平衡计分卡与绩效管理综述

建立部門建立部門/組別平衡計分卡指南編者區明標企業培訓部總經理鄧經緯企業培訓部顧問朱浩雲 企業培訓部助理顧問香港生產力促進局2003年10月27日目錄章內容1引言背景和目的的本培訓計劃劃的範圍圍2何謂績效管管理2.1績績效管理理2.2績績效管理理架構3平衡計分卡卡績效管管理3.1甚甚麼是平平衡計分分卡3.2平平衡計分分卡作為為策略性性績效量量度及管管理制度度的好處處3.3平平衡計分分卡的四四個觀點點3.3.11財務務觀點3.3.22客觀點3.3.33內部部業務流流程觀點點3.3.44學習習和發展展觀點4建立部門//組別別平衡計計分卡的的過程4.1步驟11:檢視視公司的的抱負、使使命、信信念及策策略方向向4.2步驟22:檢視視公司平平衡計分分卡4.3步驟33:制訂訂部門//組別別的年度度目標4.4步步驟44:制制訂部門門/組組別的主主要績效效指標4.5步步驟55:制制訂每一一項主要要績效指指標的量量化基準準目標4.6步驟驟6::制訂訂每一項項主要績績效指標標的定義義4.7步驟驟7::找出出數據的的備用狀狀況4.8步驟驟8::制訂訂評分制制度4.9步步驟9::制訂訂行動計計劃附錄:在制訂和推推行平衡衡計分卡卡時可能能出現的的問題自我評核你你的平衡衡計分卡卡一般的提問問工作流程有待進行有待進行有待進行有待進行有待進行步驟9:制訂行動計劃步驟8: 制訂評分制度步驟7:找出數據的備用狀況步驟6: 制訂每一項績效指標的定義步驟5:制訂每一項績效指標的量化基準目標有待進行步驟有待進行有待進行有待進行有待進行有待進行步驟9:制訂行動計劃步驟8: 制訂評分制度步驟7:找出數據的備用狀況步驟6: 制訂每一項績效指標的定義步驟5:制訂每一項績效指標的量化基準目標有待進行步驟4: 制訂部門/組別的績效指標有待進行有待進行有待進行步驟3: 制訂部門/組別的年度目標步驟1: 檢視公司的抱負、使命、信念及策略方向步驟2: 檢視公司平衡計分卡狀況背景和目的的公司本著「「建立價價值和信信任」的的管理宗宗旨，引引進平衡衡計分卡卡制度，在在達成公公司的抱抱負、使使命、信信念及策策略方向向的過程程中加強強績效管管理。這種新新的績效效管理制制度為高高層及中中層管理理人員而而設，將將他們在在達成平平衡計分分卡目標標方面所所取得的的成績，與與公司的的獎酬制制度掛鉤鉤。1.2本培訓訓計劃的的範圍公司委託香香港生產產力促進進局，協協助在部部門/組別層層次建建立及實實施平衡衡計分卡卡制度。推行平平衡計分分卡，可可以讓公公司專注注於對客客、員工和和有關人人士均息息息相關關的「少少數重要要的」主主要績效效指標，藉藉此更加加成功管管理而取取得更佳佳的成績績。經驗證證明，有有效處理理主要績績效指標標的機構構，業績績優於其其業務對對手。在部門/組別層層次，職職能部門門/組組別會採採用各自自按公司司平衡計計分卡制制訂的部部門/組別平平衡計分分卡。部門//組別別平衡計計分卡包包括部門門/組組別職能能的成績績量度指指標和量量化基準準目標。為了幫助所所有員工工透徹瞭瞭解平衡衡計分卡卡制度，本本實用指指南會按按部就班班地引導導你：瞭解甚麼是是績效量量度及管管理制度度瞭解平衡計計分卡的的作用和和為甚麼麼需要平平衡計分分卡根據平衡計計分卡的的四個觀觀點制訂訂主要績績效指標標找出數據的的備用狀狀況建立評分制制度制訂行動計計劃和設設定重要要日期，以以收集、分析和和報告數數據。何謂績效管管理2.1績效管管理績效管理是是令到機機構、小組和和個人取取得卓越越成績的的途徑，方方法是在在擬定的的目標、目的和和標準構構成的協協定架構構之內理理解和管管理績效效。因此，績績效管理理是一套套有系統統的管理理員工方方法，透透過採用用績效目目標，量量度績效效，回饋饋和嘉許許來激勵勵員工，令令他們發發揮最大大潛能。平衡計分卡卡為管理理人員提提供所需需的工具具，讓他他們取得得成績。它為策略略性績效效量度及及管理制制度提供供一個架架構，以以量度全全公司、部門//組別別及員工工個人的的績效。2.2績效管管理架構構抱負、使命、信念抱負、使命、信念策略方向策略方向公司年度目標公司年度目標績效評核績效檢討績效培訓績效管理周期績效策劃績效評核績效檢討績效培訓績效管理周期績效策劃部門部門/組別目標個人目標3.