物流质量六西格玛管理

第8章物流质量六西格玛管理8.1六西格玛玛管理思思想综述述8.2六西格玛玛过程8.3六西格玛玛管理的的组织与与实施8.1六西格玛玛管理思思想综述述8.1..1六西格玛玛管理概概念六西格玛玛意味着着差错率率为百万万分之三三点四（（即3.4ppm）。从统统计意义义上讲，，一个过过程具有有六西格格玛（西西格玛））能力意意味着过过程平均均值与其其规格上上下限线线的距离离为6倍标准差差，此时时过程波波动减小小，每100万仅有3.4落入规格格限以外外。因此此，作为为一种衡衡量标准准，σ的数量越越多，质质量就越越好。6σ函数为为

Xi为样本观观测值，，X为样本平平均值，，n为样本容容量散布

1规格上限限规格的下下限减少散布布是6的核心。。平均目标(Target))所有活动动都有偏偏差（散散布）。p(不良率)什么是6σ？减少不良良的核心心是减少少散布。。记号前的的数值(Z值)越大，不不良发生生概率越越小。目标目标规格界限限规格界限限不良良可能性性减少的的不良可能能性6σ计数值质质量特性性的意义义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σ）66807ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品数SixSigma的目标水准PPM2308,,537366,80746,210523363.499.99966%良好(6水准)99%良好(3.8水准)每天时间间20,000件邮件丢丢失每周5,000件做错的的手术每年200,,000件开错的的处方单单每天时间间7件邮件丢丢失每周1.7件做错的的手术每年68件开错的的处方单单【事例】某航班的的预计到到达时间间是下午午5∶00，允许在在5∶30之前到达达都算正正点，一一年运营营了200次，其中中的55次超过五五点半到到达，从从质量管管理的角角度来说说，航班班的合格格品率为为72.5%，大约为为2.1个西格玛玛。如果该航航班的准准点率达达到6σ，这意味味着每一一百万次次飞行中中仅有3.4次超过五五点半到到达，如如果该航航班每天天运行一一次，这这相当于于每805年才出现现一次晚晚点到达达的现象象。所以6σ的业务流流程几乎乎是完美美的。SixSigmaTree达成SixSigma，，跟摘树顶顶端的水水果是一一样的。。越接近近最佳阶阶段难度度越高。。因此3→6σ;19,,600倍改善2→3σ:5倍改善3→4σ:10倍改善4→5σ:28倍改善5→6σ:70倍改善3水准4-Process改善掉在地上上的果实实伦理于直直观结矮的果果实7种基本工工具大部分水水果Process特性化和和最佳化化最好吃的的水果5-改善设计计什么是6σ？6达成8.1..2六西格玛玛管理的的发展八十年代代末期，，六西格格玛最早早作为一一种突破破性的质质量管理理战略在在摩托罗罗拉公司司（Motorola）制造业业领域付付诸实践践，使产产品的不不合格率率大幅度度下降。。真正把六六西格玛玛这一高高度有效效的质量量战略变变成管理理哲学和和实践，，从而形形成一种种企业文文化的是是在杰克克•韦尔奇领领导下的的通用电电气公司司（GeneralElectricCompany）。继摩托罗罗拉、德德仪、联联信/霍尼维尔尔、通用用电气等等先驱之之后，几几乎所有有的财富富500强的制造造型企业业都陆续续开始实实施六西西格玛管管理战略略，ABB（AseaBrownBoveri）、柯柯达Kodak、西门子子Siemens、诺基亚亚Nokia。更有越来来越多的的服务性性企业，，如美国国最大的的花旗银银行（CitiGroup）、全球球最大的的B2C网站A等企业也也成功地地采用了了六西格格玛战略略来提高高服务质质量、维维护高的的客户忠忠诚度8.1..3六西格玛玛的重要要性和应应用范围围1.六西格玛玛的益处处和重要要性六西格玛玛管理的的核心特特征是：：经济性性——高顾客满满意度和和低资源源成本。。