企业战略管理复习资料-htt

1.什么是企业战略及战略管理？其各有什么重要特征？

答：企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性,全局性的谋划和方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。特征：竞争性、长远性、灵活性、全局性、创新性、稳定性、指导性、现实性、与企业管理模式相适应、企业战略必须与战术、策略、方法、手段相适应。

战略管理：是对制定、实施、评估、调控和变革企业战略的全部活动的总称，它是一个全面的、复杂的管理过程，是一门综合性、多功能决策的科学和艺术，企业战略是企业适应环境和环境影响企业互动的过程。特征：是一项“综合性的管理活动”，是一个“无止境的管理过程”，是一门“决策的科学和艺术”。（全局性、长远性、纲领性、抗争性、风险性、主体是企业的全体高层人员、涉及企业的资源配置问题、需要考虑外部诸多因素）2.企业愿景、使命、价值观念是什么？对企业有何作用？三者有什么关系？

答：企业愿景就是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，它能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业，是企业战略的重要组成部分。作用：愿景重视对机会的把握，愿景具有凝聚功能，愿景对战略制定是十分重要的，知道企业的战略实施活动，提供了可能的期望。企业使命就是企业在社会进步和经济发展中所应担当的角色和责任。作用：界定了企业的经营领域，指导企业的经营资源配置，形成企业总的基调或组织气候，激励功能，为企业战略制定和实施提供前提基础，有利于协调企业的不同利益相关者的关系。

企业价值观念是企业文化的集中体现，它被一个企业的经营活动方式所确定，是在全体员工中意识化了的最主要的信仰和行为准则。它集中反映了企业及其员工愿为企业使命奋斗的精神，同时也反映了企业员工为人处世、从事生产经营活动的价值取向。作用：帮助企业实现其存在的价值，做出社会贡献，形成团体的向心力，发挥员工的积极性与创造性。

三者之间的关系：使命、愿景和核心价值观三者之间是一种相互依存的关系。使命述说企业的任务或目的，愿景使目的更具体、更明确，但目的很抽象，而愿景是长期性的。因此企业需要核心价值观来引导日常决策的方向，以确保使命完成和愿景实现。使命、愿景和核心价值观构成企业的基本理念，是企业的追求和信仰。通过对这三者的归纳和提炼，使之明确化，可以引导和激励全体员工，形成推动企业前进的合力，提高企业智商，保证企业持续健康的发展。3企业核心能力的概念以及辨识，评价标准是什么？如何培养企业核心能力？答：核心能力是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流水位学识。识别：有价值的能力，难以模仿的能力，不可替代的能力，独特的能力，延展性。评价标准：有价值的能力、稀有能力、难于模仿的能力、不可替代的能力。培育：自我发展，与拥有互补优势的企业形成战略联盟，兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。4什么是行业生命周期？举例说明？89答：行业生命周期是指从行业出现直到行业完全退出社会经济活动所经历的时间。主要包括四个发展阶段：初创阶段也叫幼稚期，成长期，成熟期，衰退期5什么是低成本战略，差异化及集中化战略？其各有哪些优缺点？答：成本领先：企业通过一系列内部和外部成本控制活动，最大限度地降低成本，成为行业成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的战略。优势：1.形成进入壁垒2.增强讨价还价的能力3降低替代品的威胁4.保持价格优势（受到价格保护）劣势（风险）：1.容易模仿2.忽略个性需求3.容易被更强大的对手取代。差异化：企业向市场指提供与众不同的产品或服务，树立行业内独特的品质以满足客户或消费者的特殊需求，以便在竞争中赢得比较优势的战略。优势:1.建立起顾客对企业的忠诚2.降低顾客对涨价的敏感性3.增强企业对供应商讨价还价的能力4.防止替代品的威胁。劣势：1.成本过高2.竞争对手推出相似的产品降低到特色3.竞争对手推出更有差异化的产品4.顾客对产品差异化敏感度下降。集中化：指以某个特定的消费者群体、某产品或服务系列的一个细分区段或某一个地区市场为目标，指以某个特通过一系列优化市场行动获得优势的战略。优势：1.获得高收益2.获得产品的差异化和成本优势3.易于管理。劣势：1.面临需求差别变小的威胁2.容易被强大的对手取代3.顾客偏好发生变化，产销量可能变少，产品要求不断更新，造成生产费用的增加。6什么是战略联盟？企业在执行战略联盟是要注意哪些问题？答：战略联盟：是指两个和两个以上的企业为了实现各自的某种战略目的,通过公司协议和联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体。特征：组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性。

注意的问题：1注意战略联盟的环境分析2.

