岗位素质模型

岗位素质模型素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型。素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺这里提供“中高层的素质模型”给大家分享。管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：1、所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。3团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。4分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。5主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；迅速有效地处理危机；超越某人正式的权威界限；在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。6培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。7在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为：对自己的能力和判断力普遍有信心；喜欢具有挑战性的任务；勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。人际理解的表现方式为：了解他人的态度兴趣、需求和观点；能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉；指导什么可以激励他人；了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。8直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为：设定极限在必要的时候说不；设定工作标准并严格执行；有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。9信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是：系统地搜集资料；从各种来源搜集资料；亲自观察或接触实际情况。10团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。11概念式思考，主要表现为：发现他人没有发现的的某种联系或模式；注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异；迅速把握问题的关键并采取行动。以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。当然在每个企业的胜任力模型的应用要根据企业的实际情况。任职资格体系建立中的问题及对策摘要：为了了实现企企业战略略目标，保保留企业业核心人人才，许许多企业业进行了了任职资资格管理理体系的的建设工工作。在在这个过过程中，由由于缺乏乏相关的的理论指指导和实实践的参参考，企企业面临临诸多困困惑和不不解。本本文从实实践出发发，重点点分析总总结了任任职资格格体系建建立过程程中的一一些问题题，并针针对这些些问题提提出了解解决问题题的四大大对策。进进一步丰丰富了任任职资格格管理体体系的实实践和理理论。

]19985年年，英国国政府委委托主要要的工业业机构，开开展职业业教育研研究，界界定国家家统一的的职业资资格内涵涵。19995年年，我国国劳动和和社会保保障部将将英国NNVQ（英英国国家家职业资资格委员员会）职职业标准准体系引引入中国国，随后后将英国国NVQQ（英国国国家职职业资格格委员会会）文秘秘标准体体系和资资格证书书作为首首批引进进项目，并并在北京京外企服服务总公公司、深深圳华为为技术有有限公司司进行了了先期试试点。在在此基础础上，深深圳华为为技术有有限公司司开始了了任职资资格管理理体系的的构建工工作，伴伴随着华华为的成成功，目目前国内内许多企企业也纷纷纷展开开任职资资格管理理体系的的建设工工作，适适时总结结分析在在这一过过程中出出现的问问题并给给出相应应的对策策对任职职资格管管理体系系的构建建有着深深远的意意义。本本文则是是基于这这一目的的撰写而而成。

任任职资格格与任职职资格管管理

职职位是工工作或者者说任务务的集合合。传统统意义上上的任职职资格是是指企业业中的某某个职位位对任职职者的要要求，包包括学历历、专业业、工作作经验、能能力和素素质等内内容。这这种以职职位为管管理单位位的任职职资格管管理称之之为狭义义的任职职资格管管理。职职位族是是具有相相同工作作性质和和相似任任职素质质要求的的同一类类职位的的统称。对对于某类类职位族族，也需需要相应应的任职职资格。和和职位任任职资格格不同的的是：职职位族任任职资格格不仅仅仅包括知知识、经经验和能能力的要要求，还还包括职职业化的的行为。以以职位族族为管理理单位的的任职资资格管理理称之为为广义的的任职资资格管理理。任职职资格管管理是为为了实现现企业战战略目标标，根据据企业组组织的要要求，对对员工的的工作能能力和工工作行为为实施的的系统管管理。

建立任任职资格格体系过过程中存存在的问问题

任任职资格格管理的的目的是是为了实实现企业业能力和和员工能能力的协协同增长长，从而而为企业业发展和和员工的的职业发发展提供供保障。任任职资格格管理体体系与员员工职化化管理存存在紧密密联系，职职业化管管理的基基本思路路是根据据企业的的业务特特点和人人员成长长的规律律提炼出出同类业业务人员员共同的的职业行行为标准准和资格格标准并并以此标标准来规规范业务务人员通通过定期期对员工工进行认认证评价价到培训训改进不不断提高高员工的的职业化化技能和和工作业业绩。国国内许多多企业为为了建立立员工职职业发展展通道，保保留关键键人才，都都开始进进行任职职资格管管理体系系建立方方面的探探索。华华为总裁裁任正非非认为：：一定要要把任职职资格的的工作扎扎扎实实实做到底底，三到到五年内内形成自自己的合合理制度度，公司司就有了了生存下下去的希希望。在在任正非非这一思思想的指指导下，从从19998年开开始，华华为与NNVQ（英英国国家家职业资资格委员员会）合合作，在在公司推推行任职职资格制制度。管管理是一一种实践践而不是是一种科科学或一一种专业业，虽然然它包含含这两方方面的因因素。同同样，在在任职资资格管理理体系的的建立方方面，实实践也走走在理论论的前面面。笔者者参与了了若干企企业的任任职资格格管理体体系建设设工作，总总的来说说，在建建立任职职资格管管理体系系的过程程中，存存在着以以下问题题：

