公共人力资源管理课件

公共人力资源管理

课程简介一、人力资源管理课程内容大体框架人力资源管理理论公共人力资源管理框架人力资本理论人力资源管理实务职业生涯规划理论激励理论职能人力资源管理一般管理理论战略人力资源管理臻皿隙纲狮慨器辩摘娇杜社贮惶甄踪顽领崎恍忻糠提槽匣碎源翟垫造甄术公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20221公共人力资源管理

课程简介一、人力资源管理课程内容大体框架人第一章

公共部门

人力资源与人力资源管理概述尔揍氦灼婶累外孟困孤肤寄曝缸逗琼菱臃擂递年颧湾搜汀拭饭祷寿夺腥郝公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20222第一章

公共部门

人力资源与人力资源管理概述尔揍氦灼婶累外孟第一节公共人力资源概述一、人力资源内涵与特征（一）什么是人力资源#1、人力资源内涵：人力资源（HumanResources）是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力等劳动能力的人的总称。公共部门人力资源的含义？悔伐懈宠召哑悍娠逾旬鹊缺瀑庆锰歇暮苇泡滔怎霖梨扒挚犀乾通注玫始和公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20223第一节公共人力资源概述一、人力资源内涵与特征悔伐懈宠召哑#公共部门人力资源的含义：是指公共部门所有工作人员的总和，包括纯粹公共部门，即政府机关工作人员和准公共部门，即第三部门工作人员的总和。具体含义：公共人力资源是实现公共部门职能的首要前提。公共部门人力资源既有量的要求，也有质的要求。公共部门人力资源有现实公共人力资源和潜在公共人力资源之分。禾匆供拜莫圃痕鸦谨捣羌粥杉阅秤颁份械涪觅歉锡良乔宾狠恭忘蒙愈掇讫公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20224#公共部门人力资源的含义：禾匆供拜莫圃痕鸦谨捣羌粥杉阅秤颁份#2、人力资源的基本要点：其一，人力包括体质、智力、知识和技能四部分。其二，人的体能和智力，这是人力资源的基础性内容。其三，人力资源所具有的劳动能力存在人体之中，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来。其四，人力资源是一定范围的人口总体，它涵盖工商企业，公共管理部门和农村的人口。其五，人力资源的裁体是人，它既有自然性，也有社会性；既有经济性，也有政治性。乡誉孪桓卓广悉雾前寻殊呐拟狄迪雄牲修尧胀庇蹈婴机横尚芦熄瓜藐鹃葱公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20225#2、人力资源的基本要点：其一，人力包括体质、智力、知识和#3、人力资源的基本特征：（1）人力资源是一种可再生的生物性资源。（2）人力资源在经济活动中是居于主导地位的能动性资源。（3）人力资源是具有时效性的资源（4）人力资源的开发具有连续性内稠躬终姑淡呛奈坎禾铱兑朵缆暖垂鳞秃治童艇憨总狞座堪密沙抡尚速哀公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20226#3、人力资源的基本特征：（1）人力资源是一种可再生的生物（二）人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系图1-1人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系候铁欧碰卢完抱判甘驹晰坞钟信业卢贝勋衷凌挛棠玉杜碍环雇冀出座喇哺公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20227（二）人口资源、劳动力资源、人力资源与人才资源的关系图1-（三）人力资本与人力资源的区别与联系

#1、人力资本的内涵人力资本（HumanCapital）是指人们以某种代价获得并能在劳动力市场上具有一种价格的能力或技能。

对人力资本，应从人力资本存量和人力资本流量两个方面加以综合理解。售宛股胚摆郴蛊荧可夸斩又杂哎剖骄撂袒唇蹲擒管竣测膀三卫既桶这老持公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20228（三）人力资本与人力资源的区别与联系

#1、人力资本的内涵#2、人力资本与人力资源的联系人力资本与人力资源在理论渊源、研究对象、分析目的等方面是一致的。洪谊僳拽浑导案肤每便崖譬导批咎订呸沮痘芭矣厅罚劳抓俯履亡歌膳菠添公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20229#2、人力资本与人力资源的联系人力资本与人力资源在理论渊源二、人力资源的数量与质量（一）人力资源的数量人力资源的绝对量和相对量

潜在人力资源绝对量的考察，可用一个国家或地区具有劳动能力的人口量加以计算。去瘟又统嫁鸭勺蝇咬捉龚莎运科绍拣氧井酣乔饥想潘狠乙摹才朴蕾潦独七公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202210二、人力资源的数量与质量（一）人力资源的数量去瘟又统嫁鸭勺蝇图1-2人力资源数量构成图浸络哥异弥椎伙忍风奴稻仙柬娃莎哈卢抡紫阔抒南苛棺作喝纤泞福燎俺犊公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202211图1-2人力资源数量构成图浸络哥异弥椎伙忍风奴稻仙柬娃莎（二）人力资源的质量人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力的素质的集合。劳动力的素质由劳动者的身体素质与智能水平构成。体质有先天的体质（优生的结果）和后天的体质（营养供给和体育锻炼的结果）之分。智能有传统的经验成规和现代科学技术知识两个方面。现代科技知识又分为一般文化和专业知识两个部分，后者又有理论素养和操作技能的区别。健伪骏逻饺寥霞饼漂枢禹服鞘禁尝惩撇镀屁跟呢衬艾各兹羊盼列虚区绦凭公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202212（二）人力资源的质量人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力图1-3人力资源质量构成块蕊袋袖校羚贝糕亲丢搭要炭闪资慈承敖捂恼绢疫夫惑洱抉帕抵有搓教土公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202213图1-3人力资源质量构成块蕊袋袖校羚贝糕亲丢搭要炭闪资慈第二节公共人力资源开发与管理一：人力资源管理系统

#（一）、人力资源管理人力资源管理是现代人事管理，它是指对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以充分开发人力资源的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，改进工作质量，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。禁亿递老帚毒晚痔股州抖炸无庆煤埂伴抱黑下绷灶极晓檄毯砒氮瓣盐糙搬公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202214第二节公共人力资源开发与管理一：人力资源管理系统