平平衡計分分卡績效效管理個人目標3.1甚麼是是平衡計計分卡成功的機構構會採用用有條理理的方法法來實踐踐其策略略性方向向，向員員工傳達達機構的的期望，並並量度協協定目標標的達成成進度。平衡計計分卡的的創新理理念和原原則首先先於一九九九六年年由哈佛佛大學商商學院的的S..教授及及.的P..博士士在其合合著的-一一書中提提出。平衡計分卡卡是一種種概念架架構，將機構構的策略略性目標標轉化為為財務、客、內部業業務流程程，以及及學習和和發展等等四個方方面的主主要績效效指標。這些指指標之中中有些用用以量度度機構在在達成其其抱負、使使命、信信念及策策略方向向方面的的進度，有有些則是是量度令令到機構構成功的的長期驅驅動因素素。透過平平衡計分分卡，機機構可以以監察目目前的績績效（包包括財務務、客滿意度度和業務務流程的的成效），以以及其於於改善流流程，激激勵和培培訓員工工及加強強信息系系統方面面的工作作（即機機構的學學習和改改善能力力）。3.2平衡計計分卡作作為策略略性績效效量度及及管理制制度的好好處確保機構的的策略可可以清晰晰地向所所有員工工傳達提供一個共共同的架架構來進進行策略略性規劃劃透過量度策策略性計計劃的成成績來提提供重要要的資料料令管理層注注意業務務流程和和主要績績效指標標之間的的因果關關係提高非財務務量度指指標的重重要性灌輸員工一一種爭取取卓越績績效的文文化，為為客、員工和和股東創創造價值值提供業績方方面的量量度指標標和回饋饋信息與獎酬制度度掛鉤以以達到激激勵員工工的作用用將機構目標標下達至至較低的的層級，讓讓員工採採取行動動和改善善3.3平衡計計分卡的的四個觀觀點平衡計分卡卡根據財財務、客、內部業業務流程程，以及及學習和和發展等四個個均衡的的觀點來來量度機機構的績績效。平衡計計分卡令令公司能能夠監察察財務業業績，同同時又能能監察未未來發展展所需的的能力及及無形資資產的增增進和獲獲取進度度。3.3.11財財務觀點點這個觀點反反映公司司在其他他幾個觀觀點方面面的策略略性決定定的成果果，同時時確立一一些長期期目標。財務觀觀點關注注的是公公司怎樣樣定位，令令到股東東認為這這是一項項具吸引引力的投投資。3.3.22客客觀點這個觀點列列出怎樣樣為客創造價價值，怎怎樣滿足足客對這種種價值的的需求，以以及為甚甚麼客會願意意購買這這種價值值。因此，公公司的內內部業務務流程和和發展工工作應該該以這個個觀點作作為指引引。3.3.33內內部業務務流程觀觀點這個觀點集集中注意意令到公公司賺錢錢和客滿意的的內部業業務流程程。要達到到公司的的目標和和客的期望望，公司司須要找找出要在在甚麼主主要業務務流程表表現出色色，然後後監察這這些流程程，以確確保成績績理想。3.3.44學學習和發發展觀點點學習和發展展觀點令令公司能能夠確保保自己可可以長期期不斷更更新，這這是公司司長遠生生存的先先決條件件。根據這這個觀點點，公司司不但應應該考慮慮須要怎怎樣保持持和發展展知識和和技能，以以瞭解和和滿足客客的需要要；還要要顧及怎怎樣維持持目前為為客創造價價值的業業務流程程的效率率和生產產力。4.建立部部門/組別平平衡計分分卡的過過程這一章會提提供按部部就班的的指引，讓讓你根據據前述的的四個觀觀點來建建立部門門/組組別平衡衡計分卡卡，並確確保有關關的績效效量度指指標配合合公司的的整體管管理模式式。以下會會有例子子闡明怎怎樣訂立立有效的的目標和和可以量量化的主主要績效效指標。4.1步驟11:檢視視公司的的抱負、使使命、信信念及策策略方向向部門/組組別平衡衡計分卡卡應該與與公司的的抱負、使使命、信信念及策策略方向向配合。因此，部部門/組別的的管理人人員在制制訂部門門/組組別平衡衡計分卡卡時，需需要檢視視引導公公司達致致理想狀狀況的抱抱負、使使命、信信念及策策略方向向。4.2步步驟22:檢視視公司平平衡計分分卡4.3步驟3:制制訂部門門/組組別的年年度目標標部門/組組別的目目標應該該與公司司的目標標配合，而而且必須須：說明可以令令到部門門/組組別取得得理想成成績的工工作以具體而非非抽象的的措詞來來界定其其定義採用具有積積極含義義的動詞詞（例如如「改善善」等）來來表達行行動與這些目標標的對象象管理人人員的職職責範圍圍有關數量有限（五五至七項項）。