六西格格玛努力力的目标标是使顾顾客和组组织同时时获得满满意。对对顾客而而言，是是以最可可接受的的价格及及时获得得最好的的产品；；对企业业、组织织而言，，则是以以最小的的成本和和最短的的周期实实现最大大的利润润。2.六西格玛玛的应用用范围六西格玛玛项目主主要有3个领域：：提高顾顾客的满满意度；；缩短工工作周期期；减少少缺陷。。8.1..4六西格玛玛核心特特征六西格玛玛管理的的核心特特征有以以下二个个方面：：第一方面面是提高高顾客满满意度：：从整个个经营的的角度出出发，而而只是强强调单一一产品，，服务或或过程的的质量，，将注意意力同时时集中在在顾客和和企业两两方面。。第二方面面是降低低资源成成本：六六西格玛玛的目的的在于降降低风险险，而非非仅仅降降低缺陷陷。一方方面可以以降低顾顾客购买买产品或或服务的的风险；；另一方方面也降降低了产产品或服服务提供供者的风风险。因因此降低低风险意意味着真真正意义义上的降降低资源源成本。。8.1..5六西格玛玛的关键键概念1.质量成本本质量成本本根据其其性质又又分为符符合性成成本和非非符合性性成本。。所谓符符合成本本是指在在现行过过程无故故障情况况下顾客客需求所所支付的的费用；；非符合合性成本本是由于于现行过过程的故故障而造造成的损损失。图8--4各各西格玛玛水平下下的COPQ占占销售售额的百百分比2.基准（Benchmarking）基准设立立基准设设立是识识别最佳佳经验的的工具基准设立立是指导导改进的的有效途途径基准设立立是管理理变革的的规范化化方法基准设立立帮助确确定了哪哪些地方方是最需需要改进进的基准设立立帮助确确定了应应用的最最佳途径径基准设立立积累了了最佳的的实践经经验基准设立立不是单单个人的的行为基准设立立不是一一次性的的活动，，需要持持之以恒恒的进行行基准设立立不是竞竞争性的的智慧或或市场研研究3.DMAIC（Define，Measure，Analyze，Improve，Control）在PDCA循环法基基础上发发展上的的界定、、测量、、分析、、改进、、控制。。界定：陈陈述问题题，确定定改进目目标，规规划项目目资源，，制定进进度计划划。测量：量量化顾客客CTQ，收集数数据，了了解现有有质量水水平。分析：分分析数据据，找到到影响质质量的少少数几个个关键因因素。改进：针针对关键键因素确确立最佳佳改进方方案。控制：采采取措施施以维持持改进的的结果。。过程图与测量系系统Define//MeasureAnalyzeImproveControlSixSigmaProject是找出应应对改善善关键质质量特性性的客观观可能的的办法，，并把测量量的数据据用科学学的方法法进行分分析$过程能力力分析（（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM//QFD假设检验验DOE//Taguchi对策方案案选定体系化接接近方法法与科学学工具FMEA（失效模模式效果果分析））管理计划划SPC预防失误误(Mistake-proofing)DMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControlDMAICRoadmapDefineMeasureAnalyzeImproveControl4.DMADVDMADV法即“定定义、测测量、分分析、设设计、验验证”的的六西格格玛设计计循环。。这种方方法保留留了DMAIC模型的大大部分内内容（Define，Measure，Analysiz，Design，Verify）。一般说来来，当西西格玛质质量水平平达到五五西格玛玛水平时时，再用用DMAIC法则很难难突破时时，可以以用DMADV法，或者者说，当当创立一一个新的的程序时时，可以以用DMADV法。在在所有六六西格玛玛项目中中，DMAIC法占了约约85%..