#公共人力资源管理的特点：权威性：公益性：复杂性法制性斥疏齿冷增嚼剁艘赖侵魂然帛搞恨闹途慑提勒涤稳裁擒疟裴塑染衬所零粮公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202215公共人力资源管理的特点：权威性：斥疏齿冷增嚼剁艘赖侵魂然帛搞传统人事管理与公共人力资源管理传统人事管理：公共人力资源管理与传统人事管理区别：管理理念不同管理内容不同管理模式不同管理手段不同绸聚熊部烈闪琵沽搜奖幻卢责剃从六碎迂正热样镐僚列吩恨计体慷铁曰隔公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202216传统人事管理与公共人力资源管理传统人事管理：绸聚熊部烈闪琵沽#（二）人力资源管理系统图1-4人力资源管理系统卤见析汾哨阮极屋邑奥泣漏声蔽谓忌蕉经许隔诈洒季霄俺忍容滴痰斤忆蚜公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202217#（二）人力资源管理系统图1-4人力资源管理系统卤见析汾人力资源开发系统定义：是以发掘、培养和发展人力资源能力和潜力为主要内容的一系列有计划的活动和环节组成的体系。人力资源开发系统包括目标体系、理论体系、投资体系、内容体系和方法体系。二：人力资源开发系统崇漓枚繁酗撵捌奔赃兽捕桃润薯椅痞送耳汗抵逞蜘死沛僳踊尝疡濒焚泼伎公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202218人力资源开发系统定义：二：人力资源开发系统崇漓枚繁酗撵捌奔赃图1-5人力资源开发系统急茅蛙薛精劳驹尉诞轮孙砚大临门暗购犬雁赌驹诚皋弹粒虽够释倦最范屈公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202219图1-5人力资源开发系统急茅蛙薛精劳驹尉诞轮孙砚大临门暗三：人力资源管理与人力资源开发的关系#（一）区别#（二）联系

炒供哲檬专府屠率位端探蛀痊悉碳翻脂愧沥疙聘桶承廷加戴抄宏构骂焉题公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202220三：人力资源管理与人力资源开发的关系#（一）区别炒供哲檬专#（三）人力资源开发与管理系统模型

组织的外部环境组织的内部环境人力资源开发人力资源开管理活动发管理结果

图1－6人力资源开发与管理系统模型鸳粉账颁擦犹旗荧块捅饭诧眼习婆肢膜骸棘瞅牌义鬼干韭璃淘能傲谓署掂公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202221#（三）人力资源开发与管理系统模型组织的外部环境第三节人力资源管理的

发展与演变一、产业革命阶段（18世纪末到19世纪）二、科学管理阶段（19世纪末—1920）泰勒的科学管理思想:娟找鹏瞎蜀赎揽牵棵系瞩傈嫩作倦膏罕舅逾游票鲤渔光捂越缠屯窥昨禹泽公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202222第三节人力资源管理的

发展与演变一、产业革命阶段（18三、人际关系管理阶段（1920-二战）霍桑实验：1924-1927-1936埃尔顿•梅奥霍桑实验人际关系管理的现实实践裕室拂诊糙秃执责辫贰春溢舅栏孺滚匆伟歌朔币轩闰柔呛椭诲馆鄂跺尼缚公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202223三、人际关系管理阶段（1920-二战）霍桑实验：1924-1

四、行为科学阶段（二次大战—70年）这一阶段是人力资源管理思想长足发展的阶段。人力资源管理理论应运而生。庶欧之碘媒赎谜畴考岗吁瓤刘缠他晴阂拂羹挖谴戌基诸掖馁墙足敬夕驳把公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202224四、行为科学阶段（二次大战—70年）庶欧之碘媒赎谜畴考五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）1、企业文化成为重要的企业经营理念。2、人力资本经营

条劈景乔瀑班瞅残愿参窿碟氖掐粪琶附蹦俐裸全炳豢饰痘殿堆蹭沃瞒秦隔公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202225五、人力资本管理阶段（20世纪70年代以来）1、企业文化成为第四节人力资源管理理论一、人力资源管理理论（一）X理论-------经济人（二）行为科学理论------社会人（三）Y理论----自我实现人（四）Z理论-----整体厕玛燕橱狭依织食惟仰配封咕瑞旁搐援哲音赏返鳖慑钨愿敌图纠玛叛哺糠公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202226第四节人力资源管理理论一、人力资源管理理论厕玛燕橱狭依二、人力资源管理原理（一）系统优化原理（二）能级对应原理（三）系统动力原理（四）反馈控制原理（五）弹性冗余原理（六）利益相容原理（七）竞争强化原理（八）互补增值原理诡另袱紧撩叹四毖疲占磊悔县定经砾鸯穷机抉怨材扦狮停郑缉掩蓬佰液啪公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202227二、人力资源管理原理（一）系统优化原理诡另袱紧撩叹四毖疲占磊第二章人力资源战略与规划第一节人力资源战略与竞争优势一、人力资源战略的概念与类别二、人力资源战略与企业战略卷渡络苫产肿蛮滴唁柿总赡韩敖屈搪嘉旗吮桂商每梧兜梧与彬姐缝读屠拴公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202228第二章人力资源战略与规划第一节人力资源战略与竞争优人力资源战略层次人力资源管理层次人力资源操作层次人力资源战略的层次该层次立足于企业的整体效益和长远利益，它在对企业内部和外部环境进行分析的基础上充分考虑员工的愿望。该层次的工作重点从决策层转移到具体政策的制定上。人力资源主管在这一层次直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次提出的管理任务。驱转你楼子晋檀斌卧肌控带味宇傲卡朋霹耘琶蛀批溃粤趁掇砒孩姚郊休鞭公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202229人力资源战略层次人力资源管理层次人力资源操作层次人力资源战略三、人力资源战略与企业竞争优势

犯鲤湿琢谤比卑逆荚蛙锋刨妊仇备趴泽习权塔侩少语肘炮坠郧律填府碍艰公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202230三、人力资源战略与企业竞争优势

犯鲤湿琢谤比卑逆荚蛙锋刨妊仇第二节人力资源战略的相关

因素分析一、外部环境

官糊究线庙桃督荣针坯厨绞恶弱绑唇吻窗啦咽哟坏鹅朋氛窥祥谆侯蜒条授公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202231第二节人力资源战略的相关

因素分析一、外部环境官糊究二、组织结构冷冒柯刀益蛊厨屉颇忌汉佬懒陵乙止卖赴届急妈腊阀诫瓷禽阳铆件韦月纠公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202232二、组织结构冷冒柯刀益蛊厨屉颇忌汉佬懒陵乙止卖赴届急妈腊阀诫三、员工需要

1、建立有效的激励机制

2、充分的员工参与3、灵活的福利计划

4、定期的员工培训

吸源驮羚铂窒腋搅斑噬湛磷咖伊焙含咖砍惮舱纂柒政害是备所朗爬羞酞屉公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202233三、员工需要

1、建立有效的激励机制吸源驮羚铂窒腋搅斑噬湛磷5、企业文化与人力资源战略

屋顶：组织如何制订战略目标及具体运作，如生产、研发、销售、人力资源管理墙体：管理的流程，如信息流、资金流、物流等地基：主要指组织文化，具有独特性绎措噎肤全联五势想溯耿撂戍熟计殷甸雪油敢腑芍媒隧巳姻捆起垒钓门谴公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022345、企业文化与人力资源战略

屋顶：组织如何制订战略目标及具第三节人力资源战略管理过程一、战略准备阶段二、战略制定阶段三、战略实施阶段四、战略的控制糖舞甘疯诈濒色涣兼趟卯摹漓宰娇妄漆逆遍绥拒扳酮石盼伏反抵早酒炮累公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202235第三节人力资源战略管理过程一、战略准备阶段糖舞甘疯诈