合作伙伴的选择3.

战略联盟价值评估4.

战略联盟的风险防范7什么是国际化经营战略？其中有哪些战略类型？答：国际化经营战略：是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略）从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。战略类型：国际化战略、多国本土化战略、全球战略、跨国战略。8选择一个企业，利用PEST模型对其宏观环境进行分析？PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。9以数码行为为例，进行五力模型分析9012讨论职能型组织结构，事业型组织结构，区域型组织结构和矩形组织结构所适用的战略类型？答：职能式结构主要适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化比较慢、外部环境比较稳定的企业。当企业规模、内部条件的复杂程度和外部环境的不确定性超出了职能式结构所允许的限度时，固然不应再采取这种结构形式，但在组织的某些局部，仍可部分运用这种按职能划分部门的方法。事业型组织结构：实行集中发展战略的企业，一般可以选用职能型结构，如果实行多元化战略，在初期可沿用职能型结构，但进一步发展，则需要改为事业部型结构。

如果企业执行相关多元化战略，这可选用合作式的事业部结构。

如果企业执行不相关多元化战略，这可选用竞争式的事业部型结构。

如果企业执行混合多样化战略，这可选用战略经营单位(SBU)式的事业部型结构。矩阵式结构一般适用于面临不确定性高的和比较复杂的企业环境、创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。区域式结构：它适用于面临各地顾客需求处于变化中、不确定性较高的企业环境、规模较大、各区域的制造技术是常规的、独立性不是很高的技术的组织。13什么是企业文化？其结构和要素是什么？企业文化和而企业战略有什么关系？答：企业文化：是处于一定社会经济、文化背景的企业，在长期生产经营过程中逐步形成的稳定的和独特的价值观、企业精神等，以及由此为核心延伸的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。它不仅包括思想和精神方面的内容，也包括社会的心理、技能与方法以及企业自我成长的特殊方式等等各种因素

战略与企业文化的关系：1.企业文化引导战略定位，有利于形成别具一格的企业战2.企业文化是战略实施的关键，企业战略实施离不开企业文化的作用3企业文化与战略必须相互适应和协调，新战略需要新文化相匹配

企业文化的结构与要素：(一)

企业文化的结构，精神层面（核心），制度层面（支撑），行为层面（软件外壳），物质层面（表层外壳）。（二）企业文化的要素1.企业精神和共同价值观2.行为规范和规章制度3.工作作风和传统习惯4.企业形象和形象性活动14什么是企业战略控制？试阐述企业战略控制的特征层次，步骤？答：战略控制：是战略实施的保证，它是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施。特征：1.可行性2.整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性3.多样性和不确定性4.弹性和伸缩性。步骤：1.建立业绩标准2.衡量实际业绩3.进行差异分析4.采取纠偏行动.层次：战略控制、战术控制、作业控制