-结构化，，反复Process改善方法法论-减少缺陷陷为主-已存在的的制品或或Process改善DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计计超过顾顾客期望望的Process,严格的接接近方法法-失误和缺缺陷预防防为重点点-新制品或或Process开发或原原有制品品Process再设计DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-VerifyDMAIC与DMADV的适用8.2六西格玛玛的过程程8.2..1界定（DEFINE）在界定阶阶段团队队关注的的主要是是Y=f（X）的Y，界定阶阶段的内内容包含含如下五五方面的的工作：：1.项目组织织图（PROJECTCHART）。由以下七七个部分分组成。。A：项目目背景，，即此此项目目目的。B：.目标/使命陈述述：即即Y因子。C：问题题/机会的陈陈述，通通过设设立基准准，发现现您的差差距；D：项目目范围：：项目团团队要对对项目范范围和界界限有一一个清楚楚的定义义。E：制定定项目计计划工作作表，编编制项目目甘特图图.F：建立立项目团团队，确确定各自自职责；；有关联联的各部部门专家家、业务务人员组组成，人人数不宜宜过多。。G：确定定重要股股东；股股东是指指与项目目有着密密切的关关系和相相关联的的部门或或人.2.风险管理理（BRM：BUSINESSRISKMANAGEMENT）它不但体体现在项项目的选选择上，，而且贯贯穿整个个六西格格玛项目目管理中中。主要要考虑因因素为技技术、信信息、资资源、财财务、市市场、能能力、环环境、法法令等等等因素。。3.文件和过过程程序序的准备备(1)过程，价价值链和和流程图图的确认认过程分二二种类型型:其一是实实现过程程（核心心过程COREPROCESSES），即产产品实现现过程使使组织获获得产品品，产生生增值。。其二是支支持过程程（辅助助流程ENABLINGPROCESSES），即在在组织的的“支持持”职能能部门中中，有一一些属于于管理过过程，这这些部门门向实现现过程提提供许多多保证其其良性运运行的资资源能力力。(2)概要和细细化过程程流程图图分析（（TOP--DOWNCHARTING，SUB--PROCESSES）：流程图在在质量改改进中的的作用主主要表现现在以下下两个层层次：第一是理理解过程程，即团团队成员员可能对对他们自自己的局局部过程程段是通通晓的，，但常常常无人对对整个过过程充分分知晓。。第二是改改造过程程，即真真实反映映过程实实际运行行的细化化流程图图，是促促进改造造这一过过程的有有力工具具。(3)完成高层层次过程程图（SIPOC图SIPOC是供方、、输入、、过程、、输出和和顾客的的第一个个英文字字母的缩缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶阶段，并并且是经经常作为为主要业业务过程程的识别别和测量量的首选选方法。。SIPOC图供方（（supplier）：提供供产品的的企业或或个人，，在六西西格玛项项目中，，专指向向过程提提供关链链信息，，材料或或其他资资源的企企业或个个人，供供方可以以是内部部或外部部的。输入（input）：供方方提供的的产品（（信息各各资源，，包括人人员、机机器、材材料、方方法、环环境等））。过程（process）：将输输入转化化为输出出的活动动。过程程是使输输入发生生改变的的一组步步骤。这这个过程程将增加加输入的的价值。。输出（output）：过程程的结果果。顾客（customer）：接受受输出的的企业，，人或过过程。4.识别顾客客首先识别别顾客外外部顾客客和内部部顾客。。其次是确确认顾客客的需求求（VOC）再次是对对输出需需求和需需求的转转换（从从VOC到KCI）最后，识识别关关键顾客客需求（（从KCI到CCR），对需需求分析析排序和和确定关关键质量量特性。。5.