平衡计分卡概念-HR猫猫

什么是平衡计分卡什么是平衡计分卡？你对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我集团公司导入的绩效管理系统正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。客户角度：客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。具体如：新客户开发、客户满意度等指标。内部流程角度：我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。这四个指标间存在的相互驱动的因果关系如下：财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；要满足客户，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与发展。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。可以说它们基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。通过以上阐述我们可以发现，企业在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定企业战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合企业的战略目标。平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要我们坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。平衡计分卡卡(ThheBBalaanceedSScorreCaard，简简称BSSC）平衡计分卡卡的出现现，使得得传统的的绩效管管理从人人员考核核和评估估的工具具转变称称为战略略实施的的工具。平衡计分卡卡的出现现，使得得领导者者拥有了了全面的的统筹战战略、人人员、流流程和执执行四个个关键因因素的管管理工具具。平衡计分卡卡的出现现，使得得领导者者可以平平衡长期期和短期期、内部部和外部部，确保保持续发发展的管管理工具具。平衡计分卡卡因此被被誉为近近75年来来世界上上最重要要的管理理工具和和方法。平衡计分卡卡简介平衡计分卡卡(ThheBBalaanceedSScorreCaard，简简称BSSC），是是绩效管管理中的的一种新新思路，适适用于对对部门的的团队考考核。在在20世纪纪90年代代初由哈哈佛商学学院的罗罗伯特··卡普兰兰(RooberrtKKapllan))和诺朗朗诺顿研研究所所所长、美美国复兴兴全球战战略集团团创始人人兼总裁裁戴维··诺顿(DDaviidNNortton))发展出出的一种种全新的的组织绩绩效管理理方法。平平衡计分分卡自创创立以来来，在国国际上，特特别是在在美国和和欧洲，很很快引起起了理论论界和客客户界的的浓厚兴兴趣与反反响。平衡计分卡卡被《哈哈佛商业业评论》评评为775年年来最具具影响力力的管理理工具之之一，它它打破了了传统的的单一使使用财务务指标衡衡量业绩绩的方法法。而是是在财务务指标的的基础上上加入了了未来驱驱动因素素，即客客户因素素、内部部经营管管理过程程和员工工的学习习成长。平衡计分卡卡发展历历程平衡记分卡卡的萌芽芽时期（1987-1989年）在RobeertS.Kapplann和DaaviddP..Noortoon研究究平衡记记分卡之之前，AAnallogDevvicee（简称称："AADI""）公司司最早于于19887年就就进行了了平衡记记分卡实实践尝试试。ADI是一一家半导导体公司司，主要要生产模模拟、数数字及数数模混合合信号处处理装置置，其产产品广泛泛应用于于通信、计计算机、工工业自动动化领域域。同其其它大多多数公司司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的战略问题一样，"制定战略方案"被当作一项"任务"完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在19877年，ADDI公司司又开始始了公司司战略方方案的调调整。与与以前所所不同的的是，这这次的战战略方案案制定，公公司决策策层意识识到战略略不仅仅仅要注重重制定过过程的本本身，还还要更加加注意战战略实施施。他们们希望通通过面对对面与公公司员工工的交流流与沟通通，使他他们充分分理解并并认同公公司战略略。同时时公司高高层还希希望将战战略紧密密落实到到日常管管理中来来推动战战略的执执行。此此次ADDI公司司的战略略文件在在形式上上发生了了重大的的变化，他他们屏弃弃了以往往那种长长达几十十甚至几几百页的的战略文文件，将将全部的的战略文文档资料料精简到到几页纸纸的长度度。在制制定战略略的过程程中，AADI公公司首先先确定了了公司的的重要利利益相关关者为股股东、员员工、客客户、供供应商和和社区，然然后ADDI公司司在公司司的使命命、价值值观与愿愿景下，根根据上述述利益相相关者的的“利益”分别设设定了战战略目标标并明晰晰了3个重点点的战略略重点。为了确保战战略目标标特别是是重点的的3个战略略重点目目标的实实现，AADI推推行了一一个名为为"质量量提高""的子项目目，简称称QIPP（"QuualiityImpprovvemeentProocesss"）。在在该项目目进行的的同时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡记分卡的雏形：ADI公司司第一张张“平衡记记分卡”在ADI公公司实施施全面质质量管理理的过程程中，公公司为了了推行作作业成本本法（AABC）特特地邀请请了一部部分管理理学者参参与，哈哈佛商学学院的教教授RooberrtSS．Kapplann就是是其中的的一位，他他本人是是这样描描述他是是如何发发现ADDI公司司记分卡卡过程的的：“在参观观和整理理案例的的过程中中，我们们也将一一个公司司高层用用来评价价公司整整体绩效效的记分分卡加以以文本化化。这个个记分卡卡除了传传统的财财务指标标外，还还包括客客户服务务指标（主主要涉及及供货时时间、及及时交货货）、内内部生产产流程（产产量、质质量和成成本）和和新产品品发展（革革新）┅┅┅”在帮助ADDI公司司推行AABC的的过程中中，Kaaplaan发现现了ADDI的平平衡记分分卡，并并认识到到它的重重要价值值。