解释题1愿景：是对企业未来可能的和人们所希望达到的状态，愿意看到的景象的一种设想，是对未来乐观而又充满希望的表述。使命：是组织或个人基于其价值观对社会和利益相关者应承担的责任，它揭示组织或个体存在的根本理由。商业伦理：也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则及与伦理活动的总和。社会责任：是指在市场经济体制下，企业除了为股东尽追求利润的责任外，也应该考虑相关利益人的利益。战略目标：是企业愿景和使命的具体化和细化，是企业在一定时期内预期要达到的理想成果。生命周期：即行业生命周期，指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。经验曲线：又称经验学习曲线、改善曲线。它是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。总体战略：又称公司战略和集团战略，是企业最高决策层指导和控制企业的最高行动纲领，其研究对象是由相对独立的业务组合而成的企业整体。竞争战略：又称事业部战略，是在公司战略的指导下，经营管理某一特定的战略业务单位的战略规划。职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业职能管理部门制定的战略。低成本战略：又称成本领先战略，是指企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为向价格敏感的客户提供产品和服务的主要竞争手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均利润水平的战略。差异化战略：又称差别化战略，是指企业为了使产品有别于竞争对手形成差异而突出一种或数种特征，借此胜过竞争对手的一种战略，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。聚焦战略：又称重点集中战略，是指企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，把自己的生产和经营活动集中在某一特定的购买集团、产品线的某一部分或市场上的一种战略。并购战略：指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被并购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。一体化战略：指企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。多元化战略：又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略，是相对企业专业化经营而言的。战略联盟：是两个或两个以上的企业，为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动，旨在实现分工协作、优势互补。产业集群：是产业内部和相关产业的企业以及相关社会机构为了达到资源共享、风险共担、降低成本。提高效益的目的，在地理上集中，在空间集聚的现象。7S模型：指出了企业在发展过程中全面地考虑各方面的情况、组织结构、制度、风格、员工技能、战略、共同的价值观。企业文化：企业在生产经营实践中逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营、管理制度。员工行为方式与企业对外形象中的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。BCG矩阵：即波士顿矩阵，通过一个2维的矩阵图，对企业内的不同业务、战略业务单位进行划分，明确业务当前或预期的进而制定业务组合调整战略。定量战略规划矩阵（QSPM）：通过专家、打分、比较各种战略能否充分利用外部机会和内部优势，减弱外部威胁、消除内部弱点，反应战略的优越程度，是战略决策阶级的一种重要分析工具。解释题21、竞争优势及种类：P14-15竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质难以观察和测量，但在竞争中能够比较明显的表现出来。企业竞争优势是一个企业相对于另一个或一些企业，在任何可比的层面或者维度上实际的或想象的差异性或者不对称性。这种差异性或者不对称性有利于企业在竞争中赢得顾客。种类：从综合而实际的角度讲，竞争优势可以表现为同质优势和异质优势、位置优势和动态优势、直接优势和间接优势、现有优势和潜在优势、相对优势和绝对优势、组织内部优势和外部市场优势等多个类别。2、价值链及其基本活动和辅助活动：P111-112价值链：把企业利益价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的生产经营活动，其共同构成了一个创造价值的动态过程，当从价值创造的角度审视企业的经营活动时，作业链就是价值链。基本活动：物流输入：与接收存储和分配相关联的各种活动；生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；外部后勤：集中存储和将产品发送给买方有关的各种活动；营销与销售：与提供买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动；服务：于提供服务一增加或保持产品价值有关的各种活动；辅助活动：采购：购买用于企业价值链各种投入的活动，而不是外购投入本身；技术开发：每项价值都包含着技术成分；人力资源管理：包括涉及所有类型人员的招聘，雇佣，培训，开发和报酬活动；企业基础设施：包括总体管理，计划，财务，会计等；基本活动：内部后勤，经营运作，分销及出厂管理，销售与市场营销，服务。辅助活动：企业基础设施，人力资源管理，技术开发，采购。3、企业战略管理的三个层次及其主要内容：P151-159从实施战略的主题角度看，企业战略包括三个层次：总体战略、竞争战略和职能战略。总体战略：又称公司层战略或集团战略，作为企业最高层次的战略，总体战略决定了企业竞争战略和职能战略。它常常设计整个企业的财务结构和组织结构等方面的问题，覆盖公司所有的多元化业务。竞争战略：又称业务层战略或业务单元战略，是单一行业、产品、市场、企业，或者集团下属的子公司、事业部所采用的战略，它决定企业的职能战略。主要内容有：权变，即对所在行业、宏观经济、政治形势以及其他相关领域中的变化作出积极反应；运筹，即制定恰当的竞争行动方案和市场经营战略，以获取持久的竞争优势；铸能，即铸造有竞争价值的核心能力，公司；协同，即协调和统一各职能部门的战略行动。