基层管理案例

基层管理案例【篇一：基层管理案例】了解你的下属身为主管，你到底对自己的下属了解有多深 ？即使是在同一工作单位相处五六年之久，有时也会突然发现竟然不晓得对方的真面目；尤其是自己的下属对工作有怎样的想法，或者他究竟想做些什么，这些恐怕你都不甚清楚吧 ！结婚很久的夫妻，有时也难免彼此不大了解，这实在不是很意外的事。作为一名新任主管，应时时刻刻不忘提醒自己对下属实际是 “毫无所知”，怀有这种谦虚的态度，才能不忘处处观察自己下属的言行举止，这才是了解下属的最佳捷径。人类有时对自己都无法了解，因此，对他人也常是虽然相处数年而依然陌生，深刻一点说就是未能理解对方。假如能多多少少晓得对方一点的话，那就好办了。一个主管，常为了不能知悉下属而伤透脑筋，有句话说：“士为知己者死”，不过要做到这种“知”的程度，可不是那么容易的。如果你能够做到这一点，那么，无论是在工作或人际关系上，都可以列入第一流的主管。了解下属，有从初级到高级阶段的层次划分。(1)假如你自认已经了解下属一切的话，那你只是在初步阶段而已。下属的出身、学历、经验、家庭环境和背景、兴趣、专长等，对你而言是相当重要的。如果你连这些最起码的都不知道，那根本就不够资格当主管。要与下属之间有所认识，在心灵上有相互间的沟通与默契，这一点对新主管尤为重要。不过，了解下属的真正意义并不在此，而是在于晓得下属内心所想的，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。主管若能在这些方面与下属产生共鸣，下属就会感觉到： “他对我真够了解”，到这种地步，才能算是了解下属。(2)即使你已经到达第一阶段，充其量也只能说是了解下属之一面而已。当下属遭遇困难时，如果你能事先预测他的行动，而给予适时支援的话，这就是更进一层的了解下属。(3)第三阶段就是要知人善任，使下属能在工作上发挥最大的潜力。愿意帮助下属成功主管最重要的责任之一就是帮助下属成功，支持下属的工作。有位年轻人曾经说：“我为了参加成人高考，格外用功，我的主管也给了我许多工作上的方便，对我鼓励良多，我因受其恩惠才能侥幸考取，主管也为我高兴，我实在感激他，也下定决心要好好地报答他。 ”下属对那些能支持自己、为自己成功而欢呼的主管最感信赖，做起事来也分外勤快。但是有些主管对下属的成功毫不感兴趣，甚至眼红。下属的成功并非仅指通过考试那么简单，在日常工作中也常常会发生一些问题。不了解自己的角色是创造明星，而非自己当明星，可以说是新主管最常犯的管理错误。一家公司的营业员就曾对人说过： “我与s公司交涉一笔生意，在几乎大功告成的时候，我请主管为我出面，以增加分量，但是主管并未采纳我的建议，因此，成功率已达 99%的交易却在最后一分钟时意想不到地失败了。像我们这种工作随时都需要主管的帮忙，但是主管却不关心我们，因此做起事来也是懒懒散散的。 ”像这种交易，只差那么一点就成功了，主管若能出面帮个忙，下属也会更加积极地去活动。诸如此类的情况很多，只要借用主管的面子、智慧，常常可以使事情更圆满地达成，事情一旦成功则下属在感激之余更加会发奋图强；反之，可能因此丧失信心，从此一蹶不振。此外，当下属有好的意见或创意时，主管若能鼎力相助，下属将会心满意足。任何人，无论智、愚、贤、不肖，只要主管支持就可能非常杰出，反之，无论多能干，若无主管的支持也会显得非常无能。