（11）缺乏乏统一规规划和系系统设计计。

任任职资格格体系的的建立是是一个复复杂的工工作，有有必要进进行统一一规划、系系统设计计。而且且，伴随随着任职职资格体体系的建建立，相相应的激激励体系系也要随随之建立立，甚至至有可能能涉及到到组织结结构的调调整、工工作内容容的重新新分配，而而这些，往往往是部部门层面面无法独独立完成成的。因因此，任任职资格格体系的的建立是是公司层层面的工工作，要要统一规规划。否否则，就就会造成成思想的的差异、方方法的不不同、力力量的分分散，导导致最终终的结果果事倍而而功半。比比如，某某公司在在公司层层面建立立了一套套任职资资格管理理体系，各各部门在在执行公公司层次次的任职职资格管管理体系系的同时时又建立立了自己己本部门门的一套套任职资资格管理理体系，这这样做造造成了管管理的混混乱和资资源的浪浪费。公公司研发发中心的的任职资资格等级级划分为为6个级级别，66级是最最低的级级别，而而工程分分公司则则只有44个级别别，1级级为最低低级别。这这样划分分的后果果会造成成两类人人员相互互流动时时，级别别对应出出现困难难，给管管理带来来不必要要的麻烦烦。另外外对于任任职资格格的评定定组织存存在着两两套“班班子”，公公司及部部门各自自建立了了自己的的任职资资格评定定组织，其其结果是是重复评评定、互互相冲突突。建立立任职资资格体系系应有利利于职位位之间的的业务配配合，为为人员调调配提供供更大的的空间；；有利于于打破部部门的用用人差异异，实行行统一的的人才管管理标准准；有力力于员工工自身能能力的提提高和职职位适应应性的提提高。要要收到这这样的效效果，其其前提就就是统一一规划、系系统设计计。因为为如果不不从企业业层次进进行规划划，就无无法打破破各部门门的用人人差异，人人员调配配的空间间相对也也比较小小。

（22）职位位分类分分层缺乏乏相应的的原则指指导。

职位族族划分在在建立任任职资格格体系的的过程中中是一个个非常重重要的工工作，将将会直接接影响到到任职资资格体系系的有效效性和适适应性。职职位族划划分包括括两个方方面：职职位分类类和职位位分层。职职位分类类是指对对工作性性质相同同、任职职能力相相似的不不同职位位进行识识别和归归类。职职位分层层是指根根据企业业战略对对人才的的要求以以及不同同职位类类别工作作难度、任任职能力力要求的的复杂性性来对不不同职位位类别进进行层级级划分。任任职资格格专家豆豆世红认认为，职职位分类类分层必必须遵循循六大原原则：与与工作紧紧密结合合原则、适适应公司司发展要要求原则则、统一一分类原原则、区区分度明明显原则则、垂直直上升和和横向流流动双向向发展原原则以及及突出重重点领域域原则。只只有遵循循一定的的原则，职职位族划划分才有有依据，才才能得到到理想的的结果。某某公司在在任职资资格管理理中，规规定了“评评聘分离离”的原原则。这这里，“评评”指的的是判断断资格申申请人是是否达到到任职资资格标准准的要求求。“聘聘”指的的是人员员配置，将将合适的的人调配配到合适适的职位位上去。实实际上，根根据“与与工作紧紧密结合合的原则则”，就就要求将将“评”和和“聘”结结合起来来，“评评”是“聘聘”的基基础，“聘聘”是“评评”的合合理延伸伸。只“评评”不“聘聘”，会会造成人人才的和和公司资资源的双双重浪费费，特别别是对于于高级人人才而言言。因为为高级人人才能力力强，应应该去做做一些复复杂和有有挑战性性的工作作，如果果公司没没有相应应职位让让其来从从事这类类工作，对对这类人人才而言言，才能能无法得得到施展展，是人人才的浪浪费。对对公司而而言，为为了留住住这些人人才还要要支付相相应的成成本，所所以对公公司的有有限资源源来说，也也是一种种浪费。不不“评”就就“聘”，往往往无法法保证“聘聘”的效效果，无无法保证证让合适适的人在在合适的的岗位上上任职。职职位族的的分层首首先要考考虑战略略对人才才的要求求，要进进行战略略规划，明明确企业业需要哪哪几方面面的人才才，需要要什么层层次的人人才。比比如某公公司目前前非常需需要系统统类层面面的人才才，那么么系统类类的层次次划分就就要达到到比较多多，因为为工作的的复杂性性增加了了。除此此之外，职职位层次次的划分分还要考考虑任职职能力的的差异，任任职能力力复杂的的职位类类别，层层次划分分的可能能就要多多一点，比比研发类类。任职职能力相相对简单单的职位位类别，层层次划分分就可以以少一点点，比如如后勤类类。同时时，职位位类别的的分层也也要体现现区分度度明显的的原则，层层与层之之间要有有显著差差异，也也就是说说不同层层次的资资格标准准要不同同，以方方便任职职资格管管理工作作和薪酬酬体系的的设计工工作。一一些公司司为了让让员工有有足够的的晋升空空间，往往往人为为的将等等级层次次划分的的比较多多，这样样，层与与层之间间的区分分度就不不明显，相相应的激激励体系系的差异异性也比比较小，造造成任职职资格体体系吸引引力的下下降。