职能战略：是管理者为特定的职能活动、业务流程和业务领域内的重要部门所指定的策略规划。相对于研发、采购、营销、财务、人事、公关等企业的主要职能部门而言，相应的职能战略分别为研究开发战略、采购战略、生产运营战略、市场营销战略、财务投资战略、人力资源战略和公关战略等，其重点是提高企业资源的利用效率，降低成本。4、战略权变：P302-307（1）战略权变就是因势利导，随机应变，战略实施的过程，也可以说是权变调整的过程。（2）权变计划的主要作用有两个：将潜在的威胁降至最低，抓住出乎意料的机会。（3）战略权变计划在战略制定过程中就已经开始，企业制定战略时，会假设多种可能出现的情况，制定多种可选择的战略路径，在确定了其中一种战略后，其他各种假设和战略路径，就可作为战略权变计划的备选。值得注意的是，制定战略权变计划必须遵循简洁的原则。（4）从企业战略决策的角度看，权变战略的影响因素主要有：企业规模大小、产品生命周期、内部组织条件、职能部门的水平和能力、外部市场结构、行业发展前景、宏观经济状态、外部市场区域的范围等。5、五力竞争模型及其基本内容：P91（1）五力模型为识别和分析企业竞争因素的来源提供了很好的分析框架，是管理界公认为广泛使用的竞争环境分析模型。（2）根据波特的观点，决定企业竞争格局的五种力量分别为：潜在竞争对手进入的风险，产业内现有企业的竞争强度，购买者议价能力，供应商议价能力，替代品的相似度。（3）上述五种力量的状况及其综合强度，决定着企业面临的竞争激烈程度和企业利润能力。其中任何一种力量越强，则现有企业就越南以提价和盈利。五种竞争力量的强弱，可能会随时间和产业状况的变化而变化，管理者的任务是，认清五种竞争力量的变化如何带来新的机会和威胁，并做出适当的战略反应。6、企业并购战略及其动因：P184并购，实际上是兼并与收购的统称，是企业通过对另一企业控制权的掌握来达到自身发展的一种手段，是企业间展开的产权交易与资本运营行为。并购动因：降低进入壁垒和发展风险；发挥协同效应（经营、生产、管理、财务、风险协同）；促进跨国发展；实现快速扩张；加强市场控制力；获取关键技术和重要人才；追求代理成就；降低交易费用；发掘利用目标公司的潜在价值。7、企业稳定型战略：P295-296企业稳定型战略，是在内外部环境的制约下，保持企业的盈利能力、市场地位相对稳定的战略。它一般是在行业相对稳定、缺乏吸引力的情况下所做的选择。特征：企业战略目标是维持现有的市场地位；在稳定型战略态势的执行期内，企业将减少对创新产品或服务的投入，而将重点放在改善现有产品和服务的质量上；在稳定型战略态势的执行期间，企业对业绩增长的要求有所降低。选择的前提：企业前期战略执行非常成功，已经获得了跨越式发展，完成并超过了初期制定的战略目标；因为发展太快，企业内部管理或资源状况跟不上经营拓展的速度，需要控制发展节奏，调整完善相关制度流程，增加补充或整合优化所需资源；遇到宏观经济波动，或受到行业经济萎缩的影响，需要采取适度的防守策略，以降低风险。选择的原因：企业管理团队认为战略变革或继续高速发展风险太大；相对容易推行；高速发展之后需要进行适度调整；在外部环境出现重大变化时，可以进行收缩防御。实施路径：谨慎战略；无变化战略；暂停战略；维持利润战略。简答题1-16题（2*5′=10）1、企业的能力主要包括哪几个方面内容？1）核心能力；2）增长能力；3）快速反击能力；4）适应变化的能力5）持久力2、如何界定企业使命？所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。3、战略失效的原因。导致战略失效的原因有以下几个方面：1、企业内部缺乏沟通。2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。4、企业核心能力是什么？有何特点？核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。具有三个方面的特征：（1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值；（2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势；（3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。6、公司战略有哪些特点？纲领性、全局性、风险性、挑战性8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？（1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。9、实施重点集中战略存在的风险有哪些?答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。11、简述战略目标的制定原则有哪些？战略目标制定应遵循：1）关键性原则；2）平衡性原则：①不同利益之间的平衡；②长期利益与短期利益之间的平衡；③总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。3）权变性原则。13/14、简述公司国际化经营的特点答案：母公司以共同的所有权为纽带而相互联结；极强的计划和运筹能力；必须运用战略管理；经营方式的多样性；经营环境复杂；信息管理难度大；竞争激烈15、16、论述题（2*12′=24）1、论述战略管理的基本思路是什么？2、论企业使命与战略管理的关系。答：任何企业在制定其战略时，首先必须在分析研究企业及其相关环境的基础上明确自己的使命。1）企业使命为企业发展指明方向。企业使命的确定，可以从总体上引导企业的发展方向；可以为企业的各种活动提供依据，保证企业内部对企业目的取得共识；可以为企业面向外部公众树立良好的企业形象，使企业获得发展的信心和必要的支持与帮助；2）企业使命是企业战略制定的前提。企业使命是战略方案制定和选择的依据。3）企业使命是企业战略的行动基础。①企业使命是有效分配和使用企业资源的基础；②企业使命通过企业定位、企业的核心理念、企业形象、相关利益群体几个方面的融合而为企业明确经营方向，从而为企业战略目标的实施提供激励。3．什么是波特竞争模型？其所谓的五种竞争力量是什么？波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量分别为：1．供应商的讨价还价能力、2．购买者的讨价还价能力、3．新进入者的威胁、4．替代品的威胁、5．行业内现有竞争者的竞争根据上面五种竞争力量，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。