团队建设设（TEAMBUILDING）：由由于团队队成员来来自各部部门专家家和业务务人员组组成，其其行政管管理分属属于不同同部门领领导，互互相都不不熟悉，，且又兼兼职工作作，因此此由黑带带率领的的团队须须进行一一定时间间的磨合合来建设设一个高高效的团团队。8.22评估/测量（Measure）测量阶段段关注的的是Y=F（X）中的X因子，它它有两个个主要目目的：一一是收集集数据，，确认问问题和机机会并进进行量化化，二是是梳理数数据，为为查找原原因提供供线索。。整个过程程共分以以下五个个步骤。。(1)定义评估估量(2)制定测量量计划(3)收集测量量数据(4)评估测量量数据(5)确定过程程SIGMA水平8.2..3分析（（Analyze）整个分析析阶段一一般要走走过以下下三个步步骤：(1)首先是形形成推测测步骤，，大脑风风暴法是是这个阶阶段的最最好的质质量工具具。(2)其次是检检验推测测步骤，，对经过过大脑风风暴法和和魚骨图图法整理理出来的的（X）因子必必须进行行系统的的检验和和分析。。(3)最后是识识别找出出其根本本原因步步骤。8.2..4改进（（Improve）“质量屋屋”（houseofquality）是美国国人用易易于理解解的比喻喻---来描述质质量功能能展开。。即“质质量存在在于每个个人的屋屋中”。。

客户需求展开（1）

技术要求开发（3）KCI（2）（关键客户需求）输出质量特性确定（5）质量表（4）A：顾客客需求展展开表（（1）经过调查查，获得得顾客需需求的语语言陈述述，将其其换成能能代表这这些息，，C11，C12，…，…，Cj1，Cj2……，作为指指标层，，再采用用KJ（聚类法法）获得得准则或或高位项项目并确确定名称称。B1，B2，…Bj作顾客需需求展开开。B:关键顾客客需求确确定表（（2）关键顾客客需求确确定表，，实际上上是将顾顾客需求求依重要要程度排排序。C：技术术要求展展开表（（3）列出各项项需求中中的技术术需求（（质量特特性）进进行分类类；D：质量量表（4）QFD的核心是是“质量量表”。。质量功功能展开开的顾客客之声（（VOC）---由调查研研究分析析所确定定的顾客客需求，，带给企企业产品品（服务务）实现现过程（（核心过过程）转转化为产产品研发发和形成成的每个个阶段的的适当的的技术要要求。E：输出出质量特特性确定定表（5）经过质量量表的转转换，改改进后的的设计新新质量要要求也已已经明确确，即关关键输出出质量特特性也将将可以确确定。8.2..5控制（（Control）控制阶段段有如下下细节：：制定过程程监视程程序，明明确已经经做出的的改变；；制定应变变计划；；聚集关注注点，集集中在少少数重要要的测量量上.控制阶段段有如下下四个要要素：A：条件件B：文件件化改进进过程C：持续续的过程程测量改进的SIPOC图；关键键过程和和过程变变量；关关键输入入变量.D：建立立过程管管理计划划正确的SIPOC图,行动预警警及过程程应对计计划,应急方案案,针对持续续改进的的计划。。8.2..6MinitabMINITAB提供的统统计功能能可以执执行六西西格玛计计划的四四个主要要步骤：：⑴测量量⑵分析析⑶改善善以及⑷⑷控制。。测量：测测量重复复性与再再现性，，能协助助您确定定测量系系统的精精密度与与精确性性。分析：使使用（巴巴雷托围围）、（（因果围围）、（（回归分分析）和和（ANOVA）可以识识别潜在在的变异异来源。。改善：若若要验证证因果关关系，MINITAB的DOE部分将能能让您产产生并分分析实验验设计（（例如：：2k、2k-p、Taguchi等等）。。控制：主主要的输输入变数数一经识识别后，，管制图图便可用用来评估估制成的的稳定性性。MINITAB由各种不不同的变变数与属属性管制制图可供供选择（（例如：：Xbr--R、Xbar-S、P、U、EWMA等等）。。8.3六西格玛玛管理的组组织与培培训通常，组组织的六六西格玛玛管理是是由执行行领导、、倡导者者、盟主主、大黑黑带、黑黑带、绿绿带和项项目团队队传递并并实施的的。