生产运作管理第六章

运营管理主生产计划

（MasterScheduling）6CHAPTER一个具体问题A+饮食服务公司拥有一家生产三明治的工厂，其产品在自动售货机、咖啡馆和零售店出售，其中一种产品是花生酱三明治，由面包、黄油、花生酱和葡萄果冻制成。制成后，用同一的A+三明治包装盒包装。一条面包可切成10份三明治，一包黄油可做50份三明治，每盒花生酱和果冻可制20份三明治。请考虑A+公司生产计划与控制所需要的信息。首先，A+公司需要了解花生酱三明治的未来需求，这可以通过分析各三明治销售点的详细销售数据得到。因为所有的销售都是由往返于各销售点的销售代表完成的，所以他们提供的有关实际订单和销售状况的报告完全可以用于预测，人力资源部也可以利用相同的信息计算销售代表的薪酬；营销人员可以用此数据分析每个现有销售点的销售状况，评估新的销售点受欢迎的程度。对于A+公司而言，食物的新鲜度是很重要的，因而，生产计划需要对日常需求进行预测。本周五A+预计要发送300分花生酱三明治到各销售点，因此，A+需要在周四制作这些三明治，根据上述原料消耗定额数据，需要计算消耗的面包、黄油、花生酱和果冻的数量。由于三明治的新鲜度取决于面包、黄油、花生酱和果冻的新鲜度，因此，与当地的供应商保持密切的合作至关重要。A+的三明治用兼职大学生来制作，已知一个大学生每小时可以做60份三明治，做好的三明治必须在送货前一天下午四点装车，那么制作300分三明治就需要工作5小时，所以做这份工作的学生需要在周四上午11点钟前开始工作才能完成。主生产计划的制定程序已授权的销售与运作计划MPS方案资源约束条件是否满足？批准下达MPS计划MRP粗能力计划（RCCP）YesNo制定MPS的基本模型（1）某单位想要为X1产品制订一个MPS。营销部预测，该产品4月份的需求为80个，5月份为160个。生产批量为80个。现要确定每周的主生产计划。制定MPS的基本模型（1）期初库存：4月5月45周次周次12345678需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量MPS量现有库存＝来自上一期的存货量－本期需求X1产品的现有库存量222-1880生产批量：8045-23=22制定MPS的基本模型（1）计算现有库存量，ProjectedOn-HandInventory,POH现有库存＝来自上一期的存货量－本期需求其中：本期需求＝“需求预计”，“顾客订货”两者中的较大者制定MPS的基本模型（2）决定MPS的生产量和生产时间所制订的MPS的生产量和生产时间应保证现有库存量（POH）是非负的一旦POH有可能变负，就应通过MPS来使之补上，MPS生产时间的决定基准之一就在于此制定MPS的基本模型（2）期初库存：4月5月45周次周次12345678需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量MPS量现有库存＝来自上一期的存货量－本期需求X1产品的MPS量一旦现有库存为负，需要加上一个MPS量222620080420204280422080-38-18-38生产批量：80制定MPS的基本模型（3）计算待分配库存Available-to-promiseinventory,ATP除已分配量外，可用来答应顾客在确切的时间内供货的产品数量未承诺的存货量，其可供承诺顾客之用ATP的计算只在第一周与以后有MPS量的各周进行ATP（第1周量）=期初库存+本周的MPS量-直至下一期（不包括该期）MPS量到达为止的全部订货量ATP（以后各周）：该周的MPS-该周至下一期MPS量到达为止的全部订货量制定MPS的基本模型（3）期初库存：4月5月45周次周次12345678需求预计2020202040404040顾客订货2315840000现有库存量MPS量ATP量X1产品的ATP量以后各周：MPS量-下一次MPS量到达前的全部订货量222620080420204280422080第一周：期初库存+本周MPS-下一次MPS量到达前的全部订货量ATP只对第一周和有MPS量的各周计算7688080生产批量：80制定MPS的基本模型（3）新订单订货量（个）交货时间（周序号）是否接受152238532434154是？--6周是是4月5月周次周次12345678ATP量7688080MPS的时界（TimeFences）123456789101112时间段冻结期固定期完全期开放期不同生产类型中MPS的变型订货型生产MaketoOrder(ProcessFocus)按订单组装AssembletoOrder(Repetitive)备货型生产MaketoStock(ProductFocus)钢铁,啤酒,灯泡,造纸特殊医疗器械高级餐厅例子:最终产品原材料种类MPS的制定对象计划原材料计划组件摩托车,汽车,电视,快餐店部件、组件种类计划最终产品能力计划

（CapacityPlanning）粗能力计划(RCCP-Rough-CutCapacityPlanning）粗能力计划对应于主生产进度计划，用于核实MPS的可行性；它只证实MPS所需的一些主要资源和能力是否具备粗能力计划主要对关键工作中心的能力进行分析能力需求计划(CRP-CapacityRequirementPlanning)能力需求计划对应于物料需求计划，用于核实MRP是否可行，对每个加工中心的能力进行细致的计算，并与其可用能力进行比较，它对RCCP的不充分性予以补充能力计划能力是生产或服务设施的最大产出速度（maximumoutputrate）能力计划是决策设施的产出速度的过程：能力是成批购买的战略决策：何时购买多少设施和设备战术决策：劳动力需求、存货水平处理能力的基本问题为需要何种能力需要多少何时需要生产运作能力定义一个企业在一定时期内，在合理、正常的生产运作组织条件下，能够产出一定种类的产品或服务的最大数量一定时期（一年）合理、正常生产运作组织一定种类的产品或服务最大数量能力度量商业类型投入度量产出度量汽车制造工时数每班产出（辆/班）医院床位数每月医治病人比萨店工时数每天产出比萨数零售店店面面积每一个面积收入数不同种类的能力设计能力有效能力（Ratedcapacity）实际能力（Demonstratedcapacity）技术上的最大可能能力，指除设备所需的正常维修、保养时间以外，设备连续运转时的产出能力在既定产品组合、排程困难，和其它现实问题的情况下的最大能力实际获得的产出率－不会超过有效能力生产运作能力和利用率