4.论述战略目标在企业战略管理中的作用。答：企业战略目标指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好的树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。企业战略目标在企业战略管理中具有十分重要的作用：（1）战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点。（2）战略目标是企业战略实施的\o"指导"指导方针。（3）战略目标是企业战略控制与评价的标准。（4）战略目标能够使企业使命具体化和数量化。（5）战略目标能够有效激励各级管理人员和广大员工。5、如何对竞争者的关键能力进行分析？6、论述发展战略的特征、采用的原因和存在的风险发展战略有四个特征：一是整体性，二是长期性，三是基本性，四是谋略性。整体性是相对于局部性而言的，长期性是相对于短期性而言的，基本性是相对于具体性而言的，谋略性是相对于常规性而言的。企业发展战略必须同时具有这四个特征，缺少一个特征就不是企业发展战略。因为企业发展战略有四个本质特征，所以采用它的原因表现在四个方面。第一，谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对\o"资源"资源的开发、利用与\o"整合"整合问题，对\o"生产要素"生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。第二，谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。\o"投资"投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。第三，在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。第四，在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含\o"知识"知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。发展战略风险是指公司因作出错误发展战略的决定或作出正确决定但执行出现失误而导致公司经济上的损失，甚至影响公司形象和生存能力。企业发展战略风险主要是发展战略制定和发展战略执行风险，影响发展战略的因素，主要分为企业外部环境因素、企业内部资源和能力因素。7、结合实际，谈谈企业的战略选择矩阵战略选择矩阵是一种知道\o"企业"企业进行\o"战略管理"战略管理的模型。.在象限Ⅰ中，企业会认为自己当前的生产经营业务的增长机会有限或\o"风险"风险太大，可以采用\o"纵向整合战略"纵向整合战略来减少原材料或\o"顾客"顾客渠道方面的不确定性所带来的\o"风险"风险。企业也可以采用联合型\o"多种经营"多种经营战略，既能投资获利，又不用转移对原有经营业务的注意力。在象限Ⅱ中，企业常采用较为保守的克服劣势的办法。在保持基本使命不变的情况下，企业在内部将一种经营业务转向另一种经营业务，加强有\o"竞争优势"竞争优势的经营业务的发展。企业可以采用压缩战略，精简现有业务。实际上，压缩也是起着一种\o"转变战略"转变战略的作用，即从提高\o"工作效率"工作效率，消除浪费中获得新的优势。如果某种业务已经是成功的重大障碍，或者克服劣势所费巨大，或者成本效益太低，就必须考虑采取分离战略，把这种业务分离出去，同时获得补偿。当经营业务已经徒然耗费\o"组织资源"组织资源，有导致破产的危险时，就可以考虑\o"清算战略"清算战略。在象限Ⅲ中，企业如果认为能利用这四种战略，建立获利能力并希望从内部增强\o"竞争优势"竞争优势，，就可以进行选择。集中既市场渗透，全力倾注于现有的\o"产品"产品和\o"市场"市场，力求通过再投入\o"资源"资源，增强优势以巩固自己的地位。\o"市场开发"市场开发和\o"产品开发"产品开发都是要扩展业务，前者适用预先有\o"产品"产品拥有新顾客群的情况，后者适用于现有顾客对企业现有产品的相关产品感兴趣的情况。\o"产品开发"产品开发也适用于拥有专门技术或其他竞争优势的条件。在象限Ⅳ中，企业通过积极扩大要业务范围来增强竞争优势，会\o"需要"需要选用一种注重外部的战略。\o"横向整合"横向整合可以使企业迅速增加产出\o"能力"能力。同心型多种经营业务与新业务密切相关，可以使企业平稳而协调的发展。\o"合资经营"合资经营也是从外部增加资源\o"能力"能力的战略，可以使企业将优势拓展到原来不敢独自进入的竞争领域。合作者的生产、技术、\o"资金"资金或\o"营销能力"营销能力可以大大减少\o"金融投资"金融投资，并增加企业获利的可能性。8、试述实施差异化战略的内外部条件。答：内部条件主要包括：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。外部条件主要包括：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。选择题知识点战略理解的关键字：目标、外部环境、资源和能力战略三个层次：职能战略How、竞争战略HOW、公司战略What、愿景Why企业使命：一般涉及企业的总体目标,经营范围和界限，企业愿景是企业的未来蓝图。战略目标：一定时期”一般超过一个现行的会计年度，如3-5年，指达到预期理想成果。战略管理过程：战略分析（宏观环境、微观环境、行业）、战略制定（使命与愿景、目标与战略）、战略实施（制定策略、调整分配、建立制度）、战略控制（监测、控制）。PEST：政治法律、经济、社会文化、技术经济环境：社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策政治法律环境：政治制度、国家政策、政局稳定、就业立法科技环境：社会科学技术水平、科技立法社会文化环境：人口、教育、价值观、道德观、生活方式、就业形势等行业集中度：曲线越陡越没优势（降价整合），曲线越稳越有优势（保持稳定）。产品生命周期分析：费农提出产品更新换代（导入期、成长期、成熟期{销售最多}、衰退期），是市场寿命、经济寿命，不同阶段的产品，具有不同的竞争格局、增长空间和利润空间，不同阶段不同战略。市场细分：根据产品特征、市场区位特征、消费者特征将行业区分为若干子市场。针对特定的子市场分析其吸引力。细分的前提：消费者需求的差异三大基本细分变量：产品种类、销售区域、消费者类别。五力模型是波特提出的进入壁垒高和退出壁垒高对产业获利能力影响表现为高利润高风险