尽管管Kapplann与Nollan--Norrtonn在后期期又做了了学术上上的深化化，并把把它推广广到全球球的企业业中，但但是ADDI公司司对平衡衡记分卡卡的贡献献仍是我我们不能能回避和和忽视的的。当我我在全国国各地为为企业提提供平衡衡记分卡卡咨询服服务的时时候，我我经常这这样问自自己：如如果没有有的ADDI的记记分卡的的雏形，会会不会有有今天的的平衡记记分卡！！平衡记分卡卡的理论论研究时时期（119900-19993年年）在RobeertS.Kapplann教授发发现ADDI公司司的第一一张平衡衡记分卡卡后面的的日子里里，他与与复兴全全球战略略集团（Nolan-Norton）总裁DavidP.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。平衡记分卡卡的研究究课题首首先是从从公司绩绩效考核核开始的的。19990年年美国的的复兴全全球战略略集团NNolaan-NNortton专专门设立立了一个个为期一一年的新新的公司司绩效考考核模式式开发，Nolan-Norton的执行总裁DavidP.Norton任该项目的项目经理，RobertS.Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（BalancedScorecard）”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。1992年年初，KKapllan和和Norrtonn将平衡衡记分卡卡的研究究结果在在《哈佛佛商业评评论》上上进行了了总结，这这是他们们所公开开发表的的第一篇篇关于平平衡记分分卡的论论文。论论文的名名称为《平平衡记分分卡———驱动绩绩效指标标》，在在论文中中Kapplann和Noortoon详细细地阐述述了19990年年参加最最初研究究项目采采用平衡衡记分卡卡进行公公司绩效效考核所所获得的的益处。该该论文发发表后KKapllan和和Norrtonn很快就就受到了了几家公公司的的的邀请，平平衡记分分卡开始始得到企企业界的的关注。平衡记分卡卡理论研研究的第第二个重重要里程程碑是：：19993年Kapplann和Norrtonn将平衡衡记分卡卡延伸到到企业的的战略管管理之中中。在最最初的企企业平衡衡记分卡卡实践中中，Kaaplaan和Norrtonn发现平平衡记分分卡能够够传递公公司的战战略。他他们认为为平衡记记分卡不不仅仅是是公司绩绩效考核核的工具具，更为为重要的的是它还还是一个个公司战战略管理理的工具具。Kaaplaan和Norrtonn为此发发表了在在《哈佛佛商业评评论》的的第二篇篇关于平平衡记分分卡的重重要论文文《在实实践中运运用平衡衡记分卡卡》，在在这篇文文章中他他们明确确指出企企业应当当根据企企业战略略实施的的关键成成功要素素来选择择绩效考考核的指指标。平衡记分卡卡的推广广应用时时期（119944至今）1993年年Kapplann和Norrtonn将平衡衡记分卡卡延伸到到企业的的战略管管理系统统之后，平平衡记分分卡开始始广泛得得到全球球企业界界的接受受与认同同，越来来越多的的企业在在平衡记记分卡的的实践项项目中受受益，同同时平衡衡记分卡卡还延伸伸到非盈盈利性的的组织机机构中。以美国为例例，有关关统计数数字显示示，到119977年，美美国财富富5000强企业业已有660%左左右实施施了绩效效管理，而而在银行行、保险险公司等等所谓财财务服务务行业，这这一比例例则更高高，这与与美国企企业在990年代代整体的的优秀表表现不能能说毫无无关系。再再看一看看政府方方面，BBSC在在90年代代初提出出，到了了19993年美美国政府府就通过过了《政政府绩效效与结果果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美国联邦政府的几乎所有部门、各兵种及大部分州政府都已建立和实施了绩效管理，目前的重心已转入在城市及县一级的政府推行绩效管理。平衡记分卡卡首先是是在美国国的众多多企业得得到实施施，现今今已经推推广到全全球很多多国家的的企业，今今天当我我们实施施过平衡衡记分卡卡项目的的中国企企业的高高级经理理们在一一起沟通通谈及战战略与绩绩效管理理时，他他们都非非常称赞赞以平衡衡记分卡卡对其实实践所做做出的巨巨大贡献献。在行行业上，平平衡记分分卡几乎乎涉足到到各个行行业，全全球各个个行业的的企业（甚甚至包括括一些非非盈利性性机构）对对平衡记记分卡需需求每年年也以成成倍的速速度增长长。20003年年BaalannceddSccoreecarrdCColllaboorattiveePttyLLtd的的调查统统计显示示：在全全世界范范围内有有73%%的受访访企业正正在或计计划在不不久的将将来实施施平衡记记分卡；；有211%的企企业对平平衡记分分卡保持持观望态态度；只只有6%%的企业业不打算算实施平平衡记分分卡：平衡记分卡卡在美国国乃至全全球的企企业得到到广泛地地认同，标标志着平平衡记分分卡已经经进入了了推广与与应用的的时代！！但是在在平衡记记分卡推推广与应应用的过过程中，其其理论的的体系也也在不断断地丰富富与完善善：1996年年，Kaaplaan和Norrtonn继续在在《哈佛佛商业评评论》上上发表第第三篇关关于平衡衡记分卡卡的论文文，他们们一方面面重申了了平衡记记分卡作作为战略略管理工工具对于于企业战战略实践践的重要要性；另另一方面面从管理理大师彼彼得·德鲁克克-目标管管理中吸吸取精髓髓，在论论文中解解释了平平衡记分分卡作为为战略与与绩效管管理工具具的框架架，该框框架包括括设定目目标、编编制行动动计划、分分配预算算资金、绩绩效的指指导与反反馈及连连接薪酬酬激励机机制等内内容。同同年，他他们还出出版了第第一本关关于平衡衡记分卡卡的专著著《平衡衡记分卡卡》，该该著作更更加详尽尽地阐述述了平衡衡记分卡卡的上述述两个方方面。2001年年随着平平衡记分分卡在全全球的风风靡，KKapllan和和Norrtonn在总结结众多企企业实践践成功经经验的基基础上，又又出版了了他们的的第二部部关于平平衡记分分卡的专专著《战战略中心心组织》。在在该著作作中，KKapllan和和Norrtonn指出企企业可以以通过平平衡记分分卡，依依据公司司的战略略来建立立企业内内部的组组织管理理模式，要要让企业业的核心心流程聚聚焦于企企业的战战略实践践。该著著作的出出版又标标志着平平衡记分分卡开始始成为组组织管理理的重要要工具。