情感——表示观感→流露感情→产生感应（希望得到一些好的感觉；或摆脱一些不好的感觉。在于相互之间感觉良好。）建立关系——暗示情分→友善（不友善）→建立（问候）关系进行企图——透过问候→说明（暗示）→达成目标四大目的我每天都努力深入每个员工的内心，让他们感觉到我的存在，即使出差到很远的地方，我也会花上几个小时与员工沟通。扎根基层是最好的领导方法，我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点。我经常走出办公室与干实事的人在一起，至少要花1/3的时间。我不清楚作为CEO究竟应该在基层花多少时间才合适，不过我明白，每天都要努力，要尽量不在办公室办公。---------杰克韦尔奇沟通的意义：重要性沟通故事---杰克韦尔奇坏事变好事；大事化小；小事化了；敌人变朋友；危机变优势；不利变有利！！1-文化背景影响有效沟通的基本因素：沟通对象之间的不同文化背景、成长环境、价值观、思维模式、思想。※【案例分享】：大国的沟通文化德国中国1.3影响有效沟通的基本因素3-价值观与思维模式2-成长环境[课长,早!]--小胖上午进公司见到课长[唉呦!难得今天准时没迟到啊!]—课长[课长你上午有没空,我想和你谈下周发表会的事]--小胖[嗯,你这个月业绩达到目标没有?]--课长[李先生，早上好!]—新加坡来的严小姐在酒店大堂一见到接她的司机[你好，严同志，你吃过了没有？]—司机小李[请问，贵公司离这里有多远？]--严小姐[不远,我一脚油功夫就到了。]--司机小李541.3影响有效沟通的障碍分析-11.来自上司或主管的障碍◎自以为是自认官大学问大,死要面子.◎独断专行,愚民政策◎自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗◎喜欢听好话◎与部属见解及立场不同2.来自部属的障碍自卑感作祟、担心人微言轻.为迎合上级,做不确实的报告.听信谣言以讹传讹对上权威的恐惧,使不敢或不能与上司沟通害怕口才不好3.其他因素的障碍※外在环境的障碍※传递信息的过程※语意的问题※认知的问题※个人态度的问题影响有效沟通的障碍分析-2时间：忙，导致双方之间的沟通时间不足语言：共同语言、专业术语、能力差异倾听：倾听是为了更好的表达缺少反馈：交流以后，没有反应虚假反馈：沉默、理解错误阻止批评：报喜不报忧选择性和偏好：各方目标不一致，选择性性别差异：女性含蓄，男性直接环境影响：不适合的场合、场景1.4高效沟通的新理念沟通是一种心态、是一种谈判销售、是一种领导艺术。沟通就是管理沟通是团队凝聚力和执行力的基础※【典故】：松下幸之助左右不通。缺乏凝聚力！上下不通。缺乏执行力！上下阀门3).沟通是团队凝聚力和执行力的基础！第二章：高效的沟通技巧2.1同理心技巧2.2聆听技巧2.3提问技巧分享：360度沟通图2.1同理心同理心(Empathy)是一个心理学概念，是指在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法，理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题的能力。简单地说，同理心即站在对方立场思考的一种方式。孔子说“己所不欲，勿施于人”2.2聆听学会聆听聽用耳朵听

用心聆听用眼睛看倾听的技巧同理心倾听：听什么：为懂而听，听懂信息，听懂情感

。标准：只有当对方认定你听懂时，才叫听懂。

规则：只有当对方认定你听懂时，才能讲话。

方法：不打断不劝告不解释

不评估

重复

注意对方情绪倾听应占50%的时间，提问占25%，说占25%往往是听和问的人在主导谈话并达成目标什么时候使用？

当双方关系重大时；

当任何一方冲动时；

当对方对你无信任时；

当对方说你没听懂时；

当事实或数据复杂时。

集中精力排除干扰，积极投入随时提醒自己交谈的目的开放的姿态克服自身偏见和情绪不要急于判断积极回应使用鼓励性语言适当重复即使澄清适当的身体语言示意周围安静拿出笔记本身体前倾，稍微侧身面对对方保持眼神交流点头微笑等等2.3提问学会提问1）封闭式问题2）开放式问题●开放式问题●封闭式问题