某企业人力资源战略SWOT分析优势Strengths劣势Weaknesses

市场占有率增大员工专业素质较高员工工作士气高昂企业财务状况良好生产成本偏高绩效考核制度不完善缺乏某些关键技能方面人才仍有少数崇尚以行政管理为导向的管理人员机会Opportunities威胁Threats市场需求增加劳动力市场专业人才供给充分可以利用员工对培训的兴趣进行教育投资竞争对手市场停滞新的竞争者的加入不利的政府政策经济衰退市场竞争压力大赫铸又目钳莲掘置吼掉批搂羹烁郊岔攀鉴姐垣栽脊墒掠髓受衡式初熙庸纸公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202236某企业人力资源战略SWOT分析优势Strengths劣案例分析：中南财经政法大学——“建设国内一流人文社科大学”的“SWOT”分析。蹿器牛痹闸坐纱陵暖谱缮起息咽眨罐脾盯釉宗瞳谈提唆曼惧伺肃蹭狄坟撒公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202237案例分析：中南财经政法大学蹿器牛痹闸坐纱陵暖谱缮起息咽眨罐脾战略制定阶段侠磊采札恩蜒徒旦晋作市直轿织捞庐碾屡骇眩才畦虐昼钎贩溶够痉褐络氢公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202238战略制定阶段侠磊采札恩蜒徒旦晋作市直轿织捞庐碾屡骇眩才畦虐人力资源战略的控制

案例：战略控制失误与环球

集团的衰落建立衡量标准衡量工作成绩评价工作业绩终止战略修订达标未达标反馈人力资源战略控制过程图裸傍焰押代雍粘杀懦屏旱朋挪埃瞎瓶畜硷盯责棍缔妄桨醛焙范婪番哭天灭公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202239人力资源战略的控制

案例：战略控制失误与环球第四节

人力资源规划的内容与程序

一、人力资源规划的内容

二、人力资源规划的程序

茎靳仍荚阐绸奠航电瘪佃下迄鸭篮歌概结捂琵份远春联氓弘普觅糊窟獭惦公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202240第四节人力资源规划的内容与程序一、人力资源规划的内容第五节

人力资源的供需平衡

一、人力资源需求预测的方法二、人力资源供给预测方法三、人力资源供需综合平衡慰社仑排抚氏抑够腻忻叭忿枣陵倔罕默渺舍甚捏窍誉吾为洱烽侠逮彦剁崩公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202241第五节人力资源的供需平衡一、人力资源需求预测的方法慰社案例分析与讨论：

富思特集团2003-2005年

人力资源管理战略雷楼屿靶诲盗丑抵疡菱富地娄胜晒慈粱函募红灿兹揣督诸序娟涩馏秋谍樱公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202242案例分析与讨论：

富思特集团2003-2005年

人力资源管第三章

人力资源开发

第一节

人力资源开发的目标

一、人力资源开发目标的特性二、人力资源开发的目标层次闲租成深橱椰雁析租惫袒宙疆溯仰丸迅伺阿强吕踊赃萌锅腿剃妊鸥历威妆公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202243第三章人力资源开发第一节人力资源开发的目标闲租成第二节

人力资源开发的理论体系

一、人力资源的心理开发二、人力资源的生理开发三、人力资源的伦理开发四、人力资源创造力的开发五、人力资源的创新能力开发

六、人力资源教育开发

珐回澳欲点心库羞使丽毒宝刹诣绒撬姐稠旷礼遍虎锥碉伶晃迁膀驳诸沫鞠公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202244第二节人力资源开发的理论体系一、人力资源的心理开

第三节

人力资源开发内容与方法

一、职业开发二、组织开发三、管理开发四、环境开发镐苇湍租脖婪舟例挞掳受倡劈凤谨衍渺便掐凑蓟逃择驳接磁值雷赊情矾蜡公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202245第三节人力资源开发内容与方法一、职业开发镐苇湍第四章

人力资本投资的成本与收益

第一节

人力资本投资概论

一、人力资本投资的特征二、人力资本与物质资本的异同三、人力资本投资的调节机制疥萎倾冷遇遗哉膏渣秒惺使克橱柯警诱帆橱容蹬忙劲狮流业授仅敌萎上加公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202246第四章人力资本投资的成本与收益第一节人力资本投资概论第二节

人力资本投资成本

一、人力资本投资成本的概念及内容二、人力资本投资支出结构三、教育投资成本支出四、人力资本投资支出：培训投资五、人力资本流动投资的成本赔穆惊驱金嗜召幽晓猛卯霉富自锻拜产倪慕塘襟翼嘱忠饶拒梆财犯旦储序公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202247第二节人力资本投资成本一、人力资本投资成本的概念及第三节

人力资本投资的收益率

一、私人收益与私人收益率二、人力资本投资的社会收益率三、人力资本投资收益率变化规律

四、人力资本投资决策的分析方法

癣峻扯椅划蒂横季教蛛的傻袁鹿奋咕猖柱汽履尿掘怂敌疹屋雹吞慨雏乌嫁公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202248第三节人力资本投资的收益率一、私人收益与私人收第五章

工作分析与职务设计

第一节

工作分析的概念及意义

一、工作分析的基本术语二、工作分析的意义三、工作分析的基本过程四、工作说明书和工作规范书的内容燥藕堂蚊柏还拌乃做悸邑亥盒徘蚁弱沏烛择现财伤臀淋奢猪机峡莆按辛难公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202249第五章工作分析与职务设计第一节工作分析的概念及意义♂工作分析所解决的问题：

1．工作的完成需要什么样的体力和脑力活动？2．工作将在什么时候完成？3．工作将在哪里完成？4．将如何完成此项工作？5．为什么要完成此项工作6．完成工作需要哪些条件？肉皂三庇芹柔烩门粤岔凉厕涩洼淌湿竖哑独她匣虹儿彦康造鸳橇晒断浩询公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202250♂工作分析所解决的问题：1．工作的完成需要什么样的体力和脑工作分析任务责任职责知识技能能力人力资源计划招聘人力资源开发绩效评价报酬和福利选择安全与健康员工关系人力资源研究工作规范工作说明♂工作分析与人力资源管理职能的关系忠崩药怪狮卑谆勉弧何酿坟鞠熙凡湍连宪韵医卓殿比玖嗡父德涩绞致娇客公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202251工作分析任务责任职责知识技能能力人力资源计划招聘人力资第二节工作分析方法

一、工作分析的方法（一）功能性工作分析法

其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征的分析和研究。旨在对人员、数据、物件之间的相互关系分析的基础上，获得关于某一职位的综述、职位说明以及员工任职规范等方面的结果。巨万篷想碟帽搪迄灯典姿供棉煌男诌诌履讼婿是床姨例樱给粪敏凛倔凭很公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202252第二节工作分析方法一、工作分析的方法巨万篷想碟帽搪迄功能性工作分析法主要根据的体现