平衡计分卡卡的应用用平衡计分卡卡基本理理论实际上，平平衡计分分卡方法法打破了了传统的的只注重重财务指标标的业绩绩管理方法法。平衡衡计分卡卡认为，传传统的财财务会计计模式只只能衡量量过去发发生的事事情（落落后的结结果因素素），但但无法评评估组织织前瞻性性的投资资（领先先的驱动动因素）。在在工业时时代，注注重财务务指标的的管理方方法还是是有效的的。但在在信息社社会里，传传统的业业绩管理理方法并并不全面面的，组组织必须须通过在在客户、供供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。图：平衡计计分卡框框架平衡计分卡卡"平衡什什么"平衡计分卡卡反映了了财务、非非财务衡衡量方法法之间的的平衡，长长期目标标与短期期目标之之间的平平衡，外外部和内内部的平平衡，结结果和过过程平衡衡，管理理业绩和和经营业业绩的平平衡等多多个方面面。所以以能反映映组织综综合经营营状况，使使业绩评评价趋于于平衡和和完善，利利于组织织长期发发展。平衡计分卡卡的基本本内容平衡计分卡卡中的目目标和评评估指标标来源于于组织战战略，它它把组织织的使命命和战略略转化为为有形的的目标和和衡量指指标。BBSC中中客户方方面，管管理者们们确认了了组织将将要参与与竞争的的客户和和市场部部分，并并将目标标转换成成一组指指标。如如市场份份额、客客户留住住率、客客户获得得率、顾顾客满意意度、顾顾客获利利水平等等。BSSC中的的内部经经营过程程方面，为为吸引和和留住目目标市场场上的客客户，满满足股东东对财务务回报的的要求，管管理者需需关注对对客户满满意度和和实现组组织财务务目标影影响最大大的那些些内部过过程，并并为此设设立衡量量指标。在在这一方方面，BBSC重重视的不不是单纯纯的现有有经营过过程的改改善，而而是以确确认客户户和股东东的要求求为起点点、满足足客户和和股东要要求为终终点的全全新的内内部经营营过程。BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。平衡计分卡卡详解BSC是一一套从四四个方面面对公司司战略管管理的绩绩效进行行财务与与非财务务综合评评价的评评分卡片片，不仅仅能有效效克服传传统的财财务评估估方法的的滞后性性、偏重重短期利利益和内内部利益益以及忽忽视无形形资产收收益等诸诸多缺陷陷，而且且是一个个科学的的集公司司战略管管理控制制与战略略管理的的绩效评评估于一一体的管管理系统统，其基基本原理理和流程程简述如如下：1、以组织织的共同同愿景与与战略为为内核，运运用综合合与平衡衡的哲学学思想，依依据组织织结构，将将公司的的愿景与与战略转转化为下下属各责责任部门门(如各事事业部))在财务务(Fiinannciaal)、顾顾客(CCusttomeer)、内内部流程程(InnterrnallPrroceessees)、创新与学学习(IInnoovattionn&Leearnningg)等四四个方面面的系列列具体目目标(即成功功的因素素)，并设设置相应应的四张张计分卡卡，其基基本框架架见下图图：2、依据各各责任部部门分别别在财务务、顾客客、内部部流程、创创新与学学习等四四种计量量可具体体操作的的目标，设设置———对应的的绩效评评价指标标体系，这这些指标标不仅与与公司战战略目标标高度相相关，而而且是以以先行((Leaadinng)与与滞后((Laggginng)两两种形式式，同时时兼顾和和平衡公公司长期期和短期期目标、内内部与外外部利益益，综合合反映战战略管理理绩效的的财务与与非财务务信息。3、由各主主管部门门与责任任部门共共同商定定各项指指标的具具体评分分规则。一一般是将将各项指指标的预预算值与与实际值值进行比比较，对对应不同同范围的的差异率率，设定定不同的的评分值值。以综综合评分分的形式式，定期期(通常是是一个季季度)考核各各责任部部门在财财务、顾顾客、内内部流程程、创新新与学习习等四个个方面的的目标执执行情况况，及时时反馈，适适时调整整战略偏偏差，或或修正原原定目标标和评价价指标，确确保公司司战略得得以顺利利与正确确地实行行。BSSC管理理循环过过程的框框架见下下图：平衡计分卡卡应用的的成功案案例早期使用者者获得的的成功●美孚石石油(MMobiilOOil))美国营销销及炼油油事业部部——于19993年引引入平衡衡计分卡卡，帮助助美孚从从一个高高度中央央集权的的、以生生产为导导向的石石油公司司转变为为一个分分散的、以以客户为为导向的的组织。产产生的结结果是迅迅速和富富有戏剧剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。●信诺保保险集团团(CIIGNAAInnsurrancce)财财产及意意外险事事业部———于19993年引引入平衡衡计分卡卡，帮助助信诺从从一个亏亏损的多多元化经经营者，转转变成一一个位居居行业前前列、专专注主营营业务的的企业。其其结果同同样迅速速和富有有戏剧性性。两年年内，信信诺扭亏亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。●Broown&RRoott能源服服务集团团(Brrownn&RoootEEnerrgySerrvicces))Rocckwaaterr分公司司——119933年，该该分公司司总裁为为管理团团队引进进了平衡衡计分卡卡，用以以帮助两两个新合合并的工工程公司司明确战战略并达达成共识识，将他他们从低低成本的的小贩转转变为有有高附加加值的合合作伙伴伴。计分分卡的设设计过程程被用于于构建团团队、鉴鉴别客户户价值目目标的不不同观点点以及为为企业目目标达成成共识。1996年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。●汉华银银行(CChemmicaalRRetaailBannk)((现在的的汉华大大通)———平衡衡计分卡卡于19993年年被引入入，以帮帮助银行行吸收一一家并购购银行，引引进更为为一体化化的金融融服务，加加速电子子银行的的使用。平平衡计分分卡明确确地说明明了战略略的重点点，并为为在战略略与预算算间建立立联系提提供了构构架。33年内，其其获利率率增长了了20%%平衡计分卡卡的作用用平衡计分卡卡不仅仅仅是一个个绩效评评估的工工具，它它是一个个会让人人着迷的的管理工具具。平衡计分卡卡可以帮帮助我们们做什么么？是绩绩效评估估吗？很很多人都都把平衡衡计分卡卡当成设设立绩效效评估指指标的工工具，但但其实平平衡计分分卡不仅仅仅是一一个绩效效评估的的工具，它它是一个个会让人人着迷的的管理工工具。