（3）资资格标准准的适应应性和可可操作性性不强。

资格标准由专业能力、经验和成果（或者说贡献）三部份组成，不同级别的员工在这三方面的要求是不一样的。资格标准界定了每个级别的员工应该做什么，能做什么以及能够做到什么程度。资格标准是任职资格管理体系的基石，建立切合公司实际又有一定前瞻性的资格标准是任职资格管理体系取得成功的关键。不合适的标准会给任职资格等级评定工作带来巨大困难，使得任职资格评定工作成为一种形式，往往会将资格变成一种资历的体现，而不是能力的象征。

在任职资格等级标准的建立过程中，经常犯的错误有两个。第一，标准界定的不明确。一般来说，经验与成果是显性的，不同资格等级所要求的经验与成果相对容易界定，参与任职资格等级评定的评委可以比较容易评定申请者是否达到资格等级的要求。而专业能力则不同，专业能力是指从事某一特定职业内的工作或任务所需要的能力，其范围要比一般能力更为广，专业能力应包含知识、技能、情意、态度四方面之领域。其中，知识和态度也是显性的，其标准和评定也相对容易。技能和情意则是隐性的，比较难于界定。因此在提炼资格等级标准的时候，往往将技能定义得非常笼统。比如，某公司将二级工程师必须具备的系统维护能力定义为：具备公司一种以上产品的独立维护能力。这种定义会为将来的资格评定判断工作带来不便。第二，标准脱离企业实际情况。有些企业在建立任职资格等级标准的过程中照搬一些行业领先企业或者规模比较大的企业的资格等级标准，没有根据自己的实际情况进行“二次开发”，结果造成资格标准完全脱离企业实际情况，带来的结果就是在资格评定过程中，发现大多数员工达不到标准，只好放弃资格评定工作，半途而废。

（4）任职资格管理体系缺乏激励体系的支持。

任职资格管理体系与员工的职业生涯发展规划是紧密联系在一起的，不同的资格等级往往代表着员工职业发展的不同阶段。处在不同发展阶段的员工，其需求是有所不同的，相应的激励措施也应该有所差异。哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。企业必须设计系统的激励机制来引导员工朝企业所期望的方向去努力和发展，达到“激励相容”。激励机制的缺失和扭曲会造成任职资格管理体系的失败。

这方面的问题主要体现在以下几方面：第一，不同任职资格等级的物质激励差异不明显，没有做到及时激励，资格等级上升了，薪资水平并没有及时增长，往往等到年终加薪时再增加薪资，这样做给员工造成的印象是：不同的资格等级之间薪资没什么差异。从而客观上造成了任职资格体系吸引力的下降。第二，由于种种原因，权利等非物质激励手段分配不均，向管理通道倾斜，造成专业通道的吸引力下降，员工的职业发展道路被扭曲。第三，激励政策的透明度有待加强，适当的透明可以减少员工不必要的猜测，从而增加专业通道的吸引力。第四，激励措施和方法有待进一步丰富和体系化。激励体系的概念非常广泛，薪资仅仅是其中的一个方面，而且往往还不是最重要的方面，《华为基本法》中提到：华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。有效的激励体系必须依据不同的激励对象来进行各种激励方式的组合，以满足激励对象的需求。

4.