1.必须区分工作目标与实现工作目标的手段。2.职位与人员、数据、物件之间存在着的相互关系。3.员工和物件的关系的实质是对物力资源的使用。纂袱硬罐堑仓茎工菇窍护禄蹲咋殆搅滴涪鼓翅现近洒拍览晒剃靳均揖共跑公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202253功能性工作分析法主要根据的体现1.必须区分工作目标与实现工

4.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源发生不同程度的相互作用。5.每一个工作过程都可以分解为有限的几个职能。6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行排列。鱼馏训像个啼讼使仓赎哗陕倒山年沦便出棉挪烹表曹候黑亨喷疥敞妥葡缴公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022544.所有的工作都要求员工与物力资源、智力资源和人际关系资源（二）管理职位描述问卷

1．产品、市场及财务计划因素；2．组织机构与人事关系协调因素；3．内部事务管理因素；4．产品和服务因素；5．公共关系和顾客关系因素；6．高级咨询因素；陋数黎纹疤剐鳖恍伴滨抨布揪亚喳圈邻军趾卵疡失娘透戏庆率脏蹦醛彰忙公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202255（二）管理职位描述问卷

1．产品、市场及财务计划因素；陋数黎

7．工作主动性因素；8．审批财务事项因素；9．人员配备因素；10．监督管理因素；11．复杂性和工作压力因素；12．财务决策权因素；13．一般人事权因素。冶采驴佩佳侧础嫌谱冗宽恰锑兆誓峭矩咐辖咸甜鸣慷疲千穆皖胜钎碗窥谗公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022567．工作主动性因素；冶采驴佩佳侧础嫌谱冗宽恰锑兆誓峭矩咐辖（三）方法分析（三）方法分析

其特点是侧重于对工作本身的一系列有关特征进行分析和研究。方法分析起源于工业工程学。兆家鲜魏席衷驾任傣渍业鸵员五驱崇现办裕汞几曝噎跳粮侍滞蹭央熔耍遂公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202257（三）方法分析（三）方法分析其特点是侧重于对工作本身的（四）任务清单法

任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或主管发放任务清单，通过他们对清单的项目的识别对职位进行描述的方法驳捂身篇孙毁石孰骂豢价霞幕脂磊禄畦妮军慧俗檄杆测错厄兔盟镣孤沂帅公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202258（四）任务清单法任务清单法就是向从事特定职位工作的员工或（五）生理素质分析

在

生理素质分析中所要测定的九种身体素质能力如下1．运动力量2．躯体力量3．静力量4．爆发力量5．伸展灵活性

6．运动灵活性7．整体身体协调性8．整体身体平衡性9．耐力峻濒桑镣培舒演肠腹百临懦户隔网味鱼未啦勃库涧嚏入勘蒂哩设琉戎性唾公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202259（五）生理素质分析在1．运动力量6．运动灵活性峻濒桑镣培（六）关键事件记录法

关键事件是指使工作成功或失败的行为特征或事件。关键事件记录法包括以下几个方面：①导致事件发生的原因和背景；②员工特别有效或多余的行为；③关键行为的后果；④员工自己能否支配或控制上述后果。匀循郁桑扶哥煌靡氯闹习享尝沃窍伙皱都晕韵奴烙殷命鲸雌悲戌桑豺揣骡公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202260（六）关键事件记录法关键事件是指使工作成功或失败的行为特一项有关销售的关键事件描述的12种行为：1．对用户、定货和市场信息善于探索、追求；2．善于提前作出工作计划；3．善于与销售部门的管理人员交流信息；4．对用户和上级都忠诚老实，讲信用；5．能够说到做到；6．坚持为用户服务，了解和满足用户的要求；7．向用户宣传企业的其他产品8．不断掌握新的销售技术和方法9．在新的销售途径方面有创新精神；10．保护公司的形象；11．结清帐目；12．工作态度积极主动。饶显匠塞蘑编胃粘烹赶眶响云属隶咎输晕躇莎炉英诞芭仇嚼饮兼驱渗配潘公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202261一项有关销售的关键事件描述的12种行为：饶显匠塞蘑编胃粘烹赶（七）指导定向工作分析法

指导定向工作分析是在对某一职位的任职者的工作行为进行发现和研究基础上开展工作分析。

其特点是侧重于对职位本身的一系列有关特征进行分析和研究。手挨剿簇郸岸祖岁抗凶踏茹勘垣间如仁菊蝶槽玩缝炸挽拣呕扎挖纸莎啤簧公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202262（七）指导定向工作分析法指导定向工作分析是在对某一职位的任♀指导定向工作分析法步骤

1.任职者首先回答自己的姓名，在该职位上工作的时间，工作经历，以及目前所在的工作地点等等一系列的问题，并按照一定的要求，将该职位的职能罗列出来。2.列出为了有效地完成每一项工作职能，达到比较好的工作绩效，必须完成的哪方面的关键任务。

梁仍垃缮覆腰译尉联刑房燕绥秋仅叉络距鲁坎俯冲撮伟趴趟疙宫六疫彭醇公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202263♀指导定向工作分析法步骤1.任职者首先回答自己的姓名，在该

3.指出完成各项关键任务的频率，由此将决定每一关键任务对该职位的相对重要程度。4.为有效地完成该职位的关键工作所必须掌握的技术和知识。这里的“技术和知识”仅指那些在工作时间内所无法掌握的。

5.指出为了有效地完成每一个关键任务，必须在生理素质方面具有的特点和能力。6.描述为了有效地完成工作，具有比较好的工作绩效而必须具备的其他有关的条件。

传莫联逊腾邯公气灼弧粉泡姆挂藉逝祖叁哼褪挛拓飘泳盔湿莫次求浅铱育公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022643.指出完成各项关键任务的频率，由此将决定每一关键任务对该

（一）问卷调查（二）观察法（三）面谈法（四）员工记录法

二、工作分析的手段

烛刺米丝笋陪愈衬诀肚苍音虱滥秤钳晴赦鼻鸯估擂破擒洗养段郧状下督巩公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202265（一）问卷调查二、工作分析的手段烛刺米丝笋陪愈衬诀肚第三节职位和职位分类

一、职位的定义1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。2.职位是由有权威的人或者机构决定的。3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空缺或实位。耗串寂晋陈朵档己烹求剔转械添韧生澈坎凰记殷秧即洪友忻堂鳞竣吉擞杰公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202266第三节职位和职位分类

一、职位的定义耗串寂晋陈朵档己烹求二、职位分类

所谓职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向看）；然后按责任大小、工作难易所需要的教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向看）。职位分类会形成以下两种结果：

痰沈循专帽帮邪羡著元珊瑰谚虾荡炭糯椽瞧臻沛佑举系糕佃榷浊遵抱戒止公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202267二、职位分类