我认为，平平衡计分分卡最大大和首先先的作用用是战略略校准。它它所展现现的思想想和做法法提供了了论证企企业绩效效驱动因因果关系系和保持持组织内内部一致致性的战战略框架架。通过过战略地地图的开开发，我我们能够够对组织织应该如如何实现现既定的的战略达达成一致致的共识识，并采采取联合合的行动动，从而而保障战战略的执执行能力力。层层层分解的的战略地地图和在在此基础础上开发发的绩效效评估指指标能够够将战略略要求传传导到组组织的各各个层面面以及员员工身上上。战略略地图的的聚焦让让我们做做正确的的事情，而而在此基基础上开开发的绩绩效评估估指标以以及为实实现目标标而采取取的行动动方案让让我们正正确的做做事情。其次，平衡衡计分卡卡是一个个强有力力的组织织发展和和变革工工具。聚聚焦战略略的思想想产生了了强烈的的导向作作用，同同时在开开发战略略地图以以及绩效效平衡计计分卡的的过程中中，需要要组织各各层级员员工的充充分讨论论、紧密密合作与与互动，才才能最终终实现一一致的共共识，这这个过程程无形中中提升了了员工对对战略的的理解能能力、相相互之间间的团队队合作、共共同解决决问题的的能力，并并促进员员工向所所期望的的行为转转变。同同时平衡衡且综合合考虑的的思想能能够指引引我们从从更宽泛泛的角度度来全面面思考问问题，拓拓宽思维维的层面面和深度度。在实现了整整体和系系统的战战略意义义之后，平平衡计分分卡的第第三个作作用就是是让我们们在前进进道路上上随时能能够了解解动态情情况的那那些领先先和滞后后的绩效效指标仪仪表盘。在应用平衡衡计分卡卡时，一一个良好好的方法法是从组组织层面面的使命命、愿景景、价值值观以及及战略一一层层进进行思考考、讨论论，然后后自上而而下的从从组织层层级的战战略地图图、平衡衡计分卡卡指标一一步步向向下开发发和分解解。但是是，平衡衡计分卡卡也是灵灵活的，当当从组织织层面开开始建立立这样一一个战略略框架体体系存在在困难的的时候，我我们一样样可以从从单一的的部门开开始建立立使用，甚甚至是建建立单个个员工的的平衡计计分卡指指标。在在从较低低层面开开发战略略地图和和平衡计计分卡指指标的过过程中，也也将会使使我们对对公司的的战略和和运营产产生更深深层次的的思考。然而，平衡衡计分卡卡也会存存在先天天的不足足，因为为我们首首先是执执行既定定的战略略，而且且在战略略地图中中所论证证的价值值因果关关系相当当大一部部分是假假设性的的，战略略或者假假设的价价值因果果关系链链依然存存在谬误误的可能能性。其次平衡计计分卡指指标的数数量也不不算少，而而且它还还需要一一定的信信息技术术支持以以让我们们能够随随时了解解动态的的情况。因因此在应应用中受受到精力力和资源源限制的的时候，如何选择更加精炼的指标并开发适度而不是花费巨大的指标展现形式是需要去衡量的，尤其对于中小企业更加要求精炼和简洁。卡普兰和诺顿的建议是一个维度至少3～4个指标来进行衡量，也就是说包括财务、客户、流程和学习成长四个维度至少需要12～16个指标，从组织层面来说这也许是需要的，但在更低的层面以及员工个人来说也许会造成信息过度。在这个问题上“足够就好”会是一个更为现实的策略。最后，由于于平衡计计分卡包包含有财财务和非非财务指指标，非非财务指指标和绩绩效薪酬酬的挂钩钩也是一一个难题题，在《战战略中心心型组织织》一书书中，卡卡普兰和和诺顿也也提到在在平衡计计分卡与与绩效薪薪酬的链链接上需需要进行行验证之之后才可可以加以以使用。虽然平衡计计分卡存存在着不不足，但但掩盖不不了它依依然是一一种卓越越的管理理思想和和强大管管理工具具的事实实，运用用平衡计计分卡的的收获将将远远大大于存在在的风险险。平衡计分卡卡与战略略管理平衡计分卡卡与战略略管理

BSCC贯穿于于战略管管理的三三个阶段段。由于于制定BBSC时时，要把把组织经经营战略略转化为为一系列列的目标标和衡量量指标，此此时管理理层往往往需要对对战略进进行重新新的审视视和修改改，这样样BSCC为管理理层提供供了就经经营战略略的具体体含义和和执行方方法进行行交流的的机会。同同时，因因为战略略制订和和战略实实施是一一个交互互式的过过程、在在运用BBSC评评价组织织经营业业绩之后后，管理理者们了了解了战战略执行行情况，可可对战略略进行检检验和调调整。在在战略实实施阶段段，BSSC主要要是一个个战略实实施机制制，它把把组织的的战略和和一整套套的衡量量指标相相联系，弥弥补了制制订战略略和实施施战略间间的差距距。传统统的组织织管理体体制在实实施战略略时有很很多弊端端：或是是虽有战战略却无无法操作作；或是是长期的的战略和和短期的的年度预预算相脱脱节；或或是战略略未同各各部门及及个人的的目标相相联系，这这样，使使战略处处于一种种空中楼楼阁的状状态。(1)在制制定BSSC时与与战略挂挂钩，用用BSCC解释战战略。如如前所述述，一份份好的BBSC通通过一系系列因果果关系来来展示组组织战略略。例如如某一组组织的战战略之一一是提高高收入，则则有下列列因果关关系：增增加对雇雇员销售售技能培训训。了解解产品性性能，促促进销售售工作。收收入提高高。BSSC中的的每一衡衡量指标标都是因因果关系系中的一一环。一一份好的的BSCC中的评评估手段段包括业业绩评估估手段和和推动业业绩的评评估手段段，前者者反映某某项战略略的最终终目标及及近期的的工作是是否产生生了成果果，后者者反映实实现业绩绩所做的的工作，两两者缺一一不可。(2)利用用BSCC宣传战战略。实实施战略略的重点点是所有有的雇员员、组织织高级经经理、董董事会成成员都了了解这项项战略。通通过宣传传BSCC可以使使雇员加加深对战战略的了了解，提提高其实实现战略略目标的的自觉性性。同时时通过定定期、不不间断地地将BSSC中的的评估结结果告诉诉雇员，可可以使其其了解BBSC结结组织带带来的变变化。为为了使董董事会能能够监督督组织的的高级经经理人员员及整个个组织的的业绩表表现，董董事会成成员也应应了解BBSC。这这样，他他们监督督的重点点将不再再是短期期的财务务指标，而而是组织织战略的的实施。(3)将BBSC与与团队、个个人的目目标挂钩钩。这一一工作可可以通过过分解BBSC的的目标和和衡量指指标来完完成。平平衡计分分卡是由由一整套套具有因因果关系系的目标标、衡量量指标组组成的体体系，因因此，它它对于分分解非财财务指标标有着独独特的优优势(传统上上，非财财务指标标很难分分解)。分解可可以采取取两种方方式：第一种种是由总总组织管管理人员员制订BBSC中中财务方方面、客客户方面面的战略略，然后后由中层层管理人人员参与与制订内内部经营营过程和和学习成长长方面的的目标和和衡量指指标。