一名电子公司的人力资源部经理告诉我，她曾在公司里挑选出一名年轻的职员担任工程部的主管，原因在于工程部的下属虽然非常能干，但是效率一向不高，其他管理者曾试图使这个部门走向正轨，但是从来没有人成功过。不过在新上任的年轻主管的管理下，奇迹出现了，不论他做什么都会产生积极的影响，下属的热忱和活力倍增，这个部门也变得极有效率。这位新主管在接管这个工程部的几个月后，在一家餐厅遇到一位女同事对他说：“你的部门是蒸蒸日上，我不敢相信你们在这一季度已经完成那么多的设计方案。”这名年轻主管在女同事的奉承下变得得意忘形，脱口就说： “是呀，在我接管工程部以前，这家公司从来没有一个真正的工程部。”记住，要把功劳让给下属：.主管切记不要把下属的功劳说成是自己帮助取得的，更不要夺下属的功劳归自己所有。.主管不要因为下属没有成功就否定下属的成绩。要为他们制定一个长远的目标，这样才能培养出有力的下属。.要承认下属的成绩。不要吝惜称赞的语言。哪怕只是一个小小的成功，也要反复表扬他们。.主管不要只注意下属做的某一件事，要看到他们全面的工作，然后做出正确的评价。他的话在这家公司迅速流传，不久以后就传到了工程部下属的耳里。短短几天内，工程部就又变成一个极没有效率的部门，几个月后，这位在工程部创造奇迹的年轻主管被调到其他部门，他虽然曾试图挽回颓势，但是再也无法让部属信服。告诉我这件事的人力资源部经理最后说：“一个小错竟造成如此严重的影响。”这名年轻主管喜欢抢夺部属的功劳，却不知成功要靠团队合作，并因此惨遭失败。美国麻省理工学院的经济学家瑟洛的见解十分精辟，他表示，让下属分享成功的荣耀是一件很重要的事情。他说： “在你给予领导者奖赏的时候，不要忘了嘉奖辛劳的下属，否则每个人都会拒绝当下属，而执意要当领导者。 ”记住，不要既想当教练，又想当进球的那个人。主管的职责是“创造明星”，主管的工作是鼓励和支持下属。如此一来，如果你的下属表现良好，上司会知道这是你的功劳。为下属留下发展空间把工作委任给下属去做是非常重要的事情，但要是下属能力不足，无法顺利完成工作，那么反而会让他伤透脑筋。所以，你应按对方的能力委派工作，一旦发现对方的工作无法顺利进行时，就要协助他、支援他，不能把工作没有顺利完成的责任都推给下属。不过，也须注意支援的方法。例如：有甲、乙、丙 3个下属，把交给他们的工作目标都定为100%，这时，假定甲拥有60%的能力、乙拥有40%，丙拥有80%。由此可得知，甲的能力尚差40%，为了弥补当然要给他一点支援。但是，如果给他 40%的支援就不对了。此时，不管是给他支援或是直接做指示，都只能做到 30%的地步，为甲留下一点发展的空间才是正确的做法。那么，对乙就要帮助50%，留下10%让他自行发挥；对丙就可以不用支援，让他自己去做就行。如果你补充了全部不足的能力，那么，甲的能力就无法得到发展。更糟糕的是，甲会认为自己每当能力不够时，你就一定会竭尽全力支援他，因此会产生依赖心理。而依赖心一旦产生，就是退步的开始。简单地说，帮助下属时，要留下可以让对方发展的余地。一个人要是拼命工作，能力自然就会增长。如果你过于亲切，太过于保护下属，就会阻碍下属的成长。然而，如果当下属有困难时不加以协助，下属很可能就会失败，如此一来，一样无法完成工作。因此，把工作委派给下属时，须充分观察整个事件进展的状况和潜在的障碍。同时也应该了解支援到何种程度才最恰当，并且别忘了留下让下属发挥的余地。给下属担当重任的机会一般主管对新进的下属，都会怀有警戒心，所以，通常只让他做些杂事，将他放置一、二个月。