向解放军学管理(读书笔记)

PAGE10-向解放军学管理

（读书笔记）目录第一部分企业宗旨和目标………………2-3第二部分没有规矩，不成方圆…………3-4第三部分培养学习型组织………………4-5第四部分关心员工生活…………………5-6第五部分激励和考核……6-7第六部分管理就是沟通…………………7-8第七部分授权……………8第八部分危机意识长存…………………9第九部分善于总结，不断进步…………9-10第一部分企业宗旨和目标★宗旨和目标是企业的“DNA”，是企业生存的核心，是生存的基础。企业宗旨和目标决定企业的核心价值观，也决定了企业的的经营理念。华为总裁任正非曾经说：企业的核心价值观就是适合全体员工的一道菜。一个企业只能有一个核心价值观，以此来统一企业的文化与管理。它应该是公司员工共同认同的规范与尺度。一个企业可持续成长的关键在于企业具备可持续发展的动力源泉和动力机制，这就是企业的核心价值观。《华为基本法》就是华为核心价值观的浓缩。★目标至上——事半功倍的成长法宝目标是企业宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调整的一张“列车时刻表”。对企业来说，宗旨是共同目标；对企业员工来说，共同目标是企业某一阶段所需要到达的目的地。因此企业在不同时期也应该有不同的具体目标。美国管理学家德鲁克说：“并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务必须转化为目标。”在企业里，管理者通过有效的管理，得以将既定的目标转化为具体的行动。故事：一个父亲带着三个孩子到沙漠中去猎杀骆驼。他们到达了目的地。父亲问老大：“你看到了什么呢？”老大回答：“我看到了猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。父亲摇摇头说：“不对。”父亲以相同的问题问老二。老二回答：“我看到了爸爸、大哥、弟弟、猎枪、骆驼，还有一望无际的沙漠。”父亲又摇摇头说：“不对。”父亲又以相同的问题问老三。老三回答：“我只看到了骆驼。”父亲高兴地点点头说：“答对了。”这个故事告诉我们：一个人若想走上成功之路，首先必须有明确的目标。目标一经确立，就要心无旁骛，集中全部精力，勇往直前去实现。★组织需要目标，目标的准确是首要的，管理者应该通过明确的目标对员工进行管理。在我们日常工作中，往往存在以下现象：1．工作没有明确的目标；2．有目标但没有集中精力、勇往直前地去实现——想法天花乱坠，行动蜻蜓点水；3．在工作中没有不断设定更高的目标；4．目标有无达成无所谓，怨天尤人，得过且过。★员工的忠诚靠教育，“狼性”文化靠培养。下属的管理靠“说服”，而非“压服”，压服的结果往往是压而不服。我们应该把员工的“思想教育”与“工作技能培养”放在同等地位。思想教育，就是首先告诉员工：要有企业的行为准则，干什么，怎样干，干到什么标准；其次是教育员工，要充分发挥员工的主观能动性，积极努力地干。现实工作中，我们可能存在如下三个层次：1．无知无畏——无所知，无从下手，无所畏惧2．有知有畏——略知一二，力不从心，倍感压力3．有知无畏——专业全面，得心应手，勇于挑战我们值得赞赏的是第三种，这就需要企业的狼性文化。狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。★企业和企业员工永远都应该具有一种创业心态。企业和企业员工应该保持创立之初的那种朴素和激情，否则，企业将慢慢老去，而一个失去了青春和活力的企业是不可能有竞争力的。第二部分没有规矩，不成方圆★企业的效率来自于自身的执行能力。执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。但这是建立在统一和规范基础之上的。只有制度化才能使成员的“服从”成为一种习惯和自觉。有了制度，企业员工才能步调一致，管理才有标准。企业要真正做大、做强，管理的标准化是基础和前提。★规矩的制定是企业员工行为能够全体一致的前提和基础。企业的宗旨和目标是指企业要干什么；而规矩的制定则主要是指企业和企业员工不能干什么。在实际工作中，因为没有规矩，没制度，往往存在如下种种自由散漫现象：1．先斩后奏；2．无故缺勤不及时请假（上班、会议）；3．按照自我的习惯自由工作；4．自我决策“上不请示，下不沟通”；5．日常行为不规范，缺乏礼仪。★服从就是尊重自己：制定规矩，目的是所有员工要全体一致地遵守。企业员工如果没有班组长的支持、保护和“汇报”，你再有本事也会被埋没。