第二种种是下一一级部门门将总组组织的BBSC作作为参考考，部门门经理从从组织的的计分卡卡中找到到自己可可以施加加影响的的目标和和衡量指指标，然然后制订订该部门门的计分分卡。(4)把BBSC用用于执行行战略和和计划的的过程，将将战略转转化为行行动。第一步步，要为为战略性性的衡量量指标制制定3--5年的的目标。第二步步，便是是制订能能够实现现这一目目标的战战略性计计划。以以资本预预算为例例，传统统的资本本预算未未能把投投资和战战略相连连，而选选用了回回报率等等单纯的的财务指指标进行行投资决决策。现现在我们们可以用用BSCC来做，通通过利用用BSCC来为投投资项目目打分，名名列前茅茅的并在在资本预预算范围围内的投投资项目目将被采采用。这这种投资资决策方方法使资资本预算算和组织织战略紧紧密相连连。第三步步便是为为战略计计划确定定短期计计划。管管理人员员根据顾顾客情况况、战略略计划、经经营过程程、雇员员情况按按月或季季制订短短期目标标，即把把第一步步"3--5年的的目标""中的第第1年目标标转化为为BSCC中4个方面面的目标标和衡量量指标。这这种战略略性衡量量指标，长长远目标标，战略略计划。短短期计划划的过程程，为组组织目标标转化为为切实的的行动提提供了途途径。在在战略评评价和反反馈阶段段，我们们已经知知道，BBSC中中的衡量量指标之之间存在在着因果果联系。因因此，当当我们发发现某项项指标未未达到预预期目标标时，便便可以根根据因果果关系层层层分析析引起这这项指标标变动的的其他指指标是否否合格。如如果不合合格，则则表明是是执行不不力。如如果均已已合格，那那么管理理人员就就应对组组织内外外部环境境重新分分析，检检查据以以确定战战略的环环境因素素是否已已发生变变化，是是否需要要调整战战略。这这一反馈馈分析的的过程，对对于战略略管理有有着重要要的意义义，充分分体现了了战略管管理动态态的特征征。什么样的组组织应考考虑采用用BSCC管理系系统？高高层管理理者有短短期行为为，或换换了几任任总经理理仍然业业绩不良良缺乏有有效的员员工绩效效管理系系统对分公公司业绩绩管理存存在诸多多问题：：虚假利利润、短短期行为为等希望实实现突破破性业绩绩需需要转型型或变革革的国营营企业希望望实现长长期发展展，打造造百年品品牌规范范化管理理，提高高整体管管理水平平提提高组织织战略管管理能力力二二次创业业的民营营企业希望望对市场场有更快快的反应应速度没有战略，就就没有平平衡计分分卡目前不少企企业对平平衡计分分卡很感感兴趣，这这不能不不说是一一件令人人高兴的的事。但但与其他他管理系统统和方法法一样，平平衡计分分卡的实实施中存存在着这这样那样样的问题题，而普普遍的问问题是很很多公司司根本不不考虑公公司的战战略就去去实施平平衡计分分卡。而而导致上上述现象象有若干干原因：：一、把实施施平衡计计分卡当当作目标标。任何何管理工工具和管管理体系系，其目目的是为为了提高高企业效效益，实实现公司司战略目目标。但但很多企企业听说说平衡计计分卡好好，就去去实施，根根本没有有想过企企业为什什么要实实施平衡衡计分卡卡，实施施平衡计计分卡能能为企业业带来哪哪些好处处。等项项目开展展后却发发现，不不是无从从下手。二、有的企企业对平平衡计分分卡有些些了解，也也知道实实施平衡衡计分卡卡应该从从战略开开始。但但他们却却没有弄弄清什么么是战略略。很多多企业将将（若干干）年度度利润目目标或销销售指标标当做战战略。这这是非常常错误的的。战略略不应只只是一个个财务目标标，还应应包括企企业如何何达成这这些目标标，在实实施目标标的过程程中，有有哪些可可以利用用的机会会可能利利用可能能会遇到到哪些危危机如何何克服等等等。这这样来设设计的平平衡计分分卡是很很难发挥挥功效的的-因为他他们并没没有实施施公司的的战略。三、而更多多的企业业（大概概80%%）是将平平衡计分分卡当做做员工绩效效考核工工具。这这不仅是是最错误误的做法法，还使使企业面面临实施施平衡计计分卡中中另一大大挑战--没有足足够的数数据。因因为很多多企业根根本没有有实施EERP系系统，平平衡计分分卡中所所需要的的数据无无从获得得，他们们不得不不重新借借用人工工打分的的方法。至至于企业业是否实实现了目目标，无无人知道道，也无无从知道道。有此此公司希希望从员员工实施施而向上上反推公公司业绩绩目标甚甚至战略略，这种种做法基基本上毫毫无可能能成功。不不要说基基层员工工，有几几个中层层经理能能从公司司的战略略全局考考虑问题题？而一一个优秀秀员工提提升至中中层管理理者再到到高级管管理者需需要多少少年的历历程？上述种种现现象都使使平衡计计分卡不不能发挥挥应有的的作用。而而要想让让平衡计计分卡发发挥作用用的唯一一途径是是真正从从战略入入手，否否则不可可能带来来所谓的的突破性性业绩。事实上道理理很简单单：第一，平衡衡计分卡卡是企业业战略的的实施工工具，没没有战略略实施平平衡计分分卡就没没有作用用对象；；错误的的战略或或其他非非战略性性的东西西都会致致使最终终结果严严重偏离离期望；；其次，多人人没有从从根本上上弄清战战略与企企业业绩绩（绩效效）的关关系。有有不少人人认为战战略太抽抽象，太太高深，太太难，太太慢。不不如直接接考核绩绩效来得得快。其其实不然然-----企业业的绩效效实际上上企业战战略实施施的结果果，如果果没有好好的战略略就不可可能有好好的业绩绩。明白白了战略略与绩效效的关系系，战略略的重要要性就显显而易见见了。有些企业可可能会说说，我们们从来没没有考虑虑过什么么是战略略，我们们也获得得了成功功公司的的销售额额连续不不断增长长。战略略没有意意义。这这要分两两个方面面来看，企企业没有有定义什什么是战战略不等等于没有有战略，只只是没有有自觉地地用战略略的概念念。其次次，中国国的企业业过去成成功很多多是依赖赖于外部部市场机机会的成成功，并并非企业业本身战战略管理理能力强强。而在在未来的的竞争环环境中，没没有战略略的企业业很难获获得成功功。因为为机会不不再会等等着你，暂暂时获得得了机会会（所谓谓占领了了阵地），不不等于你你永远能能够在稳稳。不重重视战略略的企业业将毫无无疑问地地因过去去成功而而走向未未来的失失败。所以，不论论是什么么企业，如如果想实实施平衡衡计分卡卡必须首首先制订订好自身身的战略略。没有有战略，实实施平衡衡计分卡卡不可能能成功。实实施平衡衡计分卡卡是手段段，实现现战略目目标才是是目的，不不可混淆淆，也不不可颠倒倒。用平衡计分分卡激活活战略管管理为权衡财务务管理和质质量管理理之间的的关系，甚甚至其他他更多因因素之间间的得失失，一种种名为平平衡记分分卡的战略管理理业绩评评价工具具应运而而生。