像这种作法，是不能使他成长的，应该一开始，就将他当作一个独立的人，尽可能让他去表现，即使派给他重任也无妨。万一失败了，就要他负起责任，或向有关部门道歉，或追究失败原因，及处理善后工作。总之，这一切责任，都要由一肩挑起，如此，他才容易长进。若是成功了，就给予应得的奖赏与褒扬，这是千万吝啬不得的。年轻人有一好处，对于失败从不畏惧，在他们心目中认为，没有任何失败是不可挽回的。因此，他们不推卸责任。所以，你应当趁他们年轻时，多让他们担负重任，要他们失败就重来，培养再接再励的毅力，他们才会逐渐成熟。像这些，对年纪大的人来说，是很难办到的。让年轻下属担当重任，并不意味着自己的责任减轻，反而会增加心里的负担与责任，但也不能为了怕有心理负担或麻烦，而放弃这项教育下属的义务，这样，是不够资格当主管的。把下属放在正确的位置上管理者为了事业的发展，有必要求贤若渴，但是有了 啧”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在一个错误的位置上，埋没他的才干。李嘉诚手下有两员大将，霍建宁和周年茂，针对两人的不同特点，李嘉诚对他们做了不同的安排。霍建宁毕业于香港大学，随后留美深造。 1979年学成回港，被李嘉诚招至旗下，出任长江集团会计主任。他利用时间进修，考取了英联邦澳洲的特许会计师资格证。李嘉诚很赏识他的才学，也发现霍建宁是一个策划奇才，却不是一个冲锋陷阵的闯将。于是在1985年任命他为长江集团董事，两年后提升他为董事总经理，让他在幕后工作。不会闯荡不等于没有才干，外界媒体称霍建宁是一个 “全身充满赚钱细胞的人”。长江的每一次重大投资安排，股票发行、银行贷款、债券兑换等，都是由霍建宁策划或参与抉择的。为了发挥霍建宁的长处，李嘉诚较少派他出面做谈判之类的工作，而是给了他一付新的担子。为李嘉诚当 “太博”，肩负着培育李氏二子李泽钜、李泽楷的职责。周年茂是长江元老周千和的儿子。周年茂还在学生时代时，李嘉诚就把其当做长江未来的专业人士培养，并把他和其父周千和一道送赴英国学习法律。周年茂学成回港后，顺理成章地就进入了长江集团，李嘉诚发现他做事干脆，口才很好，指定他为长实公司的代言人。1983年，回港两年的周年茂被选为长江董事， 1985年后与其父周千和一道荣升为董事副总经理。当时，周年茂才 30岁。周年茂虽然看起来像一位文弱书生，却颇有大将风范，指挥若定，调度有方，临危不乱，该进该弃，都能够把握好分寸，收放自如，这一点正是李嘉诚最放心的。周年茂升任副总经理，顶替移居在加拿大的盛颂声，为此，负责长江的地产发展。周年茂走马上任后，负责具体策划，落实了荼果岭丽港、蓝田汇景花园、鸭利洲、海怡半岛等大型住宅屋村的发展规划，顺利实施了李嘉诚的计划，从而以自己的能力赢得了李嘉诚的信任。李嘉诚将更大的重任托付于他。李嘉诚善于识人，又能够把人才放在适当的位置上，这是他的高明之处。也是他管理好下属的一个良方。有许多管理者常感叹手下无人可用，其实在很多时候不是手下没人，而是没有把人放在正确的位置上。确保下属的创造性得以充分发挥具有创造性的管理者能够想像各种可能性，并能观察到别人看不见的机会。他善于创新，并能从不同角度反复考虑问题，以寻求新的解决方法。他鞭策自己打破传统旧习，并经常自问：我们能发明什么新产品？我们怎样为我们的顾客提供更优质的服务 ？对待他的下属，他也采取这种积极、有远见的做法。管理者对下属的能力充满信心，并坚信他们的机构能够解决好自己内部的问题，通过发挥下属的创造性，开创新的业务。