；进入壁垒底行业利润高潜在进入者的威胁强一般进入壁垒：

规模经济壁垒、品牌偏好和顾客忠诚度壁垒、资金需求壁垒、销售渠道壁垒、经验曲线(学习曲线)壁垒、资产专用壁垒、政策法规壁垒防御替代品的方法：辨别替代品、提高本行业产品的性价比、转移目标市场、进入替代品所在行业或与替代品结盟企业的资源可分为有形资源（财务资源、人力资源、组织资源）和无形资源（技术资源、商誉）两类。企业能力分析：财务、企业内部流程、顾客满意、员工学习成长帮助企业赢得竞争的杠杆---核心能力（积累性的知识、来自资源整合）产品分析：以顾客需求为导向，分析本企业的各项产品（业务）对企业的贡献，从而为制定战略奠定基础。一般竞争战略可供选择：全产业范围内的低成本战略、差异华战略和特定细分市场的集中战略（成本领先集中化和差异化集中化）。成本领先战略：适用于大规模生产标准化产品行业，即通过规模效应来降低成本、开发标准化的产品，产品要具备满足顾客需求的基本特征和功能。同时也具有一定风险：技术的跨越式变化可能使过去用于扩大生产规模的投资失效。为了扩大产能而研制、购买、使用的大型生产设备，往往专用性太强，缺乏弹性，使企业在响应市场需求方面不如中小型企业。过于关注成本控制，可能忽视了消费者需求的变化。成本领先战略格外需要先发制人、一枝独秀。当行业中有若干家企业都选择该战略时，行业竞争加剧，价格战爆发，行业利润摊薄。差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。具有一定的风险：差异化增加了成本，当增加的成本高出消费者能够承受的范围时，消费者将选择购买价格较低的一般产品。成熟的消费者开始返朴归真，他们意识到一些差异化事实上作用不大。成功的差异化产品，将迅速面对模仿者。集中化战略：针对某个特定的目标市场开展其战略经营活动，核心逻辑是比竞争对手更有效地为较窄范围的目标顾客群服务，特定细分市场中寻求成本集中化和差异集中化。按照战略态势分：发展型战略、稳定性战略、紧缩性战略、复合型战略。安索夫市场产品矩阵：现有产品现有市场为市场渗透，新产品新市场为多元化经营，现有产品新市场为市场开发，现有市场新产品为产品开发。战略联盟指两个或者多个企业出于战略上的考虑，即为了全局和长远发展的需要而通过各种协议结成的松散型企业组织。优点是分担风险、分担成本、优势互补、加速拓展市场。国际化的途径：出口进入（直接和间接）、合同进入（管理合同、许可证贸易、特许经营、一篮子交钥匙）投资进入（合资、全资）。7-S模型强调在战略实施的过程中，要考虑企业整个系统的状况，既要考虑企业的战略、结构和体制三个硬因素，又要考虑作风、人员、技能和共同的价值观四个软因素，只有这7个因素相互很好的沟通和协调的情况下，企业战略才能够获得成功企业战略管理简答题简述五力模型潜在竞争者进入的能力波特五力分析模型又称波特竞争力模型。