有人曾说，寻寻找一种种信息系系统价值值评估的的方法也也许并不不难，难难的是找找到这种种评估的的感觉。价价值评估估如何将将短期回回报与持持续增长长结合起起来，是是摆在CCEO、CIOO们面前前回避不不掉的主主题。高高空钢丝丝行走者者的制胜胜法宝除除了自信信、娴熟熟、胆识识和心细细如发之之外，还还需要有有对平衡衡的精准准把握，这这种把握握是一种种潜藏于于心的、捕捕捉“游丝般般颤动”的细致致感觉。哈佛管理学学泰斗罗罗伯特。卡卡普兰应应邀将莅莅临中国国北京和和上海，向向企业界介介绍由他他和他的的伙伴一一起合作作发明的的平衡计计分卡（BSC）和作业成本法（ABC）的概念。而中外运敦豪（DHL）正因其在实施BSC的过程中的巨大改变成为众人注目的焦点。应运而生20世纪的的最后220年里里，许多多美国公公司开始始意识到到，仅仅仅使用财财务数字字进行管管理往往往使他们们失去方方向性，捕捕捉不到到理想的的光辉。但但当他们们把目光光转向质质量监控控，竞相相效仿卓卓越的六六西格玛玛计划，追追逐国家家质量奖奖，如美美国的马马尔科姆姆。鲍德德里奇国国家品质质奖、日日本的戴戴明奖以以及欧洲洲的EFFOM奖奖的时候候，一些些获得国国家质量量奖的公公司很快快发现它它们又在在财务上上陷入了了困境。如如何权衡衡两者，甚甚至其他他更多因因素之间间的得失失，成为为当时理理论和实实务界的的时尚。在这个前提提下，美美国哈佛佛商学院院领导力力开发课课程教授授罗伯特特。卡普普兰和复复兴方案案国际咨咨询企业业创始人人兼总裁裁诺顿，在在总结了了12家大大型企业业的业绩绩评价体体系的成成功经验验的基础础上，经经过长达达一年的的潜心研研究，提提出了平平衡记分分卡的战战略管理理业绩评评价工具具。平衡衡记分卡卡是一种种以信息息为基础础的管理理工具，分分析哪些些是完成成企业使使命的关关键成功功因素以以及评价价这些关关键成功功因素的的项目，并并不断检检查审核核这一过过程，以以把握绩绩效评价价促使企企业完成成目标。GartnnerGGrouup的调调查显示示：在《财财富》杂杂志公布布的世界界前10000位位公司中中，有770%的的公司采采用了平平衡计分分卡系统统，Baain&&Commpanny调查查也指出出，500%以上上的北美美企业已已采用它它作为企企业内绩绩效评估估的方法法。并且且平衡计计分卡所所揭示的的非财务务的考核核方法在在这些公公司中被被广泛运运用于员员工奖金金计划的的设计与与实施中中。哈佛佛商业评评论更是是把平衡衡计分卡卡称为775年来来最具影影响力的的战略管管理工具具。合纵当记者致电电DHL中国总总部的时时候，市市场部经经理黄德德麟先生生兴奋地地谈到，DHL全球已经在数年前开始实施平衡计分卡的绩效管理方法。虽然DHL中国2002年初才引入这个概念，并着手把他运用到管理中来，但BSC已经给他们的管理带来了巨大的变革。黄先生说，以以前他们们偏重各各项财务务指标管管理。那那种环境境下，公公司虽然然运转正正常，但但是由于于财务指指标无法法覆盖整整个企业业的所有有部门，所所以也就就难以调调动企业业的所有有员工对对公司目目标的认认知和积积极性，整整个企业业在运行行过程中中总是略略微有点点力不从从心。但在他们开开始实施施平衡计计分卡之之后，这这种情况况有了相相当大的的改观。首首先，DDHL全全球明晰晰了他们们的长期期战略目目标————他们们要成为为全球市市场的市市场领导导者，并并维持这这个地位位。然后后，根据据他们所所处的行行业特点点，他们们把这个个目标细细化为财财务、效效率指数数和服务务质量这这三个具具体的领领域，根根据中国国的具体体国情调调整指标标数据后后，他们们把战略略指标灌灌输给DDHL中中国。DDHL中中国接到到指令后后，再根根据北方方区、东东方区和和南方区区这三个个区域的的地理、人人文和经经济发展展水平的的特点调调整指标标值，向向这三个个区域总总部灌输输这个总总部的理理念。在在这三个个区域总总部，指指标化的的战略再再次调整整，然后后向下级级一共339个子子公司扩扩散。黄先生指出出，自上上而下的的灌输指指标并不不是整个个工作的要要义，重重要的还还在于另另一个由由下而上上的反馈馈和修正正过程。在在DHLL，各个个区域老老总和分分公司老老总，以以及一些些重要的的分公司司的老总总代理每每个季度度会有一一次峰会会，来讨讨论每个个指标下下的每个个目标，看看当初设设定的指指标是否否合理。如如果所设设定的指指标与事事实相去去甚远，那那么他们们就要讨讨论到底底哪个环环节出了了问题，是是他们当当初设定定这个指指标时没没有考虑虑周全，还还是分公公司在实实施过程程中存在在纰漏。如如果是指指标设置置有问题题，那上上级管理理层就要要考虑修修正指标标，协调调发展。由由于有了了这一整整套BSSC的绩绩效考评评指标，理理想与现现实之间间的差异异就被分分解成几几个简单单的指标标，人们们很容易易就能看看出到底底是哪个个环节出出了问题题，可能能的原因因是什么么，这能能帮助所所有人快快速发现现关键点点，提高高了效率率，也增增加了透透明度，管管理上更更加便捷捷有效。连横数据收集向向来是平平衡计分分卡执行行过程中中的难点点，但对对DHLL来说却却只是小小菜一碟碟，因为为DHLL详细记记载了每每一位客客户的登登记资料料，他们们的客户户数据库库系统庞庞大而完完备。部部门之间间的隔阂阂也因为为本身服服务中心心的特质质而显得得异常罕罕见，但但各种各各样的目目标体系系多多少少少地消消磨了一一些各部部门之间间的相互互利害关关系，加加强了部部门之间间的联系系和交流流。然而对DHHL而言言，这些些指标体体系和目目标显然然背负着着更高的的使命————分分公司之之间的比比较和切切磋。由由于所有有指标下下的目标标都是量量化的单单位，DDHL的的39个分分公司可可能存在在地区的的差异，但但评估体体制是一一样的，因因而他们们也就多多了一份份共同语语言：无无论是在在服务质质量还是是在服务务效率上上，这些些量化的的标准可可以让他他们很清清楚地知知道自己己在全国国所有分分公司中中所处的的水平。有人曾说，寻寻找一种种信息系系统价值值评估的的方法也也许并不不难，难难的是找找到这种种评估的的感觉。价价值评估估如何将将短期回回报与持持续增长长结合起起来，是是摆在CCEO、CIOO们面前前回避不不掉的主主题。高高空钢丝丝行走者者的制胜胜法宝除除了自信信、娴熟熟、胆识识和心细细如发之之外，还还需要有有对平衡衡的精准准把握，这这种把握握是一种种潜藏于于心的、捕捕捉“游丝般般颤动”的细致致感觉。