问题的类型回顾会议结束了吗？我们只能回答结束了或者没有。

会议如何结束的？对方可能会告诉你许多信息，会议是几点到几点，达成了什么协议等等。回答形式与作用案例封闭式问题是或否，应用于准确信息的传递。我们开不开会？吃饭没？开放式问题回答是多方面的，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。会议如何结束的？你午餐怎么吃的？两种类型问题的优劣比较

优势劣势封闭式问题可以节省时间、控制谈话的气氛。不利于收集信息。开放式问题收集信息全面、谈话气氛轻松。浪费时间，容易偏离主题。封闭式问题的答案只能是是或否。封闭式的问题只应用于准确信息的传递。例如：我们开不开会？开放性的问题，应用于想了解对方的心态，以及对方对事情的阐述或描述。例如：我们的旅游计划怎么安排？你对近一段工作有哪些看法？通过开放式的问题，可让对方敞开心扉、畅所欲言，让他感觉你在关心他，这也是关怀的一种艺术，第三章：职场有效沟通之道3.1与上司沟通之道3.2与同事（跨部门）沟通之道3.3与下属沟通之道3.4与客沟通之道分享：沟通的艺术与最高境界3.1与上级沟通之道3.1.1与上司沟通时常犯的沟通错误3.1.2与上司沟通之道3.1.3向上级请示汇报的程序案例3.1.1与上司沟通时常犯的沟通错误◆急于表现

◆驳上司面子

◆恃才傲上

◆谈论上司的隐私◆

相信小道消息◆野心外露◆事事较真

◆拉帮结派◆当众炫耀巧妙面对上司

努力理解上司意图——做个好下属3.1.2与上司沟通之道

适时报告工作进度——

不犯两次同样错误——积极为团队想办法——3.1.3

向上级请示汇报的程序1．尊重而不吹捧2．请示而不依赖3．主动而不越权

首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。

下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。

在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。3.2与同事（跨部门）沟通之道3.2.1

管理者之间的沟通相对较难的原因3.2.2与同僚沟通之道3.2.1

管理者之间的沟通相对较难的原因没有了解对方的想法；不知道对方的需求；只顾自己利益或职责；不明确双方的目标；或忘记自己的职责；太随便；没原则；过度原则化；有方无圆；伤了面子。互相支持和协助；互信互利，双赢。你中有我我中有您；明确双方的目标；不回避不包揽，权责分明；谨慎并有原则；外圆内方，有理有节；给足面子。原因表现解决方法3.2.2.与同僚沟通之道互信互利，双赢。互相支持和协助。你中有我我中有您。外圆内方，有理有节。不回避不包揽，权责分明。3.3与下属沟通之道3.3.1

管理者与下级沟通常见的障碍3.3.2与下属沟通之道3.3.1

管理者与下级沟通常犯的错误◆像我◆晕轮效应◆政治压力（关系的影响）◆马太效应（穷的更穷，富的更富）◆思维定势◆利用业余时间让属下“知其然”“知其所以然”团队要打造士气，就必须激励，同时不仅要求员工对他所要实施任务目标能够“知其然”，更需要让员工能够“知其所以然”。往西南!“知其然”OK，就这样“知其所以然”明确目标1-当个好教练3.3.2

与下属沟通之道2-做个好主管3-艺术地批评4-有效地表扬说要说到别人很愿意听听要听到别人很愿意说！——卡耐基总结：沟通的境界第四讲：团队执行力引子：游戏第一章：认识执行力与执行力文化1.1高效执行力及其意义1.2影响企业团队执行力的原因分析及对策第二章：运用PDCA构建管理团队的高效执行力2.1运用P构建团队高效执行力的计划力2.2运用D构建团队高效执行力的行动力2.3运用C构建团队高效执行力的检查控制力2.4运用A构建团队高效执行力的改善力第一章：认识执行力与执行力文化1.1执行力的定义、衡量标准及其意义1.2影响企业团队执行力的原因分析及对策案例与互动：1.1高效执行力及衡量标准及意义1.1.1什么叫执行力？定义：执行是如何完成任务达成工作目标的过程艺术，执行力是团队完成工作任务，达成目标的能力。团队执行力（构成内涵）人员流程能力战略流程能力营运流程能力1.1.2执行力的衡量标准衡量标准：按时、按量、按质、按预算，完成工作任务，达成工作目标的能力。工作结果成本质量时间数量1.1.3高效执行力的意义没有执行力就没有竞争力！没有执行力就没有生命力！没有执行力就没有生存力！没有执行力就没有发展力！综合素质能力从个人角度分析从团队角度分析核心竞争力营运流程战略流程人员流程执行力1.2影响企业团队执行力的原因分析1.2.1