在组织方方面，除除了包括括六西格格玛总监监、盟主主、黑带带、绿带带等专家家之外，，一般企企业并在在总部及及各事业业部分设设罝六西西格玛SIGMA促进委员员会与推推行工作作小组。。一般说来来，1，000个员工需需要一个个黑带师师。黑带带比例占占总员工工1%---2%。CEO六西格玛促进委员会推进工作小组事业部X事业部C事业部B事业部A大黑带（MBB）六西格玛促进委员会盟主A盟主B盟主C盟主D黑带（BB）黑带（BB）黑带（BB）黑带（BB）绿带（GB）00））绿带（GB）绿带（GB）推行人员员结构BlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltChampionProject选定ProjectTrackingProject障碍消除除ChampionMBBBlackBeltMBBBlackBeltCoach6σ教育训练练开发/传达Project选定CoachBBprojectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBBproject支援GBprojectleaderChangeAgents自上而下BlackBelt1.执行领导导（Executives）六西格玛玛管理是是由组织织最高管管理者推推动的。。其在六六西格玛玛管理中中负有以以下职责责：建立组织织的六西西格玛管管理愿景景；确定组织织的战略略目标和和组织业业绩的度度量系统统；确定组织织的经营营重点；；在组织中中建立促促进应用用六西格格玛管理理方法与与工具的的环境。。保证项目目与企业业的整体体目标一一致，当当项目没没有方向向时，指指明方向向使其他领领导知道道项目的的进展为团队提提供或争争取必需需的资源源，例如如时间、、金钱和和其他方方面的帮帮助检查阶段段任务进进行状况况协调与其其他六西西格玛项项目的矛矛盾，重重叠和联联系2.倡导者（（Champion）通常，倡倡导者是是一个行行政人员员或者一一个关键键的管理理人员，，由他或或她发起起和支持持（负责责）一个个黑带项项目。六六西格玛玛管理倡倡导者是是实施六六西格玛玛的组织织中的关关键角色色，他们们负有以以下职责责：负责六西西格玛管管理在组组织中的的部署；；构建六西西格玛管管理基础础，例如如：部署署人员培培训、制制定六西西格玛项项目选择择标准、、并批准准项目、、建立报报告系统统、提供供实施资资源等；；向执行领领导报告告六西格格玛管理理的进展展；负责六西西格玛管管理实施施中的沟沟通与协协调。3.盟主（ProjectSponser）通常为黑黑带与绿绿带所属属流程的的负责人人，有其其本的六六西格玛玛概念，，具有协协调跨部部门，跨跨功能人人员间交交流合作作的能力力，能够够在专业业知识方方面给予予项目党党小组指指导。盟主通常常为专业业技术拥拥有者，，成为黑黑带与绿绿带在专专业问题题上的指指导者。。盟主拥有有资源与与权力或或可以有有效取得得资源，，给予黑黑带与绿绿带资源源上的掖掖助。盟主为进进度监督督人；利利用每周周一次的的审查会会议，确确保项目目有效率率地进行行。盟主为项项目的选选择人，，每个项项目都经经由盟主主拍板，，所以项项目的效效益大小小取决于于盟主的的抉择。。4.大黑带（（MBB--MasterBlackBelt）：又称为黑黑带大师师或黑带带主管。。他们负有有以下职职责：对六西格格玛管理理理念和和技术方方法具有有较深的的了解与与体验，，并将他他们传递递到组织织中来；；培训黑带带和绿带带，确保保他们掌掌握了适适用的工工具和方方法；为黑带和和绿带的的六西格格玛项目目提供指指导；协调和指指导跨职职能的六六西格玛玛项目；；协助倡导导者和管管理层选选择和管管理六西西格玛项项目.5.黑带（BB-BlackBelt）是六西格格玛中最最关键的的一个职职们。黑黑带是全全职的，，负责发发现变革革机会，，并且追追踪它直直到出成成果。他他们负有有以下职职责：领导六西西格玛项项目团队队，实施施并完成成六西格格玛项目目；向团队成成员提供供适用的的工具与与方