对于管理者来说，这样便创造了一个良好的企业氛围，因为他把下属看作是企业内的知识财富，同自己一样，他们的脑子里也充满着潜在的能力，如果能够充分发挥出来，那么他们创造的价值将数倍于账面价值。为了确保下属的创造性得以充分发挥，具有创造性的管理者能为下属提供适宜的条件。他们认为最好的方法是与下属进行交流。他们经常向下属提出一些尖锐的问题，并鼓励下属重新塑造自己和他们的思想，支持他们“出格”的想法。鼓励与上司对话并提出不同的意见一一这意味着具有创造性的管理者提倡具有创造性的冲突，并愿意听到不同的声音。他们鼓励冒险与实践。为了下属得以施展其创造性，具有创造性的管理者必须能够承受另外一种风险一一自身内部的风险。他必须允许下属发表与自己有激烈竞争的看法，并允许下属与他一同分享成功的荣誉。这就要求管理者必须创建出鼓励及奖赏创造性的环境，并反击所有妨碍创造性发展的各种做法：滥用职权、威胁、恐吓及官僚主义。他知道为了让下属做得最好，他们需要一个充满活力的、安全稳定的氛围，需要一个不被政界、过时的政策以及不公平竞争所干扰的工作场所。这些管理者一般都是首先开发自己创造性的思路，并把重点放在自己的创新才能发展上，他们一旦培养了自身的创造性，那么发挥下属的创造性也就变得容易多了。正像迪斯尼公司的托德♦曼斯菲尔德所体会到的：秘诀就是发现下属的长处，并让他们多做自己擅长的事情。然而只有当下属感受到自己是处于一个值得信赖并充满挑战的工作环境时，他们才能发掘出自己具有创造性的才能。如果下属感到担惊受怕、充满焦虑、缺乏激情，他们就不会、也不可能把工作做好。成功的管理者首先注重他自身的天赋，并且挖掘自己具有创造性的潜能，从而使他们能更容易地发挥下属的创造性。这样的管理者愿意雇佣应变能力强、对问题寻根究底的下属。他们帮助下属发掘自己的能力，并将其运用于日常工作中，然后，杰出的管理者还特别注重为下属提供适当的实践、冒险以及充分发挥其自身创造性潜能的工作环境。

以其造力誉全球的沃特♦迪斯尼公司雇佣了托德♦曼斯菲尔德作迪斯尼开公司商亚部主任。个开发开司的游乐和及房地产在这情况下，曼斯菲德面的挑就是如何施展其超生的才能。在此之前，沃特♦迪斯尼及克尔埃斯创建诸迪斯尼园及明日世界万国博会等美国的媒胜地作为斯尼展公司的副裁，他所需要建的是在整个迪斯尼王国里的一小部分，其中的一工作就是建立一座新型迪斯尼城市。他和他的下属要在奥兰离迪斯尼世界不埴地方建立一个全新的社区，并把它命名“欢。一举令人惊愕是因为立这崭新社区的想法似乎已超出了大多数人的想像。但曼斯菲尔德应此，因我人本身都具有样性，但秀的管理者能把造性从人们身中掘出来，并用其促机构的展。有时造性的的确确是偶然出的。一个人提出题如果有时造性的的确确是偶然出的。一个人提出题如果 怎么办一个人端详一个产而想出另一种产，槎一个新的品或一个新的想法就生了。但是，造的程并不一定是偶然的。管理者有会阻碍下属的造性。造性的发需要三个步骤①管理者需要了解每个下属所特有的才能。无怎样每个下属都有其特殊才能，需要管理者去挖掘。②管理者需要组翊、整下属的工作位，以利于培养他的创造生脱一切不利于生产条条框框，把官僚主减小到最低限度；在一切利于机构的前提下，尽量多给下属所需要的灵活空间③管理者碘适宜的工作境，在这境中支持下属的践及适当的冒险在上述三点中，最后一点是至关重要的。是因为在于试切新事物之前，他需要舒心的境、安全感和自信心。