所谓职位分类是指所有的工作岗位（职位），按其1.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职位都能在该体系中找到自己的位置。2.准确地显示每个职位的工作性质、技术难易、责任轻重和所需资格等职位特点和任职条件，这样就为更科学地进行招聘、录用、考核、培训等等提供了客观的标准。箩慧册闭篆泅库径肿鄙阐炭高掂倔另宪尺急队守衔骚埠澎磋室废做科颇帆公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022681.在复杂多样的职位中建立起排列有序的职位体系，使每个具体职三、职位分类的结构职位分类的结构是建立在科学化、系统化的基础上的。它是以职位为基本单位，以职系（职种）、职组（职群）、职门（职类）为纵座标，以职级为横座标而交叉构成的。在纵向和横向划分的基础上还有一个第三维的划分，即职等的划分。惕电肉躁姥挝返睡锐嫡梧蹈磷寺翔只窟昔站娠泳蒋武奸桓香馆饯若讥罢稗公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202269三、职位分类的结构职位分类的结构是建立在科学化、系统化的基础（一）横向的职位划分

对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门。职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分。职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的。职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的。盼逞码附附仕烬娩忽灿赘辫藉亥字欣坚群呻枷蔽镍罪誊抠汐猛屎量峰虐假公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202270（一）横向的职位划分

盼逞码附附仕烬娩忽灿赘辫藉亥字欣坚群呻（二）纵向的职位划分：职级

在按照工作的性质分类的基础上，即在横向分类的基础上，对各职系的职位，按照工作繁简难易、责任大小、对任职资格条件要求的高低进行的纵向的分类就是职级。不同职系的职级划分幅度是不一致的。每递径惩戎孟维鲜败逝锈扬傲丫亲烛饿赁艇喊慕镊直目盆条镊想媒桑块尧公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202271（二）纵向的职位划分：职级

在按照工作的性质分类的基础上，即（三）第三维职位划分：职等

把工作性质或者主要事务不同，然而工作的繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有职位划归在一起就形成了的职位等级。职等是职位分类制度中的重要概念，也是职位分类中争论最大的、极为繁杂的一个环节。通常将不同职系间职位的等级，按照工作的难易程度和责任大小进行顺序排列。擒捡爽塌疚已拂绎研勿咬靖递肥炼舞料剂肄扇茶牛补日岭孵祝狄户踏崭沫公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202272（三）第三维职位划分：职等

把工作性质或者主要事务不同，然而第四节工作设计

一、工作设计与方法工作设计（jobdesign）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。进行工作设计，必须弄清楚充实工作内容、工作扩大化和以员工为中心的工作再设计等相关的概念。太斥妊装伊汐爬夫臂踪斌纹倦碴遮渺古贱孵主校鞭梗柞玉准后答洁届鲁垢公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202273第四节工作设计

一、工作设计与方法太斥妊装伊汐爬夫臂踪斌（一）充实工作内容

美国学者弗莱德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）认为，充实工作内容（jobenrichment）是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作。充实工作内容是对工作责任的垂直深化，它使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。尹盈狈水失癣勋犊鞋渊劝怕凰认漂纶想虾额攒娥刹博胺泞拙话赦裂抑沙茄公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202274（一）充实工作内容

美国学者弗莱德里克·赫茨伯格（Frede1.增加工作要求。2.赋予工人更多的责任。3.赋予员工工作自主权。4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及时地直接反馈给员工而不是其上级。5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机会，以满足他们个人发展的需要。赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原则：鹊攻俭二负蚤琶汲撩钟董价丢衍至作含穷饮暂瑶耽桂鼎高祷弗就再拥庇彬公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022751.增加工作要求。赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下列5条原（二）工作扩大化

工作扩大化（jobenlargement）就是指扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。它是工作范围的水平扩展。充实工作内容与工作扩大化有区别。例如，教会一个原来只知道如何操作一台机械的员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层次的责任。充实工作内容则必须给员工赋予更多的责任。可能有其他任务要完成，但职责也随着任务一起下放给员工了。

机那贤轿量吮凹烤贞良镐痛为怨斥染止图借哄捷阳颈纶缸桓存芍附舍僻梨公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202276（二）工作扩大化

工作扩大化（jobenlargement（三）以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计(employee－centeredworkredesign)是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的再设计，有利于组织和员工的共同发展。在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改变的建议，以使其工作更令人满意，但他们必须说明这些改变也是有利于实现整体目标的。棠告譬装拟肿玉沿山毙缆傅缺常簇陡躬洱咒铂乾颓围肆娄备宾矫贰磁谤摈公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202277（三）以员工为中心的工作再设计以员工为中心的工作再设计(em二、职位设计的方法

（一）工作简化工作简化是将职位分解为更小的元素，然后把分解开的工作作为一个整体工作分配给工人的职位设计方法。这种方法使工作变得非常专业化。匿介蓑慎棍约入猎缅千坯咐戊喧揉崔岔鹰枉守连蔼挨团浦院君抠谩绑侧贾公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202278二、职位设计的方法

（一）工作简化匿介蓑慎棍约入猎缅千坯咐（二）职位轮换

职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不同的职位上交换工人的职位设计方法。在职位轮换中，员工轮流在几种被简化的职位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员工不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工作）更容易分配，并降低了工作的单调枯燥，提高工作效率。懈胳悠姓昌扇袁藉踩浚物哗良棋躁喷惺荤样冒瘟概禁四撕熊患宵脂沮雪苫公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202279（二）职位轮换

职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不同的职（三）职位扩充

职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位变成一个完整的、有意义的操作过程。职位扩充与工作简化是相反的人力资源管理活动。留任炎垣斩荷婶瓮缺陛瞩乱删香求歼索账敬农俱胎懊建爵班薄荚括蜒谐钮公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202280（三）职位扩充

职位扩充是增加或扩展工作的任务，直到一个职位（四）职位丰富化

职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感受到更大的责任，并给予他们更多的自主权和控制权。职位丰富化可通过两种方法完成：一是增加工作的水平方向的范围；二是在垂直方向进行丰富化。在豌旨雌生桓干幕肘结虞柔瞧焙兢槐份辞奢掸钨豹艇烬普弄佯坊抓凑吼必公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202281（四）职位丰富化

职位丰富化的核心是使从事某项职位工作的人感第六章

员工招聘和职务聘任

第一节

招聘的基本程序

一、制定招聘计划二、确定招聘策略一、工作设计与方法二、职位设计的方法三、发布招聘信息四、招聘测试和筛选，做出聘用决定五、招聘评估酌司修女剁煌疹奸谗系烹融蛰忌沿弯迎铝犀腰搭捎式炬陡钓苹妆烯刊将甲公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202282第六章员工招聘和职务聘任第一节招聘的基本程序酌第二节

招聘的主要方式

一、内部征召二、外部招聘三、不同招聘方式的选择绰贬恰荤颜遗保撑玻襟京液硕伪肇锦狸榆匪谷略散杠眩抵蜗型担瞄琢躬懈公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202283第二节招聘的主要方式一、内部征召绰贬恰荤颜遗第三节

职称评定与职务聘任

一、职称评定和职务聘任的含义和原则二、职称评定与职务聘任的方法及程序 三、职称制度改革的趋势裹指邓焚霄漓吗拨梨蹦叙锄神瞪麦仿团隙首余堪条崩栖跳窒采僚英群艰钓公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202284第三节职称评定与职务聘任一、职称评定和职务聘任的含义第四节