部門/組組別有甚甚麼年度度目標？？財務客內部業務流流程學習與發展展4.4步驟驟4:制訂訂部門//組別別的主要要績效指指標主要績效指指標最好好以分數數或百分分比顯示示，這樣樣較採用用絕對數數值提供供更多有有用的資資料。主要績績效指標標應該精精簡、易明和和全面，實實際上可可以量度度，而且且應該設設定報告告的周期期，例如如每月、每季或或每年。訂立主要要績效指指標時，必必須確保保它們與與公司的的抱負、使使命、信信念、策策略性方方向及公公司年度度目標直直接掛鉤鉤。以下舉例的的是平衡衡計分卡卡每一個個觀點的的主要績績效指標標，只供供參考，因因為主要要績效指指標應該該經常反反映有關關公司的的某項策策略。例子：平衡衡計分卡卡四個觀觀點的主主要績效效指標財務觀點客觀點總資產(($)總資產/員員工數目目($$)收入/總資資產((%)來自新產品品或業務務的收入入($$)收入/員工工數目($))盈利/總資資產((%)來自新產品品或業務務的盈利利($$)盈利/員工工數目($))市值($$)資產淨值回回報率(%))增值/員工工數目(($)總資產回報報率((%)使用資本回回報率(%))利潤率((%)盈利貢獻//收入；；或盈利利貢獻率率(%%)盈利貢獻//員工數數目(($)現金流量($))股東股本//總資產產；或償償付能力力(%))投資回報率率(%%)營運成本減減幅(($)營業額增長長(%%)客數目(數目目)市場佔有率率(%%)年度營業額額/客數目($))流失的客(數目目或%))投放於客戶戶關係的的平均時時間((數目)客數目//員工數數目((數目或或%))完成的合約約/現有的的合約(%))客滿意度度指數(%))客忠誠度度指數(%))成本/客數目(($)往訪客的的次數(數目目)投訴/讚賞賞宗數(數目目)市場推廣開開支(($)品牌形象指指數((%)與客保持持關係的的平均時時間((數目)客平均營營業額($))客到訪的的次數(數目目)從接觸客至交易易的平均均時間(數目目)服務開支//客數目/年($$)取得的新客客數目((數目)每名客的的平均消消費(($)內部業務流流程觀點點學習和發展展觀點行政開支//總收入入(%%)處理付款所所需的時時間((數目)準時付運(%))從設計至生生產成品品所需的的平均時時間((數目)產品開發所所需的時時間((數目)收到訂單至至付運所所需的時時間((數目)供應商供貨貨所需的的時間(數目目)生產所需的的時間(數目目)決策所需的的平均時時間((數目)存貨周轉量量(數目目)生產力增幅幅(%%)資訊科技能能力((數目)資訊科技能能力/員工數數目((數目)資訊科技物物品存量量的變化化(%%或$))資訊科技開開支/行政開開支((%)生產時排放放至環境境的廢氣氣/廢物物量((數目)使用產品造造成的環環境影響響宗數(數目目)行政失誤的的費用//管理收收入(%%)無誤存檔的的合約數數目((數目)行政開支//員工數數目(($)周期時間減減幅(%%)投標成效(%))外判管理($))品質改善小小組((數目)研究開發開開支(($)研究開發開開支/總開支支(%%)資訊科技開開發開支支/資訊科科技開支支(%%)時數，研究究開發((%)研究開發資資源/總資源源(%))培訓投資//營業額額(%%)研究方面的的投資($))新產品支援援及培訓訓方面的的投資($))開拓新市場場方面的的投資($))與客直接接溝通次次數/年(數目)有待批核的的專利權權(數目目)公司專利權權已持的的平均年年期((數目)改善建議//員工數數目((數目)技能發展方方面的開開支/員工數數目(($)員工滿意度度指數(%))市場推廣開開支/客數目(($)員工意見(授權權指數))(數數目)X歲以下的的員工百百分比(%))與產品無關關的開支支/客數目/年($$)新產品(存存在少於於X年)佔公公司所有有貨種的的比率(%))現有技能水水平與所所需技能能水平相相比各項主要績績效指標標之間的的因果關關係均衡各方面面的關注注事項和和主要績績效指標標，是設設計平衡衡計分卡卡時的一一個重點點。很多時時候，有有關人員員都會希希望就各各種因素素的相互互關係和和優先次次序達成成共識：：提高員工使使用電腦腦的能力力的迫切切程度如如何？客戶服務對對於客再度光光顧的次次數影響響有多大大？