团队缺乏执行力的8大原因1.2.2改善企业团队执行力的对策核心竞争力营运流程战略流程人员流程执行力对策一：个体成员愿力修炼西点军校22条军规：

1、无条件执行；2、工作无借口；3、细节决定成败；4、以上司为榜样；5、荣誉原则；6、受人欢迎；7、善于合作；8、团队精神；9、只有第一；10、敢于冒险；11、火一般的精神；12、不断提升自己13、勇敢者的游戏；14、全力以赴；15、尽职尽责；16、没有不可能；17、永不放弃；18、敬业为魂；19、为自己奋斗；20、理念至上；21、自动自发；22、立即行动。愿力修炼对策略二：塑造团队的管理思维，

让团队共识源源不断，持续一致！组织职能大纲部门职能表岗位导入培训1组织架构+核心业务流程业务流程+管理要求作业流程+管理要求234岗位工作清单作业流程+管理要求5上墙执行定期检查KPI考评、看板部门管理职能矩阵图

岗位职能岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E部门长职能1职能2职能3职能4职能5职能6部门管理职能矩阵对策三：优化流程与制度，打造“快对省简”的流程。指挥机制报告机制高层中层基层组织系统组织是一个系统，一个具有内在联系的系统；——上情下达，体现为指挥机制；——下情上达，体现为报告机制。对策四：建立执行力沟通机制（模式）最高境界对策五：运用科学方法，建立执行文化！解决团队执行力缺失的最高境界第二章：运用科学的方法构建管理团队的高效执行力2.1运用P构建团队高效执行力的计划力2.2运用D构建团队高效执行力的行动力2.3运用C构建团队高效执行力的检查控制力2.4运用A构建团队高效执行力的改善力案例与互动：

Do执行Check

检查Action

改善

Control执行控制

Plan

计划１.分析现状，找出问题２.分析产生问题的原因3.找出影响问题的主要因素4.拟定计划：四要素

What、• How、•Who、When••2.1运用P构建团队高效执行力的

计划力2.1.1为什么要写工作计划1、计划是提高工作效率的有效手段。2、计划能力是各级干部管理水平的体现。3、通过工作计划变被动等事做变为自动自发式的做事（个人驱动—系统驱动）。1)订计划是让工作有方向2)有计划是让人产生动力3)看计划是让目标是否能如期进行2.1.2工作计划的四大要素What--工作内容（做什么）How--工作方法（怎么做）Who--工作分工（谁来做）When--工作进度（什么做完）序号工作目标（KPI）工作内容（任务）预计开始 时间预计结束 时间责任 人配合部门/

人员备注工作计划进度表（WBS）计划部门：计划人：计划时间：工作进度表（甘特图）范例编写计划文书第五步拟定实现计划的措施和步骤第四步第一步调研收集数据第二步认真分析情况第三步确定计划目标实事求是确定计划目标，量化、数据化，图表式。结构规范、条目分明、语言简洁。切实可行；

进度表；调查计划期主要项目；研究总体目标；收集上年总结、本年目标数据掌握三方情况：

一是大形势：全国、本地区、本系统的形势及对本单位的影响；

二是主观件:指本身人力、物力、财力情况及可挖掘潜力；

三是客观件:指上级和其他部门可能给予的帮助。标题:

ABC公司2012年度工作计划正文:(引言)：2012年是我们公司成立十周年，行业发展也进入激烈竞争的阶段，---------------------，现将2012年度工作计划如下：(现状分析)一、当前的形势：----(目标与任务)二、年度目标与任务：1、计划目标（表）：2、工作任务：3、000000-(措施步骤)三、完成计划任务的措施：1、…2、…(执行要求）四、为确保计划的顺利有效完成，特提出如下