在职场生涯中，那些职场胜利者的成功经验是：如果上级能力不如自己，最好的办法就是千方百计地使他得到提升，最终离开本部门。所以我们一定要服从安排，尊重上级。★注重授权，有效执行企业运作说到底就是层级管理的体制。但在一个多层级的组织中，这种命令是如何有效传达的呢？答案是：授权。在多数成功的企业里，其指令和执行具有如下特征：1．指令不能通过会议方式领导，必须有人说话作出决策；2．即使是蹩脚的计划，如果能彻底执行也比计划优秀但执行者犹疑不定要好得多；3．必须在统一的“作战”原则下，鼓励企业管理者发挥主动精神；4．上级对下级的命令越少、越简单越好。因此从这个意义上说，企业也绝对不应该是议会方式的组织，而是一个类似于寡头的组织，是一个“有人说了算”的组织。在现代企业管理中，我们要遵循如下四项基本原则：原则一：该谁干？这是企业管理中的首要问题。有的企业是先找到合适的人，再开展这项工作；有的企业则是先让人员干起来，再分配合适的工作给“干事的人”；原则二：怎样干？作为企业，应该有自己的“规矩”、“操作手册”和“流程图”。企业是很多人的集合，要让找到的合适人选有“操作手册”，并按手册操作，以保持作业的一致性；原则三：干到什么标准？找到的人按照规定的方法和标准，达到预定的目标，是企业管理的目的；原则四：谁有权检查（向谁负责，谁有权听汇报）？谁是组织者（领导）？这是企业管理活动开始的基本条件。案例：98年，华为聘请IBM管理人员为流程管理顾问，耗费巨资的IPD变革开始。任正非在干部大会上没留一点余地：“不学习IPD、不支持IPD的干部，都给我下岗！”为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，任正非下了死令：“5年之内不许进行任何改良，不允许适应中国特色，即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。”这便是任正非著名的“三化”理论：先“僵化”接受，再“固化”运用，后“优化”改良。这种态度坚决的流程改善和制度建立，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。★什么是科学管理？科学管理就是把复杂的事情简单化，把简单的事情可操作化，把可操作的事情可度量化、数字化，把可度量、数字化的事情可考评化——执行需要简单。★企业各部门不能另立山头企业是个以赢利为目的的竞争性组织。一个成长起来的组织容易出现“诸侯割据”现象。这种局面一旦出现，企业也就失去了市场竞争能力。因为“诸侯割据”绝对会削弱企业的整体竞争力。要如何将一个庞大的组织进行统一管理而不各自为阵？第一是通过财务。应用现代财务管理手段和方式，使企业的财务大权控制在总部一级。不论企业规模多大，几乎都是如此。第二是通过组织调整。跨国公司对领军人物的培养和任用有两个标准：一是任职的时间标准。原则上在同一岗位工作不超过5年，一般为3年；二是岗位的轮换。常常可以看到的是，我们许多企业的分公司老总在岗位上工作几年后，往往利用公司的资源办起自己的“小店”，甚至“大店”，最后不仅另立山头，而且成为企业的竞争对手。一个真正成功的企业，是“离了谁都照样转”的企业。第三是将强调内部团结提升到关乎企业生死存亡的高度。企业的的内部团结主要有五个方面：第一是企业领导与员工的团结。第二是企业领导班子之间的团结。第三是企业各单位之间的团结。第四是企业员工与企业所有者之间的团结。解决企业内部的团结问题有三条途径：第一是教育，第二是制度，第三是合理的薪酬设计。一个成功的企业，需要生产与销售的默契配合，而不是互相指责、争功。一个内部统一协调的企业才有竞争力。第三部分培养学习型组织★不想当将军的士兵不是好士兵。培养上进心。企业的使命，是要有“野心”的企业家去实践、创造和提炼的，因此我们不能压制有“野心”的员工。对企业领导来说，没有野心，就没有卓越的成就。★职业生涯规划——让成员梦想成真。一个好的企业，要能够为员工提供实现“从士兵到将军”的机会，这种机会，就是对员工进行职业生涯规划和培训。通过不断的培训、有计划的岗位锻炼，培养企业需要的人才。在这样的企业，员工自然会用业绩与忠诚回报组织。如果员工队伍整体有一种蓬勃向上的拼搏力量，这样的企业还怕没有市场竞争力吗？★人人都有用武之地。成功的组织，总会把合适的人放到合适的位置。企业家都希望世界上最优秀的人能够到自己的企业工作。殊不知，“尺有所短，寸有所长”。★威信是领导给的，水平和能力是培养出来的。企业宗旨和目标确定以后，干部就是决定性因素。