長遠而言，致致力改善善業務流流程是否否會比削削價帶來來更多盈盈利？因此，你自自然會想想到嘗試試建立一一個模型型，以顯顯示自己己的平衡衡計分卡卡的各項項主要績績效指標標之間的的相互關關係。舉例而言，使用資本回報率可能是平衡計分卡的財務觀點的一項主要績效指標，而這項指標的驅動因素可能是現有的客十分忠誠，因而再度光顧，而消費亦更多。因此，客忠誠度可以包括在平衡計分卡的客觀點的主要績效指標之列。繼而分析客的喜好之後，可能反映出客十分欣賞公司能夠按訂單準時付運，預料客會因此而更為忠誠，因此準時付運可以成為客觀點的另一項主要績效指標。要在準時付運方面做得更好，公司可能需要縮短營運流程的周期時間和提高內部流程的素質，而這兩項因素可以是內部業務流程觀點的主要績效指標。要達到內部業務流程觀點的主要績效指標，公司可能需要培訓和改善有關員工的技能，因此員工技能可以成為學習和發展觀點的一項主要績效指標。使用資本回報率財務使用資本回報率財務客客忠誠度準時付運流程的周期時間員工技能流程的素質學習和發展內部業務流程程客準時付運流程的周期時間員工技能流程的素質學習和發展內部業務流程程客4.5步驟驟5::制訂訂每一項項主要績績效指標標的量化化基準目目標訂立有效量量化基準準目標的的一般指指引必須為所用用的每一一項主要要績效指指標訂立立量化基基準目標標。量化基準目目標應該該是現實實和實際際可以達達到的。量化基準目目標應該該設訂一一個可以以接受的的幅度。若成績績在幅度度以外，就就應採取取矯正行行動。應該與負責責有關的的主要績績效指標標成績的的管理人人員一起起訂立量量化基準準目標，這這樣可以以為量化化基準目目標在部部門/組別內內取得更更大的支支援。量度和目標標表格觀點部門/組組別目標標主要績效指指標量化基準目目標行動計劃財務客內部流程學習與發展展4.6步驟驟6::制訂訂每一項項主要績績效指標標的定義義訂立主要績績效指標標之後，你你需要為為每一項項指標下下定義，讓讓員工能能夠完全全明白它它們所指指的是甚甚麼。這是管管理層應應做的一一個極為為重要的的步驟，旨旨在避免免於闡釋釋這些指指標時出出現任何何混淆。例子：主要績效指指標定義營運收入總總額-全年累計收收入總額額差距$$(包包括來自自內部的的收入))-預測:全年累累計收入入總額差差距$$-全年累計收收入總額額差距%%-預測:全年累累計收入入總額差差距%%收入差距$==全年年累計((實際收收入總額額–預算算收入總總額)收入差距%%=全年累累計(實際收收入總額額–預算算收入總總額)÷預算收收入總額額客滿意度度/保留率率-整體滿意度度(過去去3個月的的平均分分數)-本月的保留留率保留率=(來來自舊客客的新外外間項目目/生意價價值÷本月的的新外間間項目//生意總總值)(註:舊舊客的定義義是在過過去122個月曾曾使用部部門/組別服服務3次或以以上的客客，而每每次的服服務價值值最少為為$5,,0000)-領導素質指指數((本月平均均分數))員工滿意度度/保留率率-本月每100名員工工的員工工培訓時時數-每10名員員工全年年累計參參與職員員康樂會會活動的的時數-機構/部門門/組組別活動動(本月月出席率率)-本月員工流流動率創意-本月應用研研究開發發分數(應用研究究開發分分數的的計算::詳釋釋請參閱閱應用研研究開發發委員會會主席在在11//05//01發發出的備備忘錄「「強化應應用研究究開發計計劃－修修訂版」」)-每10名員員工遞交交的創新新科技基基金建議議書數目目(不不包括秘秘書及文文書職級級員工))(每次遞交交建議書書時均會會計算季季度平均均分數，這這個分數數會用至至下一次次遞交建建議書為為止)-應用研究開開發委員員會支持持的新服服務項目目在本月月的估計計收入總總額量度=全年年累計新新服務項項目$÷全年累累計預算算收入總總額---工作改善小小組分數數(技術術員及以以下職級級員工))(工作改善善小組分分數==已遞遞交項目目的總分分÷部門//組別別在3個月內內須要要遞交的的項目數數量)品質改善小小組分數數(高級級技術員員及以上上職級員員工)(品質改善善小組分分數==部門門/組組別在不不同階段段遞交的的所有品品質改善善小組項項目的季季度平均均分數))請在以下的的詞彙表表格界定定部門//組別別主要績績效指標標的定義義。