要求：1、…；

2、…结尾：（报告部门名称）：ABC公司总经办（报告日期）：二0一一年十二月三十日2.1.3工作计划编制五步法

Do执行

Check

检查Action

改善

Control执行控制

Plan

计划执行措施:•确保＜计划＞的每项

任务履行•依《任务工作单WBS》执 行工作任务；•及时有效沟通。2.2运用D构建团队高效执行力的

行动力C重要而不紧迫D既不重要

A重要又紧迫B紧迫而不重要也不紧迫 紧迫

矩阵图法：轻重缓急法则应用2.2.1计划执行中的时间管理价值（重要）

早会：每天1次小组（部门）现场会；

沟通会议：每周1次（部门）沟通；

成员汇报：每周向主管报告1次进度；

主管汇报：每周向管理层报告会1次；

全体例会：每月部门全体例会。通基本方式2.2.2执行的过程管理与控制---将沟通加入到执行中去2.2.3团队执行优化要诀---执行力的“四化”1、复杂问题简单化；2、抽象问题具体化；3、高深理论通俗化；4、混乱现象条理化。

Do执行

Check

检查Action

改善

Control执行控制Plan计划1.调查效果2.核查执行结果3.找出偏差4.调整偏差5.控制执行方向2.3运用C构建团队高效执行力的

检查控制力2.3.1计划执行控制（风险管理）Thequestion:“Whatcouldgowrong?”问题：“可能会出那些差错？”风险：就是会损害或破坏计划的事件，能够实际造成影响的事情。不是每件事都会按计划进行的，因此我们需要对将会影响计划执行的事件和情况预测，做好预防控制！2.3.2执行过程的“问题管理”出现的问题未经解决，就会发展成对计划的负面冲击！问题是在计划执行期间出现的，如果所以，问题要加以管理，通常使用“问题日志”记录，由专人负责解决，并在计划进度会议时加以追踪。序号日期问题描述计划处理措施计划处理时间处理结果工具表参考“问题日志”表部门：责任人：工号：

Plan

计划1.检查确认差距;2.提出未解决的问题3.分析改进措施;4.列入下一PDCA循环 解决.

Action

改善

Do执行Check

检查

Control执行控制2.4运用A构建团队高效执行力的

改善力沟通什么？4.1改善的沟通、分析与跟踪员工绩效不佳，达不了标，主要原因：2.4.2改善的要义

改善是永无止境的，基本思想:树立创新观念永不说不行能做尽量先做有错即纠即改不是所有改善度是要花钱的要多问为什么：QBQ思维。发挥众人智慧&团队协作精神客观务实要有想法，才有动力精益求精永无止境 注重细节 追求效率序号日期计划改善事项改善措施计划改善时间处理结果计划改善跟踪表部门：责任人：工号：跟踪什么？绩效不佳的问题改善和解决等待动作次品管理人才过量库存搬运加工持续改善九大浪费2.4.2改善的方法技巧和目标等待动作次品管理人才过量库存搬运加工持续改善九大浪费持续提升个人、部门、组织的绩效，最终实现企业战略目标！第五讲：时间管理---工作任务管理技巧引子：时间就是生命第一章：时间是什么？为什么要进行时间管理？案例：时间故事第二章：时间管理的职场意义？案例：时间就是生命第三章：如何高效管理时间？互动：時間管理矩阵工具、工作任务管理技巧第一章：时间是什么？为什么要进行时间管理？1.1时间是什么？1.2时间哪里去了？人生时间有多少？1.3时间陷井的根源？案例：问题方程式1.1时间是什么？是哲学问题；（哲学研究的是时间和空间）哲学家这样说：“时间是物质运动的顺序性和持续性，其特点是一维性，是一种特殊的资源。”文学家是这样说的：时间就是生命。---鲁迅经济改革家是这样说的：时间就是金钱。---深圳人1.2时间哪里去了？

人一生的时间有多少？盲茫忙1.3时间陷井的根源？

时间哪里去了？---时间陷井？盲茫忙无目标计划准时德国中国陷阱1：观念与文化陷阱2：心态陷阱3：行为习惯无目标;无计划；拖延；犹豫不决；陷阱4：管理粗放去早了,吃亏。再说，也没什么急事。分工不明确；流程粗放；组织目标不清晰；资源配置不合理；观念缺失？1.3时间陷井的根源？