对于任何管理者来时他所面临挑就是如何立一个能激发下属全部造性的适当境。曼斯菲德是通以下几种方法做到一点的:无安排任何工作，他都首先找天生脑灵活的、具有 “出格想法的人。曼斯菲德为，以前的工作表现能够好的知将来的工作成就。他求并制在举、思想及行方面的行规直这行规是能使人高度意、充满豪，并能给下属精神及物质上的奖赏。他倾听下属的想法，他观察什么能使下属满足，在哪些方面他们能够经常地做出贡献。一旦发现他的下属有才能，他就极力将其安排到适宜的工作岗位上。曼斯菲尔德说：“你不应当让下属承担不适宜他们的工作，否则，不愉快及麻烦就会接踵而来，这是因为他们在做着自己不擅长的工作。”曼斯菲尔德讲述的一个故事阐明了这一点： “我们曾雇佣过一个有才能的财务经理，他具有非凡的领导魅力和个性。我们当时需要更换财务经理来组织这个部门使其发挥作用，因为它曾一度不能发挥其应有的作用，在那里工作的人都不愉快。他是一个最合适的人选，并在此方面卓有成效。但是他没有一个好的运作重点，可这正是这个部门日常工作中所需要的。对此，他不但没有察觉，还惹了不少麻烦。最后，他和我共同的结论是他不适宜做这项工作，他没有灵活地发挥他的长处，他不是那种适于处理日常事务的人。尽管人们喜欢他这个人本身，他却惹恼了许多人。 ”曼斯非尔德接着说： “因此，我们为他重新安排了工作，把他放到一个非常概念化的工作岗位上一一他将为我们开辟许多新的业务途径。这项工作使他施展了所有的才能，他在建立外部关系、发展与其他部门的联系及建立业务网络等方面表现非凡。 ”一个人长处的最佳体现取决于另外一个人，尤其那个人是一位令你信服且支持你的领导。曼斯菲尔德就充当了这样的领导角色，帮助他的下属顺利地过渡到新的工作岗位上。在把合适的人选安排在适合他的工作岗位之后，曼斯菲尔德开始建立明确的、具有挑战性和创造性的目标。这正与迪斯尼主席迈克尔♦埃斯纳曾努力倡导的环境相吻合。在曼斯菲尔德从事这项工作的早期，一天，埃斯纳顺便考察了迪斯尼 “欢乐城”工程的进展情况，使得曼斯菲尔德体会到了这种明确的、挑战性的目标所具有的一种特定含义。埃斯纳说：“你不是在经营房地产业，你是在搞娱乐业。你们建起来的房屋还应承担更重要的使命。应当好好想一想怎样用这座城市创造历史，这将表现你的水平。注意，这是在创造历史。 ”当你站在这种高度来考虑你的工作时，显然你就会用非凡的方法来制定各项计划。而今，这一点在曼斯菲尔德的管理方法上得到了充分的体现。他制定了明确的目标一一各种目标均体现了创造性并规定了严格的工期，然后让大家各抒己见，以确保他自己不会妨碍他

们发己的造性。曼斯菲德说“们发己的造性。曼斯菲德说“如果你为的下属中的某些人定了很高的准，而些人又是充满力根取的人，我深信他们实现而尽心竭力。他要表明他是能达到目标这种方极为效，因在迪斯尼，造性是至高无上的。曼斯菲:“为调一创性，在最初，我不惜改财务。现在我非常影蝴点，即你首先需要有想，打破常规确定标，只有操力能确保获成功。如果你采用种方法，最后才能有更好的收获比你没有确定任何目标而只是盲目行事收益要多得多。”但只定目是不够，所以曼斯菲德逼标新立异的想法。他知道人施展自己造性的方法是不同的，有些人喜在原有的工作方法上下工夫，而有些人愿意用全新的方法去践并得出结论。研究表明，然采用截然不同的方法,仍可具有同等的造性.但他会以不同的方式表现来。建殿”的人坚信我门追求的是我所能想到的最完美的、最与众不同的方法，然如此我仍要法改我最佳方案的 1/10规然后再把各个更好的方法综合起来。