五力分析模型是迈克尔·波特提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。潜在竞争者进入的能力新进入者新进入者购买者的讨价还价能力行业内竞争者现在的竞争能力购买者的讨价还价能力行业内竞争者现在的竞争能力。供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力买方供应商买方供应商替代品生产者替代品生产者替代品的替代能力替代品的替代能力简述蓝海战略与一般战略的区别市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已知的市场空间，产业边界清晰及竞争规则已确定。相反，蓝海代表当前未知的市场空间，游戏竞争规则尚未确定。蓝海是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，不把精力放在击败竞争对手上，而是超越竞争对手移向买方需求，把精力放在为买方和企业自身创造价值飞跃上。开创新的市场需求，开创新的市场空间，彻底摆脱竞争。红海战略蓝海战略在已有的市场竞争开创无人竞争的市场空间打败竞争对手彻底摆脱竞争满足现有的需求创造新的需求在价值和成本之间权衡取舍打破价值和成本之间的权衡取舍低成本战略或者差异化战略追求并协调低成本和差异化战略结构主义为假设基础重建主义为假设基础简述企业国际化的动因*扩大市场：国内市场不能满足企业扩张的需要，通过开拓国际市场可以获得新客户，消化企业产能。*利用资源：一方面利用企业的优势资源，另一方面有利于广泛利用国外廉价资源，发挥优势，降低成本。*降低风险：有利于克服保护主义障碍和贸易壁垒，适应国际市场的竞争，规避和转移局部市场风险。*自然趋势：产业化发展的需要，发达国家进行产业调整，将污染严重的企业转移至发展中国家。简述企业价值链模型麦克波特在1985年提出了企业价值链理论，价值链是指企业从事设计、生产、营销、交货以及对产品辅助作用的各种价值活动的集合。同一个行业中的企业，有着大体相似的价值链，但仔细分析各个企业的价值链，又会发现显著差异，这些差异是竞争优劣的根源。公司价值链体系进料储存资源分配制造检测包装维护入仓发货存储运输促销宣传定价销售培训安装维修供应利润空间基本活动内部后勤生产作业外部后勤市场营销服务辅助活动产品和技术开发企业基础职能管理人力资源管理简述企业发展战略企业发展战略分为三个层次：公司战略、竞争战略、职能战略。公司战略即企业发展战略，明确企业战略目标和宗旨，企业应该做什么不该做什么；竞争战略即企业经营战略，明确竞争对手和自身业务单元，知己知彼，努力提高企业竞争能力；职能战略即公司职能部门战略是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。存在的意义愿景存在的意义愿景公司战略公司战略做什么做什么谁会做谁会做竞争战略职能战略职能战略怎么做怎么做应用题例题1简述你对企业核心能力的理解