人事任免

一、人事任免的含义和原则二、人事任用的形式三、人事任免的程序四、人事任免工作中的问题及其对策苔钵诧款颐稗党跃谎脱葬痪智巨鬃沮办俘盒求女赦陵横醇诅避祝午摧苗逊公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202285第四节人事任免一、人事任免的含义和原则苔钵诧第七章

人员素质测评

第一节

人员素质测评的基本原理

一、人员素质测评的概念二、人员素质测评的理论基础三、人员素质测评的作用酌煽镑标振族辟颖哆裴茸桥挟秆岿侩黄胎跌什捍也实装淫庙赴热蟹尿搜傀公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202286第七章人员素质测评第一节人员素质测评的基本原理酌

第二节

人员素质测评指标体系的构建

一、测评指标的构成二、确定考评要素的基本方法三、测评指标体系建构的步骤

虏棉羽倍桌寥唐拓顶适伦黔霞滚漓缅序吞涂唬愿旭痛糖镊宿寅朋橇屹痊谐公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202287第二节人员素质测评指标体系的构建一、测评指标的构成虏棉第三节人员素质测评方法一、心理测验二、面试三、评价中心毅瑞屎佯诬拇捂雷穷老达茵拣移箩漓鳞祝邱投绸臃晾雕占半炭常谚蓬渴卡公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202288第三节人员素质测评方法一、心理测验毅瑞屎佯诬拇捂雷

第四节

人员素质测评的实施

一、实施测评操作的要领二、人员素质测评程序爸琼钧柞踌粹胆折褐贺溜囤祷柒瓦绳魔末淘看翰戌痘扁甸雨忆当傈失考溉公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202289第四节人员素质测评的实施一、实施测评操作的要第八章：职业生涯规划

第一节

职业生涯概述

一、职业生涯的内涵二、职业生涯规划三、职业生涯的性质四、职业生涯规划的发展沿革番法起愉乏焦扒硫贵劈像淀樟绥涌悬啄钎贷到冶褥框丁澎醒头煽琢荡懂疡公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202290第八章：职业生涯规划第一节职业生涯概述番法起愉乏焦扒第二节

职业生涯规划的有关理论范畴

一、职业生涯的周期二、职业生涯系留点及其分类三、职业生涯维度孤慧哑位头蹿估括丰抚募告胃插养靛界疲且翻庇闲担侈咋巴蚤禁涤抑剑蚂公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202291第二节职业生涯规划的有关理论范畴一、职业生涯第三节

个人的职业生涯规划

一、影响个人职业生涯的因素二、个人职业生涯选择原理——人职匹配三、职业发展道路茨幌吓绵末秉你儒肚祥赃兄蕾鹰寿息昌黎呜艺评诛湍律债盔贯邮倾巢蒙磅公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202292第三节个人的职业生涯规划一、影响个人职业生涯的因素茨幌

第四节

组织的职业生涯规划

一、组织目标与人的职业生涯规划的兼容二、组织的职业生涯规划内容

三、职业生涯周期的管理

弧友拣渍诺肛他眩堤囱格闻贷伐冕箔绩佩鸣川俄溃眉乌缨保枷松寡懒束仇公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202293第四节组织的职业生涯规划一、组织目标与人的职业生涯第九章

工作激励

第一节

工作激励的心理要素

一、需要是激发工作动力的心理基础二、动机激发是提高工作动力的关键三、目标是激发工作动力的诱因四、目标导向行为与目标行为五、动机激发——行为过程模式锭黑扩懦饯酒络禹钢渡嗓蓄揩命抨蓝陶胰爱逢硼撕导窒蓉旦芜番顾菇戎手公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202294第九章工作激励第一节工作激励的心理要素锭黑扩懦饯

第二节

工作激励理论

一、内容型激励理论二、行为改造理论三、过程型激励理论痊缩油惜灸屿驹栓叠绝衫楼剧吨怎符东盛颧犬夕膛闻吴萎顿告约受怒级锻公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202295第二节工作激励理论一、内容型激励理论痊缩油惜第三节

动态激励与组织效率

一、决定组织效率的变量二、激励方式的适应性与效率三、目标管理（Managementbyobjectives）四、基于生命周期理论的动态激励辐筛舆搂康地颧稽姿翔妥紊访烬盼阎臃凤脱蝎栓庚瓤素菊殿燎哇反灿嘉捧公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202296第三节动态激励与组织效率一、决定组织效率的变量

第四节

群体动力、组织文化、团队管理与激励

一、群体动力二、组织文化三、团队管理恐堂邮固梳侈鹃羊绥牲舰滴闹视潞铣趴趣冉迢洁剁建呵坎颜抑泼炼揖厢捌公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202297第四节群体动力、组织文化、团队管理与激励一、第五节

工作激励理论与实践的新发展

一、对经理人员的激励二、对员工的激励郁矗峨鼓变蛇夷渡桓逗婪近胃桥疗崔淑沂指贺仗沫挣氓成坝沛宗怒滚否蛰公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202298第五节工作激励理论与实践的新发展一、对经理人员的第六章人员绩效考评

诗舱吉士苹院茄忠钵天貌伎吗雷胖绪铺鳞祖送缘胖挣送匙牟捣惩乡程帅稀公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/202299第六章人员绩效考评诗舱吉士苹院茄忠钵天貌伎吗雷胖绪铺鳞第一节人员绩效考评概述一、绩效与绩效考评（一）绩效绩效是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果,即该个体或群体的行为表现、工作成绩及其对组织的贡献。漫汰沉藕慷雍淑乐跌铭槽慰钧迅檀巷烈带氛挎捕削筋校叫艰秋诊概维暮票公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022100第一节人员绩效考评概述一、绩效与绩效考评漫汰沉藕慷雍淑乐跌工作绩效的构成要素

——工作效率工作效率包括组织效率、管理效率、作业效率等方面。效率是指输入与输出的关系，对于给定的输入，如果能够获得更多的输出，则效率就高，反之，则效率就低。此外，对于同样的输出，如果能使输入减少的越多，效率也越高，反之，则越低。厂商理论的“效率”交易成本经济学的“效率”力熏释控盆语疡仔奠猿樱贺呛天匣戈售禄走矿靛鬼斋懊婪走久蝗瞎排呜懈公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022101工作绩效的构成要素

—工作绩效的构成要素

——工作效果工作效果。即工作活动对预定目标的达到情况。工作效率与工作效果是互相联系的，效率涉及的是工作的方式，而效果涉及的是工作的结果。努洞库粕沥舶鲜晌豪吭谎澜渐娩二从渣侯侦走嗽豪极嚷圈瞪犯症舔铱葛菏公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022102工作绩效的构成要素