例如在教育区，的匐了大家定的最秀的20名教育家的意见曼斯菲德竭力建一个允人们自己的方法施展其造性的自由空间不他是什么角色，他是鼓励他提出 “如果……怎么办曼斯菲尔说即使对其工作与造性没有多大关系的人，比如工程理槎的人我仍愿意看到他考用新的方法工作。关键再下属帮忙任何人都有遇到困或犯候，当下属遇到困或犯了误时，做上司的要帮助下属渡过而不要落井下石，要伸出援助之手拉下属一把。李先生因工作绩突击被公司派到下属一家汽公司任经理。当时家公司派系之争严，几个大的派系明争暗斗，公司业滑。李理刚到任，就被下属划了某一派系。而就派常在工作上李理置障碍，以此削弱李理的威信。对立派中的首要人物是生部的主管,个人工作十分卖，属于吃苦耐劳公司忠心耿耿的那人。但他有一个缺点，就是喜欢帮结对己不喜的人，就下狠心整,有种置人于死地而后快的邪恶心态。所以公司上下的人都很怕他，平时人人都不敢得罪他。有一次马主管犯了一个大错误。当时，公司的几位副经理都倾向将其开除，马主管也认识到了问题的严重性，也做了被开除的准备。开会时，大家像是事先有了约定似的，一致认为马主管不可留，留下来是公司的损失。他们列举了许多不可饶恕的 “罪状”，见大家都这么说，马主管也不好作过多的辩护。大家的目光都集中在李经理身上，只听李经理说： “我认为看一个人，不能老将目光盯在人家的缺点，更多的要看看人家的优点。人，总是会有过错的，在座的这么多人，谁能告诉我，你没有犯过错误？我们要公正地对待，只要功大于过，就是一个好人才。我承认马主管身上有许多缺点，但是大家也应该看到，他身上蕴藏着许多优点。对于他的优点，大家为何视而不见？马主管的工作可以说是很出色的，他干工作的那股劲头，恐怕是在座的各位所不具备的。他的这种对待工作的认真负责的精神，在一个团队中，能起到很好的示范作用。仅此一点，我们就没有必要炒掉他，这样的职员是不好找的。他并不是主观上犯错误的，而是无意犯下的。有人说，他的这种过错非同小可，给公司带来了不小的损失。是的，他这次是给公司造成了一定损失。但我相信，给他一次机会，他会在以后的工作中加倍努力，把这次的损失补回来。”李经理的话音一落，整个会场鸦雀无声，马主管做梦也没有想到李经理会替他说好话，竟感动得热泪盈眶，由于李经理的坚持，马主管被公司留了下来。李经理在关键时刻拉了马主管一把，不仅获得了良好的声誉，还赢得了马主管的忠心，在以后的工作中马主管积极配合李经理，成了李经理的得力干将。鼓励下属坚持到底当下属在工作中遇到困难时，应做到以下几点：①鞭策下属。②引导下属坚持到底。③协助下属完成工作。鞭策下属在交付工作给下属时，完成乃第一个要求。这也是下属经过一番辛苦努力所获得的宝贵经验。在下属工作的过程中，宜伺机就工作内容与下属能力做适当的复核，暗示其正确方向与方法，藉此可防止下属中途受到挫折或过分拖延时间。为了让下属达到最终目的，必须教导下属主动自发地报告其工作进展。尤其是不能有效率推动工作的下属，必须强制其定期报告，再视情况予以适当支援，以完成工作。下属的工作如果陷入停顿，或是半途而废，往往与能力无关。极可能是心情不好或是士气低落，在此时，充分运用赞赏、激励、暗示的作法，增加其自信，可使其有信心对工作再度展开挑战。工作遇到障碍是无法避免的，唯有超越障碍才有可能成长。但是下属碰到严重困难无法超越时，管理者不妨代为除去障碍。此非放纵下属，而是让下属享受完成工作的喜悦，增加他的自信心。用长远的观点来看，