核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。2根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识，你认为企业战略应注意什么？企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。3Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？如何才能保持优势？集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。案例分析战略的层次职能战略、竞争战略、公司战略swot分析例如：海青啤酒案例分析（1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？（3）海清啤酒应采用什么用的战略？分析：1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。（1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力；（2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色；（3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定影响力；（4）威胁T：来自金杯啤酒的竞争压力。2、评价金杯啤酒的竞争战略：（1）营销是其在竞争中的主要弱点（案例中原话：“金杯啤酒公司最短的那块板就是营销”。答题时不用写），加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。（2）在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑。（案例中原话：“该公司过渡强调销售”。答题时不用写）（3）不能针对啤酒销售特点（案例中原话：“省内啤酒市场的特点是季节性强，………，金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，……，作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。”。答题时不用写）。（4）忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。（案例中原话：“……，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒，…………，依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。…………，销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁”。答题时不用写）。3、海清啤酒应采用的战略：（1）公司战略层次上：宜采用市场渗透战略。（2）竞争战略层次上：宜采用差异化战略。（3）职能战略层次上：宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯啤酒加强促销活动。战略分析宏观环境分析内部条件分析行业竞争环境分析低成本战略、差异化战略、集中化战略、例如：苹果公司战略管理分析差异化战略竞争分析：产品差异化、性能差异化、操作系统差异化、渠道差异化、服务差异化SWOT分析竞争分析：优势（strengths）：广泛的品牌影响力、忠实的客户群、先进的技术、丰富的产品功能、独特的工业设计、时尚流行的象征*劣势（weaknesses）：运营模式受考验、市场策略灵活性欠佳、价格让人望而生畏、话短信操作及管理功能不太符合中国人的习惯*机会（opportunities）：与运营商签订协议并占有主导地位、具备独特技术专利、需求量大、运营商对智能机的推广*威胁（threats）：其他手机生产商对iPhone的围剿、手机市场的残酷竞争山寨机，水货机和模仿机层出不穷、合作运营商（中国联通）处于严重的弱势地位SWOT分析的总结：iPhone通过自身优势，结合较好的外部战略环境，得以中国市场取得较好的成绩。但在中国市场上，iPhone的优势和不足都非常明显，总的来讲，优势大于不足，但是如果不对自身的不足及时作出处理和战略调整，很有可能会对iPhone在中国市场的发展造成致命性打击。总结：从iPhone的成功，我们可以得到以下启示：第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将移动电话定位于通讯产品，其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。最后，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。发展战略制定市场渗透战略、多元化战略、市场开发战略、产品开发战略、竞争战略、五力分析swot分析例如：你对网代未来的发展有什么看法呢？分析：网代公司从事的是新兴产业，具有五个基本特性：不确定性、风险性、相对优势性、一致性、新企业的建立及分裂。对网代公司来说，产品具有一定的市场定位，市场有一定的需求，经过升级，产品逐渐得到了认可。如果接受条件，网代公司虽然获得优厚的条件，但这是一种典型的急功近利行为，不利于激发创新能力，对企业长期发展不利，如失去市场。2、如果不接受条件，将面临市场的激烈竞争。不确定性使风险性加大，因此，未来的发展需要（1）过滤器是网代公司赖与生存的核心产品，继续加大投入，使产品尽快完善和成熟；（2）加强对知识产权的保护。（3）加大宣传力度，继续保持品牌优势，扩大支持过滤器功能的站点。（4）降低成本。网代公司还是有所作为的。（本案例可以用新兴产业的知识或研究开发战略的知识解决，这类题弹性较大，可用“五力”和SWOT分析工具进行分析。）竞争战略制定五力模型swot分析波士顿矩阵低成本战略、差异化战略、集中化战略例如：沃尔玛的竞争战略低成本战略竞争分析：天天平价、保证满意、目标聚集、长期薄利多销五力模型分析行业内竞争者：沃尔玛采用农村包围城市，采用目标聚集战略，运用先进的信息管理技术，别具一格的企业文化，创新精神，保持领先地位，树立国际知名品牌形象，与家乐福、麦德龙等展开竞争。供应商：先进的供应链管理，信息技术的运用辅助供应环节，直接从工厂进货，大批量订购，许多厂商宁愿自己花钱，通过沃尔玛验厂，也要得到其订单。买方：天天平价，标歧立异战略，三米微笑，十步服务，黄金原则，保证顾客满意。潜在进入者：面对本土零售业以及新进入者的威胁，沃尔玛利用其丰富的本地运作经验，进一步提供其综合管理水平，同时积极向外扩张。替代品生产者：电子商务的发展，淘宝等新的消费模式的兴起，会给沃尔玛等零售商带来一定影响，但是还没有威胁的它的地位。总结：通过以上分析，沃尔玛自身制定了几个战略，目标集中化战略、标歧立异战略、总成本领先战略。战略实施7s模型例如