---观念缺失？问题思维缺失？观念缺失？问题思维缺失？第二章：时间管理的职场意义2.1时间的价值--特区的时间观念2.2人的时间价值案例与互动：人的一生2.1时间的价值—企业的时间价值时间就是金钱，效率就是生命！深圳最具有影响力十大观念2.2时间的价值—个人的时间价值时机观念“生命是以時間為單位，浪費別人的時間等於謀財害命；浪費自己的時間，等於慢性自殺”－魯迅

第三章：如何高效管理时间？3.1端正心态和改掉不良习惯！3.2掌握科学方法管理时间和工作任务：3.2.1

80/20原则与时间管理象限原理图3.2.2时间管理的工具：工作任务轻重缓急表案例与互动：工作任务轻重缓急矩阵分析“时间管理”所探索的是如何减少时间浪费，以便有效地完成既定目标。3.1端正心态和改掉不良习惯！去早了,吃亏。再说，也没什么急事。还早,有急事,再赶。先处理自己的事,反正那是公家的。迟到？塞车啦。住那么远，迟一点不要紧！开会？不用急。报告嘛。反正会交的，不用急。这些事，天天都这样做，也不急。客人？就让他等一下呗。不良心态！改掉不良习惯！3.2.1

80/20原则与时间管理象限原理图如何分辨轻重缓急与培养组织能力是时间管理的精髓所在80/20原则:在职场中，80%的价值来自于20%的项目，而20%的价值则来自于80%的项目。常常是百分之二十的關鍵时间產生百分之八十的績效。3.2掌握科学方法管理时间和工作任务紧急不紧急重要Ⅰ危机急迫的问题有期限压力的计划Ⅱ防患未然改进产能建立人际关系发掘新机会规划长期目标休闲不重要Ⅲ不速之客某些信件与报告某些电话必要而不重要的问题某些会议受欢迎的活动Ⅳ繁琐的工作浪费时间之事某些信件某些电话有趣的活动---时间管理象限原理图3.2.2时间管理的工具

---工作轻重缓急分析决策矩阵、时间管理分析表

不緊急緊急

不重要

可做可不做容易做-耗費時間快點做，但可逐漸制度化

重要慢慢做，且一定要做不容易做-拖延迅速做，一刻不能拖！常常是百分之二十的關鍵努力產生百分之八十的績效。---轻重缓急工作分析决策矩阵紧急及重要程度主要活动计划耗用时间实际耗用时间分析占总时间%与计划比较+—ⅠⅡⅢⅣ∑时间管理分析表第六讲：管理授权第一章：授权是什么第二章：授权工作分析（哪些工作要授权？）【互动】：自我评估---我需要授权吗？第三章：授权的方法与技巧【互动】：授权表的设计与应用第一章：授权是什么1.1授权是什么？1.2为何要授权：1.3高中层管理者授权的特点

1.1授权是什么？授权原则：〖责随能来，权随责来〗，在企业管理中，由于组织职权和责任分工，管理者必须在能力、责任、权力三者之间，建立适当的平衡关系，通过授权管理达到最大效能和培育人才。授权，是指管理者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。授权内容分类：人权；财权；事权人权：人事任用罢免权、人事指挥权、人事考核奖惩权、人员给薪权。财权：资金支付、使用权、资产使用处置权

事权：工作方式选择权、工作场所选择权等

以上三大内容的任何一个都可以相应分为建议权和裁定权两个方面。

1.2为何要授权？1、授权是完成目标责任的基础。团队合作的需要；2、授权是调动部属积极性的需要。激励表扬下属，满足下属自我实现；3、授权是提高部属能力的途径。培养励炼下属的需要；4、授权是增强应变能力的条件。减轻负担，让管理者承担更多更重要的任务的需要。5、授权能够提高决策和管理效率。互动：■你是否经常花很多时间用于处理许多职责明确的常规性工作？■你是否几乎没有时间考虑本部门、本公司的发展战略？■下属中有人能比你更出色地做好这件事吗？■下属中有人能以与你接近的质量和时间完成这项工作吗？即使结果可能没有自己做得理想，但也基本上在可接受的范围之内。■下属有人能以比你低的薪水完成这项工作吗？■如果预计这类任务会在今后大量出现，你可以让下属尝试去做，以使之今后成为你得力的助手吗？如果上述总是的答案是肯定的，就说明存在授权需求，该授权的没有授权。授权的意义和作用【互动】：自我评估---我需要授权吗？4、不应授权的工作关系前途命运的重要工作和未来计划；选拔考核员工；考核绩效；奖惩和重大经营决策。第二章：授权工作分析