实际能力效率=

有效能力

实际能力利用率=

设计能力能力缓冲＝1-能力利用率

设计能力=50卡车/日有效能力=40卡车/日实际能力=36卡车/日 实际能力36卡车/日 效率=90% ＝

＝

有效能力40卡车/日

实际能力＝

实际能力 ＝36卡车/日 利用率=72%

设计能力50卡车/日效率/利用率的例子－卡车维修有效能力的决定因素设施产品或服务流程人的考虑作业外部因素能力计算示例根据以下信息计算工作中心的能力:

机器数=3每班次作业数量=2每天班次=1每星期工作天数=5（天）每班工作小时数=8（小时）设备利用率=80%操作工效率=90%每星期该工作中心的可用生产能力是（取整）：818692120工作中心工作中心（WorkingCenter）在工厂中执行工序或作业的地点。由一台或几台功能相同的设备一个或多个工作人员一个小组或一个工段一个成组加工单元或一个装配场地等组成一个实际的车间也可作为一个工作中心工作中心定义定义示例示例在工厂中执行工序或作业的地点成为工作中心。在工厂中执行工序或作业的地点称为工作中心。工作中心类型

示例o单个工作中心

自动车床

17o工作中心组

车床厂o装配线

装配线

9o单个人

JohnDoeo班组

组

12工作中心类型

示例o单个工作中心

自动车床

17o工作中心组

车床厂o装配线

装配线

9o单个人JohnDoeo班组

组

12粗生产能力计划能力清单法（CapacityBill）资源描述法（ResourceProfiles）综合因子法（MethodofOverallFactors）能力清单法案例（1）AB（1）C（2）D（4）E（1）F（1）计划周期1234MPS25252020关键工作中心3025201510额定能力(小时/周)3.02.05.514.05.5产品A的物料清单产品A的主生产计划关键资源的额定能力能力清单法案例（2）项目工序号关键工作中心单件加工时间(h)生产准备时间(h)平均批量单件准备时间(h)单件总时间(h)A10300.090.40200.02000.1100B10250.060.28400.00700.0670C10150.141.60800.02000.160020200.071.10800.01380.0838E10100.110.851000.00850.118520150.260.961000.00960.2696F10100.110.85800.01060.1206产品A的工艺路线及工时定额能力清单法案例（3）工作中心单件加工时间(h)单件生产准备时间(h)单件总时间（h）10152025300.220.540.140.060.090.01910.04960.02760.00700.02000.23910.58960.16760.06700.1100合计1.050.12331.1733项目计划周期25252020关键工作中心123430252015102.751.684.1914.745.982.751.684.1914.745.982.201.343.3511.794.782.201.343.3511.794.78总工时29.3429.3423.4623.46产品A的能力清单产品A的能力需求计划能力清单法案例（4）项目计划周期关键工作中心能力分析123430需求负荷2.752.752.202.20总能力3.03.03.03.0能力超/欠0.250.250.800.80负荷率92%92%73%73%252015需求负荷14.7414.7411.7911.79总能力14.014.014.014.0能力超欠-0.74-0.742.212.21负荷率105%105%84%84%10产品A的粗能力分析调整能力与负荷的方法调整能力的方法有加班增加人员和设备提高工作效率改进工艺路线增加外协处理等调整负荷的方法有修改生产计划调整生产批量推迟交货期交叉作业等能力计划决策与其他决策之间关系能力决策与企业竞争重点之间的关系竞争重点在快速交货、缩短交货期之上较大的缓冲，以实现快速响应需求的变化竞争重点是低成本增大能力的利用率，缓冲变小能力决策与设施规划决策之间的关系能力扩大通常伴随设施扩大或重新选址问题在削减生能力力时决定废弃哪个基地问题能力决策与系统日常运行决策之间关系库存策略，当库存水平控制较低时，设定较大的能力缓冲可满足高峰时的需求当作业现场的作业排序、人员分配变动不太大时，只要较小的缓冲即可当人员安排上的灵活性较小时，大的缓冲可减少设备的超负荷运作服务系统中需求与能力的比较最优能力水平时间需求能力最高能力水平(1)顾客流失(3)客户需求(4)闲置能力(2)顾客服务水平下降服务能力与服务质量关系紧密规划服务业的生产能力需要接近顾客能力和地点密切关联无法储存服务能力必须配合需求的时程需求易变的程度巅峰需求时期需求管理学习效应当一个人或组织重复地做某一产品时，做单位产品时间会随着产品生产数量的增加而逐渐减少，然后趋于稳定学习阶段标准阶段单位产品劳动时间产品数量学习效应的两个层次个人学习效应当一个人重复地做某一产品时，由于动作逐渐熟练，或者摸索到一些更有效的作业方法后，直接工作时间会随着产品累积数量的增加而减少组织学习指管理方面的学习，指一个企业在产品设计、工艺设计和自动化水平提高的经验积累过程学习曲线产生的背景学习曲线最早产生于二战时的飞机制造业研究表明，生产第4架飞机的人工工时数是第1架所化时间的80%第8架又只是第4架的80%，等等当产量增加一倍时，所需时间减少20%学习率：在飞机生产中，产量