部門/組組別主要要績效指指標的詞詞彙表格格主要績效指指標定義4.7步驟驟7::找出出數據的的備用狀狀況訂立主要績績效指標標和界定定它們的的定義之之後，你你需要找找出有沒沒有所需需的數據據。如果目目前沒有有，我們們就需要要擬定一一個具有有合理時時間表的的行動計計劃，說說明甚麼麼時候能能夠取得得數據使使用，將將會採取取甚麼行行動，以以及由誰誰來負責責有關行行動。請使用下頁頁的數據據備用狀狀況表格格寫出你你的行動動計劃。數據備用狀狀況表格格主要績效指指標數據備用狀狀況如果沒有數數據，有甚麼行動動計劃負責的員工工何時完成4.8步驟驟8::制訂訂評分制制度訂立主要績績效指標標和量化化基準目目標之後後，下一一步是制制訂評分分制度。管理層層須要訂訂立清晰晰的主要要績效指指標，以以清楚顯顯示按照照甚麼績績效量化化目標來來評定優優、良、可、平、劣和不不予評分分等級別別。要記著著，績效效目標應應該是現現實和實實際可以以達致的的。例子：主要績效指指標－定定義加權因數優:1100優-:90-999良+:81-889良:880良-:70-779可+:61-699可:660可-:50-559平+:41–499平:440平-:30-339劣+:21-229劣:220劣-:1--19不予評分:00財務方面8全年累計收收入總額額差距(%))>+6..00+4.500–+6.000+3.一五五–+4..49+3.000–+3..14+1.500–+2..99+0.一五五–+1..490.000–+0..14-1.500–-0..01-2.855–-1..51-3.000–-2..86-4.500–-3..01-5.855–-4..51-6.000–-5..86-8.855–-6..01<-8..858全年累計營營運盈利利貢獻收入及營運運盈利貢貢獻平均分數>89..0081.633–89..0074.999–81..6274.255–74..9866.888–74..2460.244–66..8759.500–60..2352.一三三–59..4945.499–52..1244.755–45..4837.388–44..7430.744–37..37<30..74銷售/市場場推廣方方面5.5客滿意度度>9.0008.64––9.0008.32––8.6638.28––8.3317.92––8.2277.59––7.9917.55––7.5587.19––7.5546.87––7.一一八6.83––6.8866.47––6.8826.14––6.446<6.1143.5保留率((%)>17..00一五.255–17.000一三.688–一五..24一三.500–一三..6711.755–一三..4910.一八八–11..7410.000–10..178.25––9.9996.68––8.2246.50––6.6674.75––6.4493.一八––4.774<3.一一八工作環境方方面-2121領導素質指指數平均均分數每10名員員工的員員工培訓時數每10名員員工全年年累計參參與職員員康樂會會活動的的時數機構/部門門/組組別活動動出席率率(%))員工流動率率(%%)>69..9066.177–69..90>40..8238.966–400.822>12..4911.566–12..49100.00096.255–999.999<0.3380.38––4.11262.800–66..1662.433–62..7958.699–62..4237.277–388.95537.088–37..2635.211–377.07710.722–11..5510.622–10..719.69––10..6192.888–966.24492.500–922.87788.755–922.4994.