任何成功组织的干部队伍，主要领导都是自己培养的，这是组织干部队伍的主要源泉。把干部队伍寄托在“空降兵”身上，短期可以，长期不行；个别可以，普遍不行。★一个具有竞争力的组织，其干部骨干结构是：高层稳定、中层相对稳定、基层流动。作为企业员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有员工的最起码要求；进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能；到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把企业的目标当成自己的追求来做。这样的企业才会是一个有竞争力的组织。★歌曲《我是一个兵》——实际上是一种文化。这种文化，是要干部永远保持一种“归零心态”：无论官位多高、功劳多大，都是组织培养的结果，因此，永远不能骄傲自满，要始终保持普通一兵的本色。要全员灌输“我是一个兵”的文化理念：对企业所有者来说，就是永远用创业心态经营管理企业；对职业经理人来说，要时时懂得尊重“企业的所有者”——老板。第四部分关心员工生活★让员工分享企业成长的果实一个没有宗旨和目标的企业是走不远的，而一个忽视了员工物质利益的企业则是没有生命力的。一个好的企业、商业运营的成果是业绩，而好的业绩不仅包括好的财务业绩，还应该包括股东回报率与员工满意度。不重视物质利益，对少数先进分子可以，对广大普通员工不行；一段时间可以，长期不行。一个不能赢利的企业，没有存在的价值；一个不能给员工以物质回报的企业，谁还愿意为他付出劳动和智力？企业的凝聚力，一方面来源于企业的前景，员工为了发展与梦想而工作；另一方面，则源于企业的物质待遇。处于发展阶段的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬并不高，但由于有预期，企业对其照样有吸引力。但在市场处于低谷、企业处于困难的时候，企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题，以便为企业留住人才。企业的成长需要员工分享。让企业员工分享企业成长的快乐，是企业具有竞争力的基础。让公司员工都成为企业的“合伙人”。在沃尔玛，“合伙人”的概念就是通过三个互相补充的计划来实现：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。为此，我想到曾经工作过的一家大型企业的一幅对联：人尽其才地尽其利张驰前途无限好，老有所养幼有所归家庭和睦幸福多。横批：张驰万里。第五部分激励和考核★让大多数人有机会受嘉奖奖励如同是挂在树上的果子。果子的高度只有让摘果子的人跳一跳就能够摘到的时候，才具有吸引力。换句话说，我们应当让大多数人都能摘到具有激励作用的果子。故事：据说，拿破仑在一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽水也不深，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊道：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，却反而增添了一层危险，便拼命地奋力自救，终于游上岸。故事的寓意告诉我们：在组织中，对待自觉性比较差的员工，无须一味地为他创造良好的软环境，去帮助他。管理中“胡萝卜”固然重要，但有时也离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行“威胁”式的激励，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。因此，组织的成长需要两种武器：“胡萝卜”和“大棒”。此外，让有突出业绩的普通员工的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心地往领导岗位上发展；他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的普通员工一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。★所有赚钱的公司都把事业建立在良好可靠的中等生产者身上，外加少数超级明星。而眼中只有超级巨星的管理方法是不对的，中等生产者才是企业的中坚力量。★企业的管理要有市场链的思路市场链主要体现在以下两点：1．