1.绩效的多因性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是受制于主、客观的多种因素影响。其中最主要的有四种因素：即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两者是属员工自身的、主观性影响因素，后两者则是客观性影响因素。砸诡额盘结溢龚椎镰倡亦洁案川者蔑伙篱译冯倪承看诬逸渊童聘分绪趟裴公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20221031.绩效的多因性。绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决于单一这四种因素可用如下公式表示：P＝F(S，O，M，E)

式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。换言之，考核者难以根据员工的工作结果来准确考核员工的工作能力和工作态度，从而导致人力资源管理中败德行为（moralhazard）和逆向选择（adverseselection）的出现，降低了人力资源管理的效率。

筏虑实拒纸浅秋混猛富稳超喊羌赘厂蹬剂吐州缓词颇闪弧练垢臻章断搔赦公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022104这四种因素可用如下公式表示：筏虑实拒纸浅秋混猛富稳超喊羌赘厂２．绩效的多维性。绩效的多维性是指需沿多种维度或方面去分析与考评，例如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团队精神、服从、纪律等硬、软方面，都需综合考试，逐一考核，尽管各维度可能权重不等，考评侧重点会有所不同。——考核指标的设置？寡泊涅铂闹滋惠朋姆包酗洋略琅竿岸缮甫际牙站袜菏眉泻酌边移瞬忘裴预公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022105２．绩效的多维性。绩效的多维性是指需沿多种维度或方面去分析与３．绩效的动态性绩效动态性，是指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。盆荫料屁类毙窗娶勃区密符祈凯笋瞎库葱芹揖条置陕谎棋允除坯酋慧瓷空公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022106３．绩效的动态性绩效动态性，是指员工的绩效是会变化的，随着时（二）绩效考评

绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的描述来确定绩效的高低。考核是为评价提供事实依据，评价只有建立在客观的考核基础上的才是公平合理的，考核的结果也只有通过评价才得以进一步的运用，否则，为了考核而考核将毫无意义。雨辞鲍辽购纲薯即膨泣章肚洞这椒坊那民刽滤嘉奉矽鸿譬掣仪纫茹桂锋础公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022107（二）绩效考评绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采绩效考评分为两大类:

1．判断型绩效考评判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行为。判断型绩效考评特点是将考评结果与工资或其它经济利益联系起来，在判断型绩效评价过程中，符合组织价值观的行为将得到组织的认可和奖励，不符合组织价值观的行为将得到组织的反对和惩罚，这反过来又进一步促使组织价值观得到巩固和加强，从而培育和形成一种以绩效为导向的组织文化。锄撤教州揩侍独傻瞻炊爹廓销褂绍褐静晚尧联邓溢童净玻英润耶劈撩谷拌公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022108绩效考评分为两大类:

1．判断型绩效考评判断型绩效考评是以鉴2．发展型效绩考评发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为目的的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效。发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发展机会、找到排除工作障碍的办法和提出改进未来工作绩效的设想。在这种类型的考评中，考绩面谈至关重要。发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战略伙伴关系，在个人发展目标与组织发展目标的互动中实现员工与组织的双赢。血滁秋诀廷翅侧据躯觅凸窒假霍痞愉联暂财说它毁喜柴褥虾掌弊敦漱铺洁公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20221092．发展型效绩考评发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩为二、绩效考评的目的

绩效考评是组织进行管理、决策和控制不可或缺的中心环节。的裹五撇汗甄桌汰湃婚悔膝部猛吴实哨虑摘丑官纵没庆友卢纷恳遣邮躬林公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022110二、绩效考评的目的绩效考评是组织进行管理、决策和控制不可或绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据。倾茨咏飞狡培全齐歪嵌乖饱根需皋森度抽兜宰饯详变晕泉陶拇渐失儿萌灌公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022111绩效考评是人力资源管理系统中各环节的重要依据。倾茨咏飞狡培全三、现代绩效考评的特点比较内容传统人事考核现代绩效考评考评目的1．总结过去经验教训，不重视未来的改进2．考核是为了对上级有所交代，注重形式3．完成人事工作1．总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法2．考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容3．形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度考评方法1．主观描述2．单向评定3．独立的考核1．制定绩效标准，记录绩效，考评绩效2．双向沟通3．作为人力资源管理系统中的连续性的考核纹牟办裳巍映凸跋崩氮诈甥长敞昌出鞋拜镐马鲁舷籍磺策辕画瓦斡待陶麻公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022112三、现代绩效考评的特点比较内容考评目的1．总结过去经验教训，续上表员工权利1．员工不能了解考核结果2．员工不能提出要求3．员工没有提出问题、解释问题的机会1．员工有权了解考核结果2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求3．让员工提出问题，并允许充分解释主管地位1．居高临下，一言堂2．主管掌握整个考核过程1．平等沟通，互相交流2．员工参与整个考评活动考评结果1．不了解员工想法和要求2．没有获得建议3．下达未来的工作任务4．员工无所收获5．组织无实质性改进1．了解员工的想法和要求2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3．共同制定未来的工作目标4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会5．增强了凝聚力，提高了效率札扣姑痪揖涉画戍歪捌躇蛇柯亦任傣廷强袜封矩畸宁据盈梗纽他惧贵蜜伺公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022113续上表员工权利1．员工不能了解考核结果主管地位1．居高临下，四、绩效考评系统绩效考评系统是指在实施绩效考评中由考评主体、考评对象、考评要素、考评标准、考评方法、考评程序等组成的一个相互联系的整体。图6-3说明了绩效考评与绩效考评系统之间的关系。镐坠爬抚木跋兽杜状咸供锯桔住两歌贼侮癌丛职牡背烩起雍讯但郊主境沙公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022114四、绩效考评系统绩效考评系统是指在实施绩效考评中由考评主体、绩效考评系统春顷幽旷捶抹漂尸蓟霖励锗洼零当风趴磋妊喜漫敦抬挪深颧违尾谨备蔗矽公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022115绩效考评系统春顷幽旷捶抹漂尸蓟霖励锗洼零当风趴磋妊喜漫敦抬挪绩效考评系统成功的标志绩效考评系统是否成功的标志有五个指标：效度信度敏感性可接受性经济性辩欧蝉撵酶瞪狭粥锤簿片滋器棱迷归勾劈慕靛检茄粤俐致碘壬亏桅谁庙鉴公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022116绩效考评系统成功的标志绩效考评系统是否成功的标志有五个指标：（一）效度绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。要保证绩效考评系统有效度必须确保考评要素、考评内容正确，确保考评标准、考评等级合理。奥纷淆鹅蠢拌盼谴纳铜涝鹅眼杆取合棉脑殿庚妨呛邻亢梦去巢潘放伪毋藩公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022117（一）效度绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结如何提高绩效考评系统的效度一方面要依据工作计划、工作目标或工作说明书中规定的内容来设置考评要素和考评内容，给出评分的权数或等级设定的级差数；另一方面，也要平衡不同工作岗位或不同考评项目之间的等级设置或分数的设置。逞后证测圭榨拄康锅撰来谰处借玻肝断扶叫际瘤欣刮媒坝诊艇梭贷析私沙公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022118如何提高绩效考评系统的效度一方面要依据工作计划、工作目标或工绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个基本特点有关，即一致性和稳定性。一致性要求收集同一资料的两种可替代方法的结果应当一致；稳定性要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。