致命的一点点是，感感觉永远远不可能能复制，我我们能做做的是借借助卡普普兰教授授的平衡衡计分卡卡的评估估体系和和测量方方法，帮帮助管理理者们捕捕捉这种种精妙的的“平衡感感”。无怪怪乎希尔尔顿酒店店宾馆部部总经理理DieeterrHucckstteinn也高度度赞誉这这个方案案：“卡普兰兰和诺顿顿创造的的平衡计计分卡已已经深入入人心，成成为今天天和明天天的商业业模式。”运用平衡计计分卡成成功实施施企业战战略平衡计分卡卡的来源源和应用用罗伯特.SS.卡普普兰（哈哈佛商学学院的领领导力开开发课程程教授）和和大卫..P.诺诺顿（复复兴全球球战略集团团创始人人兼总裁裁）经过过为期一一年对在在绩效测测评方面面处于领领先地位位的122家公司司的研究究后，发发明了""平衡计计分法""，并最最早发表表于19992年年1/22月号的的《哈佛佛商业评评论》中中。根据GarrtneerGrroupp调查表表明：在在《财富富》杂志志公布的的世界前前10000位公公司中有有70%%的公司司采用了了平衡计计分卡系系统，BBainn&Coompaany调调查也指指出，550%以以上的北北美企业业已采用用它作为为企业内内绩效评评估的方方法。并并且平衡衡计分卡卡所揭示示的非财财务的考考核方法法在这些些公司中中被广泛泛运用于于员工奖金金计划的的设计与与实施中中。哈佛佛商业评评论更是是把平衡衡计分卡卡称为775年来来最具影影响力的的战略管管理工具具。为什么近十十年来平平衡计分分卡在企企业中的的应用越越来越广广泛呢？？因为从从它创立立之初作作为一种种有效的的企业绩绩效考评评工具，它它就有着着一般财财务评估估无法比比拟的优优点。平平衡计分分法使经经理们从从四个角角度选择择测评指指标。它它用对顾顾客、内内部程序序以及创创新和提提高活动动的绩效效测评指指标补充充传统的的财务指指标。这这些测评评指标与与公司传传统上使使用的指指标在几几个重要要的方面面有所不不同，弥弥补了传传统财务务指标的的不足之之处。它它们能使使公司在在了解财财务结果果的同时时，对自自己未来来发展能能力的增增强和无无形资产产收购方方面取得得的进展展进行监监督。平平衡计分分卡并不不是取代代财务指指标，而而是对其其加以补补充。以前许多公公司用形形形色色色的具体体的业务务指标来来评价各各地的活活动。但但这些局局部性的的测评指指标是由由下而上上产生的的并来自自特定的的程序。而而平衡记记分测评评指标来来源于组组织的战战略目标标和竞争争需要。而而且，平平衡计分分法要求求经理从从四种角角度一一一选择数数量有限限的关键键指标，因因而有助助于把注注意力集集中到战战略远景景上来。此外，传统统的财务务指标只只能报告告上期发发生的情情况，不不能告诉诉经理下下一期怎怎样改善善业绩；；而平衡衡计分法法则可以以充当公公司当前前及未来来成功的的基石。而而且从四四种角度度得出的的信息，可可使经营营收入等等外部指指标与新新产品开开发等内内部测评评指标之之间达到到平衡。平衡计分卡卡同时也也超越了了作者最最初仅仅仅把它作作为评估估公司绩绩效工具具的想法法，它可可以作为为新的战战略管理理体系基基石为经经理人员员提供了了一个全全面的框框架,用以把把公司的的战略目目标转化化为一套套系统的的绩效测测评指标标。平衡衡计分法法不只是是单纯地地进行衡衡量,它还是是一种在在产品、程程序、顾顾客和市市场开发发等关键键领域有有助于企企业取得得突破性性进展的的管理体体系。它它解决了了传统管管理体系系的一个个严重缺缺陷：不不能把公公司的长长期战略略和短期期行动联联系起来来。许多公司现现在正在在企图实实行局部部性的改改进计划划，如程程序重建建、全面面质量、雇雇员授权权等，但但它们都都缺乏整整体意识识。平衡衡计分法法可作为为组织的的各种努努力的凝凝聚点，向向经理、雇雇员、投投资者乃乃至顾客客明确并并通报。正正如一家家大公司司的高级级经理所所说：""以前，年年度预算算是我们们主要的的管理规规划手段段。现在在，平衡衡计分法法作为表表达方式式，是评评价所有有新项目目和业务务的基点点。但是，平衡衡计分法法不是一一块适合合于所有有企业或或整个行行业的模模板。不不同的市市场地位位、产品品战略和和竞争环环境，要要求有不不同的平平衡计分分法。各各单位应应当设计计出各有有特点的的平衡计计分法，以以便使之之与自己己的使命命、战略略、技术术和文化化相符。实实际上，检检验平衡衡计分法法是否成成功的关关键，在在于其透透明度：：一个观观察者通通过155-200个平衡衡计分指指标，应应该能够够看清该该单位的的竞争战战略。例如，苹果果公司平平衡计分分卡的实实践表明明，他们们的5个绩效效指标对对帮助苹苹果公司司的高级级经理集集中精力力于自己己的战略略起了很很大的作作用。平平衡计分分法主要要是作为为一种规规划手段段，而不不是控制制手段。而而且，除除了股东东价值之之外，苹苹果公司司的测评评指标都都可以从从横向和和纵向两两个方面面深入到到每一个个个职能能部门。苹苹果公司司还发现现，平衡衡计分法法有助于于为提出出和实现现规划建建立一种种可计量量输出值值的语言言。把企业战略略和平衡衡计分卡卡、绩效效管理和和激励系系统结合合起来平衡计分卡卡是一个个管理系系统（而而非只是是一个考考核系统统），使使组织能能够清晰晰的规划划远景和和战略，并并落实成成具体的的行动计计划。它它既为内内部业务务流程又又为外部部客户提提供及时时的反馈馈，以持持续改进进战略绩绩效和成成果。系系统完全全配置后后，平衡衡计分卡卡就把战战略规划划从一个个学术型型演习转转化成了了企业的的神经中中枢。平衡计分卡卡绩效管管理系统统与传统统绩效管管理系统统的区别别主要在在于:1.平衡计计分卡把把企业战战略和绩绩效管理理系统联联系起来来-是企业业战略执执行的基基础架构构2.平衡计计分卡在在四个方方面建立立公司的的战略目目标-财务，客客户，流流程，和和个人成成长3.传统的的绩效考考核一年年只做一一两次，和和企业的的战略执执行脱节节4.平衡计计分卡帮帮助公司司及时考考评战略略执行的的情况，根根据需要要实时调调整战略略、目标标和考核核指标5.平衡计计分卡能能够帮助助公司有有效的建建立跨部部门团队队合作，促促进流程程的顺利利进行6.平衡计计分卡考考评体系系为其他他管理工工具的实实施打下下了基础础平衡计分卡卡方法的的流程是是：以财财务、客客户、运运营和人人员这四四个领域域的企业业战略和和目标为为基础，开开发出公公司包含含有关键键考评指指标的平平衡计分分卡，再再把这些些目标逐逐层分解解、落实实到各个个部门和和每个部部门内的的员工。用这个方法法，各部部门根据据公司的的平衡计计分卡设设定部门门自己的的平衡计计分卡，每每位员工工再根据据部门的的平衡计计分卡设设定自己己的计分分卡。