将外部市场的竞争效应内部化。具体体现为三个转化：外部指标转化为内部指标，内部指标转化为个指标，个人指标转化为个人收入；2．体现市场链的SST机制。SST是索酬、索赔、跳闸的汉语拼音第一个字母。所谓索酬，是指上道工序按规定标准、时间和数量，为下道工序提供了自己的产品，而向下道工序索要应得的薪酬。所谓索赔，是指由于上道工序的产品在质量、数量和时间要求多方面出现了问题，而影响或增加了下道工序的工作，下道工序因之向上道工序提出索赔。所谓跳闸，是指所有工序中的任何一个人发现了问题，可以随时关闭生产线，发挥闸口的作用。通用（中国）公司年终目标考核有四张表格：前三张是自我鉴定，其中第一张是个人学历记录，第二张是个人工作记录（包括在以前的公司的工作情况），第三张是对照年初设立的目标自评任务的完成情况。经理参考前三张员工的自评，填写第四张表格。经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方。如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实来说话。如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致，将由上一级经理来处理。第六部分管理就是沟通★企业内融洽的同事关系，直接影响工作效率的高低。对于大多数人来说，从事工作不仅仅是为了挣钱和获得看得见的成就，还可以满足社会交往的需要。所以，友好和支持性的同事关系会提高对工作的满意度。而在同事关系中，上司的行为是决定满意度的重要因素。有社会调查机构对1万份人事档案进行调查分析后发现，“智慧”、“专业水平”和“经验”只占成功因素的40%，其余60%取决于良好的“沟通”。★管理者如果企图只使用一种技巧管理手下的每一个人，那他最好有失望的心理准备。成功的管理者能够把握住属下个性中的基本差异，了解他们的能力与弱点，并且以个别的方式管理他们。★财富是谈出来的。企业的“谈心谈话”不仅是上层与员工间谈，最重要的是企业管理层之间的沟通。不团结和不协调，是中国企业中存在的重要痼疾，特别是在高层管理者之间，所造成的损失比一般员工间产生误解所造成的损失要大得多。所以，在企业内营造公开交流、团结协作的氛围，倡导谈心谈话，避免沟通障碍造成的损失，就显得十分必要。因此我们说，管理就是沟通，沟通，再沟通！★谈话要领五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合的训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。★沟通就是尊重。良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任，从而产生极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。此外，沟通还能化解矛盾、澄清疑虑、消除误会。因此，沟通需要向下走，向一线走。俗话说：“基层不牢，地动山摇”。★尊重员工，给员工一个舞台谈心谈话的基础是平等。如果没有了平等，也就失去了谈心谈话的意义，更不可能有什么效果。“企业”二字中的“企”字，从象形文字的字义上讲，它是由上“人”下“止”组成。“人”“止”为企，以人为主。一个企业，如果没有了人，就只有“止”——停止，从而失去生存发展的基础，而有了人，用活了人，便能决定企业的行止。我们应该尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利。所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等。管理者应当营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。我们要让员工认识到，工作不仅仅是谋生的手段，工作本身还能够给他们带来快乐和成就感。★“群策群力”的核心就是“全心全意地相信和依靠员工”。很多企业错误地认为，自己与员工之间就是简单的雇佣关系，员工的忠诚与效力是可以用金钱买来的。企业要关心员工，就要善待员工。有一句俗话叫作“人挪活，树挪死”。我们经常会遇到这样的情况：在原企业被视为毫无才能、一无是处的员工，跳槽到新企业后竟然干得非常出色；一些被原企业辞退的雇员，到了另一家企业却能担任很高的职位。其实，个中原因并不是他们跳槽或被辞退后“学好了”，而是因为新的企业尊重员工，善待员工，员工在这样的企业里做事心情舒畅，士气也高昂。