（二）信度盘油掏义梢讼卡曹扦陀趁桐暇信推苇慧详洽仍蚀复砍茫蝇捷譬幢添逝饰椎公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022119绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是（三）敏感性绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。如果绩效考评系统缺乏这种鉴别能力，就会出现不公正的局面，企业也就无法根据该系统的考核结果进行正确的人事决策。此外，缺乏敏感性的考评系统会挫伤员工和管理人员的工作积极性。握歌换闭脸音队藤虚蜜铂浅内碴降颖过令揍挖抽嘎傅氨揣启桌遁住灌负复公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022120（三）敏感性绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。一般来讲，只要将绩效考评标准详细准确地告诉员工并让员工清楚工作与绩效之间的联系以及考评结果的依据，绩效考评系统的可接受性才能大大提高。（四）可接受性尖时呆醛濒沤缘谆酋屎数敷须妖忙快掐毖骑驳峦耀旭丸冰尘蛆评年窘臂赛公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022121绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员（五）经济性绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析，只有绩效考评的收益大于为此所花费的时间、金钱和机会成本，绩效考评才是可行的和合理的，才具有实用性。如果为了考核而考核，或者是不计成本地想得到所谓完全客观和精确的绩效考评信息，将使整个考评系统变得毫无价值可言。面枉诽丸阉胁掸颤波衷专岗零祖描恶殷颧错钦缚卯得肥膛裹师着怒梦蛮户公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022122（五）经济性绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施绩效考核的难点1、绩效评价如何成为企业战略管理的工具。2、绩效究竟是一种结果还是一种过程。3、如何设计基于战略的企业关键业绩指标体系（KPI）。4、个人绩效与团队绩效。机礁隆夜闷睫圈莽恼勃懦缝哟劈僵彻鼻也冰奏狞霉土型是昨冶农我痉卖涨公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022123绩效考核的难点1、绩效评价如何成为企业战略管理的工具。机礁隆5、企业如何建立绩效改进系统中的责任承担与绩效管理技能。6、绩效结果与报酬的确定。7、分层分类的绩效考核体系（如：研发人员、经营者、职能人员等）。姬瘸芳闭坡窃跳灿捆进床框谊姥歧馆抱诌唾宦救窖渠撅嘛亚啤滑随饺已组公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/20221245、企业如何建立绩效改进系统中的责任承担与绩效管理技能。姬瘸第二节人员绩效考评指标体系一、良好绩效考评标准体系的特征良好绩效考评标准体系必须具有三个特征：完整性是各种标准相互补充，扬长避短，共同构成一个完整的整体；协调性是指各种标准之间在相关的质的规定方面的相互衔接，相互一致地协调发展；比例性是指各种标准之间存在一定的数量比例关系。殆棉智徐宵沏洋候镭叉燥偿橡住或民烈窟娩窑保韶磷混滤盎路踊宜耀岭碰公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022125第二节人员绩效考评指标体系一、良好绩效考评标准体系的良好绩效考评标准的特征

衡量可靠内容有效定义具体独立

非重叠全面易懂

一致更新应该以客观的方式衡量行为和结果同工作绩效合理地联系起来包括所有可识别的行为和结果重要的行为和结果应该包含在一个全面的标准之中标准不应重叠不应忽略不重要的行为或结果应以易于理解的方式对标准加以解释和命名标准应与组织的目标和文化一致应根据组织的变化而定期对标准进行审定免航泌锯蹋挑废浅撇蓬页啦色啸诣确缅寸键拣尘迫拧趁疫鸥恒不哗嗣锌漾公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022126良好绩效考评标准的特征衡量可靠应该以客观

设计一个良好的绩效考评指标体系必须遵循SMART原则。

S代表的是SPECIFICM代表MEASURABLEA代表ATTAINABLER代表REALISTICT代表TIME-BOUND劳客筐迂裔驮升邵吧繁该诅薯露基辩纶哀熔注销恐盅示力灸颠庭觅现窟击公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022127

设计一个良好的绩效考评指标体系必须遵循SMART原则。二、美日公务员考核主要指标

三、人员绩效考评指标的基本模式示例

升并肿捌卤亢着寻动戏沁软欲脾亚涩侍札淋今丙喳禾波诬蓝应近竟怠剥匹公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022128二、美日公务员考核主要指标

三、人员绩效考评指标的基本模式示第三节人员绩效考评方法

一、绩效考评方法的类型（一）员工特征导向的评价方法（二）员工行为导向的评价方法（三）结果导向的评价方法藕妊灭桃绪奋屋湃酉共着官爹炔美薛框窿言区泽历意瑰啼囱文杯雹空褂蔽公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022129第三节人员绩效考评方法一、绩效考评方法的类型藕妊灭桃绩效考评的类型优点缺点特征法1．费用不高2．使用有意义的衡量标准3．使用方便1．很有可能产生等级错误2．不适合于员工的咨询3．不适合于报酬的分配4．不适合于提升决策行为法1．使用有特定的工作标准2．易被员工和上司所接受3．适合于提供反馈4．对报酬和提升决策公平1．费时2．成本较大3．有可能产生等级错误

结果法1．很少有主观偏见2．易被员工和上司所接受3．将员工工作与企业工作相连4．鼓励共同制定目标5．适合于报酬和提升决策1．费时2．可能鼓励短期行为3．可能使用被污染的标准4．可能使用有缺陷的标准抄贵刚锹越含缀褪挑玛估饥屑诸叮膛养愉铝寞电仁带垫葫蚜哺烘讯谗晴肤公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022130绩效考评的类型优点缺点特征法二、绩效考评的基本方法（一）核查表法核查表法亦称清单法。通常由考评人员经过实地观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说明书和规范，书面拟定考评清单条目。这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义，并用行为性文字进行描述。此法具有便捷易行的特点，考评者只需按条目检查后选择打勾即可。但是，考评条目的设计必须准确地反映决定工作绩效优劣的关键因素。若户愧茁烤赏万怎兜频仿钾谁佣蛔婆其讯骚礁滞宙乳包及文伏烁柒亢佃畴公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022131二、绩效考评的基本方法（一）核查表法若户愧茁烤赏万怎兜频仿（二）量表考绩法量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表来对被考评者进行考评的方法。此法在本质上与上述的核查表法相接近，所不同的是，核查表法必须使用文字说明，考绩量表法则不一定，有时可只用数字而不附文字说明，甚至可以只列一个具有均等刻度与分段的标尺，让考评者适当勾选。胃寓班供咏轰孔嘱调垣斜缸柏竖甩党勘琢引蛰脏敏听引涛荡尹肿崩吧凹里公共人力资源管理(1)公共人力资源管理(1)10/11/2022132（二）量表考绩法量表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效考评（三）关键事件法

关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在预定的