（哪些工作要授权？3、可以授权的工作具难度、挑战性的；需资深技能的；需更专业的，需要考核下属的；1、必须授权的工作本不该自己亲为的；常规、例行性的；下属完全胜任的；2、应该授权的工作下属能胜任的；标准化操作的；自己时间不足的；需要忙于其他的；工作的非常规程度工作需要专业程度和风险高低低高高第三章：授权的方法与技巧3.1授权的前提；3.2授权的方法3.3授权的技巧※【互动练习】：授权表的设计与应用3.1授权的前提授权的原则：1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权，职权内授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员。2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。3、明责原则。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。但职权责任仍在授权人身上，不能推卸。4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。5、激励原则。对下级的恰当授权是一种历练和激励。3.2授权的方法岗位授权指令授权职务说明书授权书优点：长期稳定。缺点：缺乏灵活性，容易造成官僚。降低组织运行效率。优点：灵活性大，风险小。缺点：缺乏主动性，下属容易等待，主观能动效率低。3.3授权的技巧双方需达成以下共识预期的成果：双方讨编的重点在成果，不在手段。应守的规范：授权的限度。可用的资源：确定可用的人力、物力、财力、技术、其他资源。责任的归属：约定考评的标准和次数。明确的奖惩：包括物资、精神奖励、职务调整。选定任务（授权范围、职责）工作的重点，如目标、进度、要求；执行工作时的具体要求。如：报告要在3天内完成，不超过8页纸，要有数据。授权必须授责，授责必须授权。不宜越级授权，但必须有越级沟通。第七讲：领导能力引子：名人启示第一章：领导力与权力分析第二章：领导风格第三章：领导力的体现案例分享：影视片第一章：领导力与权力分析1.1权力是什么？1.2权力的特点与权力戒律1.3领导力的内涵与构成1.1权力是什么？权力（power），是指产生某种特定事件的能力或潜力。权力的本质就是主体以威胁或惩罚的方式强制影响和制约自己或其他主体价值和资源的能力。权力是个好东西。手中有了权，就能实现自己的理想和抱负，最大限度地发挥自己的聪明才智，更好地为他人和社会服务，“为官一任、造福一方”。权力也是个坏东西。有些人，没有权势是个好人，有了一定的权力就成了坏蛋，诸如以权谋私、权钱交易、权色交易等无所不为。权力还是个怪东西。权力往往会放大人的缺点。比如私心较重，对普通人来说也是缺点，但影响不会那么大；但当一个人掌了权，这点私心就会被放大，就会办事不公，危害别人、危害事业。同时，权力又会缩小人的优点。一个人没有当领导的时候，对他所做的工作还能应付自如；但当上领导之后，他原来的那点能力往往就显得不够用了。所以，要想当官掌权，就不能按一般人的道德水准和能力素质要求自己。1、主体的制约权数越大，其权力就越大；2、被影响和制约的主体的力量越大，影响和制约主体的权力就越大。3、主体所影响和制约的其他主体的价值资源，朝有利于主体自己的生存与发展的方向投入的，主体所影响和制约的价值资源总当成自己的价值资源来看待。4、被制约主体与制约主体之间通常存在着一定的利益相关性或利益从属性。5，权力的天然扩张性。1.2权力的特点与权力戒律特点:戒律:戒律一：权力不能用来激励戒律二：权力不能使人自觉戒律三：权力不能产生认同戒律四：权力不能滥用戒律五：权力对下属影响有限戒律六：慎用权力权力是一把“双刃剑”，有好处也有麻烦，正确地运用权力对非常重要。管理者领导力要素内涵1.3领导力的内涵与构成计划沟通授权业务推进目标检查结果评估培训和指导（能力构成）（权力构成）组织职位（职级制等）（魅力构成）一感三心五德：使命感事业心、责任心、公德心智、信、仁、勇、严一格三性五行：品格感性、知性、理性谦、廉、善、勤、平第二章：领导风格2.1领导风格是什么？2.2领导风格及特点2.3领导风格测