在战场上，往往士气比武器更重要。★沟通赢得商机良好的沟通能创造客户信任的价值。一个以客户需求为导向、与客户有良好沟通的企业，必然能获得客户的高度信任。客户对企业的信任会直接转化为对产品的信任，而对产品的信任则是维系客户继续购买企业产品的保证。第七部分授权★好制度能造就好人，而不好的制度会使好人做坏事。★管理者不可能事必躬亲，有效授权是企业所必需的管理方式。作为高层管理者，要懂得企业管理中的授权，否则导致组织要么权力过分集中（产生独裁）、要么权力过分分散（各自为阵），甚至权力关系混乱。需要表明的是，企业授权还有一个方法问题，是在有“才”的人里面选有“德”的人，还是在有“德”的人里面选有“才”的人？这是两种不同的用人观，直接关系到企业的竞争力：1．在有“才”的人里面选有“德”的人，是先看人的能力，再看人的品质。这种选择授权对象的方法，把有才能的人留在了组织中。对其缺少的“德”怎么办？靠监督和控制；2．在有“德”的组织成员中选有“才”的人，是先看人的品德再看人的能力，很有可能先把有才能的人剔除出去，留下一些“道德模范”。但任何组织都具有竞争性，这样用人的结果，将会使企业竞争力逐渐下降，直至失去竞争力，最后被淘汰。★适当授权，培养属下能凭经验解决他本身的例行问题，就等于给他们成长的机会。★管理有一项主要目的：使企业经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的企业，经过好几代的员工，以及任何一位经理人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运作下去。这表示在你出差、培训、休假或生病时，你监督下的作业应该继续成功地发生作用。另一方面，你因为调职、退休、健康欠佳，甚至死亡，这种永久性的离职也不应该使公司瘫痪。如果它会，那表示你没有善尽当经理的责任，这就需要我们在平时管理中要有合适而充分的授权。第八部分危机意识长存★企业是竞争性组织，既然是竞争性组织，就必须有与之竞争的对手。一个没有对手的企业和产品，是没有竞争力的企业和产品，必然被市场淘汰。组织的竞争力来自于对手的强弱，对手的强弱决定企业自身竞争力大小；没有对手的组织，自身也会消亡。★缺乏利润，公司即使有最佳的产品，最高的形象，最乐于奉献的员工，以及最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。★危机意识长存：一个具有效率、具有竞争力的组织，对手就是磨刀石。故事：清朝康熙大帝在继位执政60周年之际，特举行“千叟宴”以示庆贺。在宴会上，康熙敬了三杯酒，第一杯敬孝庄皇太后，感谢孝庄辅佐他登上皇位，一统江山。第二杯酒敬众大臣和天下万民，感谢众臣齐心协力尽忠朝廷，万民俯首农桑，天下昌盛。康熙端起第三杯酒说：“这杯酒敬我的敌人，吴三桂、郑经、葛尔丹，还有鳌拜。”宴会上的众大臣目瞪口呆。★及时了解竞争对手的动态军情决定成败：及时了解竞争对手的动态。企业在组织增长的同时，为避免效率的损失，必须建立与之相配套的神经反应体系。企业竞争情报体系能使企业对市场做出灵活的反应，这主要表现在：1．预警功能。任何企业的发展都必须要学会危机管理。竞争情报有助于发现市场上的威胁和机会，能使公司及时发现潜在的威胁，并迅速采取行动；2．决策支持功能。利用竞争情报可以使企业管理者增加决策的成功率。3．标杆学习功能。竞争对手可以是你最好的老师，为你提供经验教训，为你提供参照的标准。第九部分善于总结，不断进步★让企业天天进步1．质量不是靠检验出来的，而是靠从源头抓起，及时总结，不断提高。2．正视挫折：把坏事变成好事。企业经营中不可能总是增长、总是市场赢利，也会遇到市场低谷甚至失败，这是企业生存成长中的必然。成功的企业与失败的企业的区别在于：成功的企业会克服生存、成长中的挫折，从摔倒的地方爬起来，继续前进；而失败的企业则在摔倒的地方自我怜悯，内部互相指责，内讧后再也爬不起来。3．不犯任何错误的人，也必定是一无所成的人。4．总结使企业员工能够不断进步，也使企业具备了不断修正不足、不断进步的条件。5．优秀的组织，实际上都是从小事情、小地方做起的。小事情，重复千百万次，就变成了大事情，变成了伟大的事业。“OEC管理法”是英文“Overalleverycontrolandclear”的缩写，就是全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理，“日事日毕，日清日高”——今天的工作必须今天完成，今天完成