一三––7.4497.50––7.8877.88––11..6255.333–58..6854.955–55..3251.222–54..9433.522–355.20033.333–333.51131.466–333.3228.84––9.6688.75––8.8837.81––8.77485.388–888.74485.000–855.37781.255–84..9911.633–14..99一五.000–一五..37一五.388–19..1247.855–51..2147.488–47..8443.744–47..4729.777–311.45529.599–299.76627.711–299.5886.97––7.8806.88––6.9965.94––6.88777.888–81..2477.500–777.87773.755–77..4919.一三三–22..4922.500–22..8722.888–26..6240.388–43..73<40..3826.033–277.700<26..035.10–5.993<5.11070.388–733.74470.000–700.37726.633–30.000>30..0062.888–699.999<62..88創意方面42.5對外的創意意:應用研究開開發分數數(全年累計計平均))每10名員員工遞交交的創新新科技基基金建議議書數目目(季度平均均)>95..2980.000–955.299>0.3330.30–0..3366.833–799.99965.300–666.8250.000–655.290.27–0..290.260.23–0..2541.000–49..9940.000–40..9930.000–39..990.21–0..220.200.17–0..1921.000–29..9920.000–20..9910.000–19..990.14–0..160.一三0.10–0..121.00––9.999<1.0000.07–0..09<0.0073.5全年累計新新服務項項目金額額/預算收入總總額(%%)>27..5025.000–277.50022.755–244.99922.500–222.74420.000–222.49917.755–199.99917.500–177.744一五.000–177.49912.755–144.99912.500–122.74410.000–122.4997.75–9..99<7.7752.5對內的創意意:工作改善小小組的分分數>99..9990.000–99..9981.000–89..9980.000–880.99970.000–79..9961.000–669.99960.000–660.99950.000–59..9941.000–49..9940.000–440.99930.000–39..9921.000–29..99<21..002.5品質改善小小組的分分數>99..9990.000–99..9981.000–89..9980.000–880.99970.000–79..9961.000–669.99960.000–660.99950.000–59..9941.000–49..9940.000–440.99930.000–39..9921.000–29..99<21..00主要績效指指標表格格加權因素主要績效指指標(()量化目標優良常可平劣4.9步驟驟9:制訂行行動計劃劃為財務、客客、技術、質量、內部流流程、供應商商以及員員工等各各個觀點點的主要要績效指指標訂立立了量化化目標之之後，你你可以評評估公司司現行的的措施能能否幫助助達成這這些具有有抱負的的目標，或或是公司司是否需需要新的的措施。目前很很多機構構已經在在實踐多多項措施施，例如如全面優優質管理理、品質圈圈和業務務流程重重整等。這些措施應應該與實實現策略略性目標標旨在取取得的改改善有關關，並且且不應互互相競爭爭人手和和設備等等緊絀的的資源。附錄1在制訂和推推行平衡衡計分卡卡時可能能出現的的問題以下是我們們在制訂訂和推行行平衡計計分卡時時應該避避免犯上上的一些些錯誤。說明易犯的錯誤說明易犯的錯誤敷衍了事含糊混淆量度一些與實際或理想成績無關的工作過度投入堅持小組的工作特殊，無法量度績效不受約束諉過操控結果來達致所訂目標，但公司業績實際上並沒有改善恐懼憂慮公司會怎樣採用量度指標來評核小組或個人的績效，因而抗拒接受量度將績效問題的責任推卸他人或歸咎於無關的原因將量度指標複雜化，令到沒有人明白在量度甚麼.附錄2敷衍了事含糊混淆量度一些與實際或理想成績無關的工作過度投入堅