这这个方法法帮助公公司所有有员工清清楚公司司目前的的状态，激激发他们们实现公公司既定定目标的的积极性性。第二步就是是开发或或重新设设计公司司的绩效效管理系系统，使使其和平平衡计分分卡、能能力发展展模型和和薪酬体系系相结合合。最后后，可以以通过IIT系统统，来保保证整个个绩效管管理系统统中数据据的轻松松录入和和报告生生成。企企业可以以运用IIT系统统来保证证平衡计计分卡绩绩效管理理系统的的成功实实施。使使用平衡衡计分卡卡绩效管管理的软软件，可可以实现现无纸化化绩效管管理，把把人力资资源的专专员从繁繁琐的手手工操作作解放出出来,提高经经营业绩绩。这套套完整的的方法帮帮助管理理者很容容易地考考察公司司、部门门和个人人的绩效效表现，并并及时采采取措施施，提高高经营业业绩和//或作必必要的战战略调整整。平衡计分卡卡方法不不是一个个新概念念，也不不难理解解。许多多跨国公公司多年年来一直直把它用用作主要要的管理理工具。然然而要成成功的实实施它却却不是一一件容易易的事，需需要适应应中国的国国情，建建立可以以跟踪和和衡量的的绩效考考评指标标，以及及缩短操操作时间间。案例:平衡衡计分卡卡在一家家国有企企业的运运用实施平衡计计分卡进进行变革革的是IIT行业业的一家家公司。由由于中国国的入世世和政府府制度的的变化，公公司处于于急速变变化的商商业环境境中。管管理层意意识到要要迎接不不断加剧剧的竞争争必须进进行一场场变革。该该企业的的领导层层意识到到提高服服务质量量和寻找找新的业业务增长长点，是是提高企企业核心竞争力力的关键键。在进进行一段段时期的的自我改改变后，企企业面貌貌都有不不同程度度的改变变，但企企业关键键、实质质问题没没有得到到改善，部部门与部部门之间间的协调调，员工工对工作作的主动动性以及及对企业业发展目目标方向向的不明明确，导导致企业业战略的的实施并并没有预预想的成成功。于是领导层层加大了了变革决决心和执执行力度度，并且且他们寻寻找了专专业变革革实施管管理咨询询公司--博意门门来共同同实施变变革。博博意门的的管理咨咨询专家家早在119966年就将将平衡计计分卡引引入中国国，并在在中国推推广使用用。通过过大量管管理咨询询项目的的实施，博博意门在在中国设设计和实实施平衡衡计分卡卡这方面面积累了了一定的的经验。平衡计分卡卡与绩效效管理首首先我们们通过对对所有中中高层的的管理者者的访谈谈和信息息收集，了了解到这这家公司司外部面面临的主主要挑战战以及企企业内部部的各种种挑战：：我们发发现部门门之间协协同存在在问题，各各部门只只考虑自自己部门门的利益益，而不不考虑其其他部门门的,及公司司的利益益。我们们举行了了一个企企业战略略研讨会会。会上上我们引引导公司司的高级级管理层层使用以以下三个个工具来来明晰他他们的企企业战略略：SWWOT分分析，商商业周期期分析，和和价值定定位。高高级管理理层意识识到:要实现现长期成成功，公公司需要要增强创创新能力力，开发发新的产产品和服服务，提提高员工工的技能能,只有这这样才能能赢得竞竞争优势势。我们帮助中中高层管管理人员员了解平平衡计分分卡的概概念，使使他们认认识到由由财务、客客户、内内部经营营和学习习成长四四个方面面组成的的平衡计计分卡，能能清楚明明确决策策目标，并并将个人人努力和和公司目目标及经经营结果果联系在在一起，并并进行适适当计量量考评，这这对于这这家公司司的改革革是个有有效的方方法。在我们的引引导下，变变革小组组产生了了很多好好的想法法和分析析。企业业战略明明晰后，我我们和高高层管理理人员一一起制定定出公司司的平衡衡计分卡卡，并确确定出公公司的战战略重点点，除了了财务目目标以外外，还包包括技术术创新能能力，客客户满意意度，优优异高效效的运作作，员工工能力发发展，创创建学习习型组织织等。设设定的关关键绩效效指标包包括数据据业务市市场占有有率与收收入，大大客户满满意度,,障碍修修复及时时率，被被考评的的新产品品创意数数量几主主要员工工保留率率等。平衡计分卡卡为了实实现开发发新业务务这个目目标，从从财务目目标到客客户目标标进行联联系，再再把四个个内部结结合目标标联系起起来，这这四个内内部经营营目标是是如果使使公司达达到提高高营业收收入必须须达到的的目标：：50家大客客户满意意度；客户投诉处处理；内部调度响响应；增值业务开开发；以前，业绩绩指标着着重于对对现有步步骤的改改进、安安装进度度、客户户响应，从从确认财财务和客客户目标标开始，平平衡计分分卡着重重于一些些为企业业建立良良好的、运运营内部部新程序序。内部部经营方方面目标标自然促促成学习习和成长长方面的的目标，客客户服务务代表必必须通过过准确专专业培训训，使自自己可以以像专业业顾问一一样为客客户服务务，并可可以扩大大对新的的数据业业务的理理解和知知识性的的交流。新新技术的的开发，能能够提高高客户对对数据业业务的应应用，对对员工激激励系统统也可以以更好提提升员工工对工作作态度的的主动性性，以上上这三个个方面――D―DD新技术术创新、有有效培训训、结合合激励――D―DD有助于于产生更更多有技技术特点点的优秀秀员工，这这些员工工使内部部经营目目标得以以实现。运用以上这这种因果果链的设设置方法法，将公公司指定定的企业业战略发发展目标标设置成成该公司司平衡计计分卡目目标，然然后传达达给公司司各部门门经理，再再到员工工，这使使公司所所有员工工都知道道他们应应该为这这些目标标做些什什么。在在把平衡衡计分卡卡目标下下放到员员工过程程中，我我们在绩绩效管理理体系中中包括了了员工的的能力发发展目标标，以便便公司在在实现企企业目标标的过程程中重视视员工能能力的发发展。公公司的能能力模型型还包括括了能够够反映公公司文化化的核心心价值观观。浮动薪资的的设计经经过反复复的审核核和多次次修改，我我们与客客户一起起确定了了部门和和个人平平衡计分分卡，下下一步我我们开始始设定员员工的浮浮动薪资资，通常常设定浮浮动薪资资方式有有两种：：1、在固固定工资资的部分分，抽出出一部分分作为与与员工绩绩效相挂挂钩的变变动薪资资，2、固定定工资部部分不变变，专门门划出一一部分资资金，一一旦公司司实现了了一或两两个特定定目标，就就把这部部分资金金做为绩绩效奖励励。在设设计这个个系统的的时候，我我们考虑虑了以下下因素：：1.应拿拿出全部部薪资的的多少比比例作为为可变薪薪资？销销售人员员和管理理人员的的比例要要有所不不同。2.可变薪薪资中应应该有多多大比例例和公司司、部门门、个人人的绩效效相连接接？支付付可变薪薪资是否否要设定定一个下下限？例例如，如如果公司