问题对策[、

首先，系统的规划是任职资格管理体系能够成功的前提。要做到系统规划，就必须从企业的战略开始，任职资格管理体系是为了实现企业的战略目标。根据美国康奈尔大学斯奈尔教授的核心能力---核心人才模型。首先由企业战略得出企业应该具备的核心竞争能力是什么,再由核心竞争力推导出与之相应的核心人力资源的特点是什么，最后推导出企业要实现战略目标必须具备的核心人才是什么。这个步骤是系统规划的关键，明确了企业的核心人才，也就明确了任职资格管理体系的重点。

其次，合理职位族划分是任职资格管理体系能够成功的基础。前文提到，分层必须遵循六大原则：与工作紧密结合原则、适应公司发展要求原则、统一分类原则、区分度明显原则、垂直上升和横向流动双向发展原则以及突出重点领域原则。在此基础上，可先结合实际提出职位分类分层初稿，再将此初稿与各部门讨论、修改，以保证职位分类分层的适应性。这样做的好处是可以打破部门界限,统一人才分类标准。职位族划分完毕之后，紧接着要进行不同职位层次的定义，定义中应该包括以下几个方面：应负责任，解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域，在本专业领域内的影响力，对流程优化和体系变革所起的作用，所要求的知识、技能。

再次，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系能够成功的关键。任职资格等级标准包含三大模块：专业能力、经验和成果。前文提到，经验、成果以及专业能力中的知识和态度是显性的，比较容易界定。难于界定的是专业技能和情意两个要素隐性要素。对此，可以采取隐性要素显性化的方法。就技能而言，因为技能主要体现在行为过程中，而行为是显性的，评定者可以通过关键事件记录法来考查被评者是否达到了要求。当然，这就要求任职资格评定工作要贯穿于员工的职业发展管理始终，不断的进行关键事件记录，而不仅仅是阶段性的评定。通过这种方式，可以建立切合实际的、有效的任职资格等级标准。

最后，有效的激励体系是任职资格管理体系能够成功的保证。建立任职资格管理体系的目标是为了实现企业战略，为了员工和企业的共同发展。任职资格管理体系的建立，为员工的能力发展提供了“看得见”的阶梯，然而，如果没有相应的激励体系做支撑，员工就不会沿着阶梯而进行努力，企业的任职资格管理体系最终称为了一个“摆设”。因此，有效的激励体系对于保障任职资格管理体系的成功是必要的。对于不同的职位族以及同一职位族的不同层次的人员，要设计不同的激励模式。多种激励模式的组合便构成企业的全面报酬策略。全面报酬由包括经济报酬和非经济报酬两大系统在内的四部分所组成。经济报酬系统由作为直接经济报酬的薪酬和作为间接经济报酬的福利两部分所组成，非经济报酬系统包括工作特征和工作环境两部分。这种方式在IBM取得了成功，在评价全面报酬策略时，IBM公司企业系统、个人系统、软件及技术集团负责薪酬的主管里其特博士说：“尽管我们是在和一些腰包极为肥厚的公司竞争，我们仍然能吸引到真正优秀的人才。我们必须继续努力，提供富有挑战性的工作、自我管理、以及人们可以发挥作用的工作场所。如果工作体验不好，就会立即在我们的人员流失数字上显现出来。”

5.

小结

任职资格体系的建立是一项重要的人力资源管理实践，对于实现企业战略目标，实现企业与个人的共同发展有着重要的意义。德鲁克认为，管理首先在于行，而不在于知。在实践的基础上，本文重点分析总结了任职资格管理体系建立过程中出现的一些问题，进而提出了自己的对策。其中，系统的规划是任职资格管理体系成功的前提，合理职位族划分是任职资格管理体系成功的基础，切合企业实际的任职资格等级标准是任职资格管理体系成功的关键，有效的激励体系是任职资格管理体系成功的保证。[原创]能力态态度模式式延伸图图能力态度模模式延伸伸图学过管理的的人多半半都熟知知态度和和能力之之间的关关系，而而在很多多管理书书籍和培培训中常常有讲师师引用下下面这个个模式图图，这个个模式图图是针对对被管理理人员的的态度和和能力分分析，然然后按分分析结果果进行分分类，最最终依据据处于四四个象限限中的位位置进行行针对性性的策略略，这个个模式图图也被很很多的管管理者进进行引用用和实践践，并且且不可否否认的是是一种比比较简单单有效的的管理工工具。21有能力没态度3有态度没能力4（图一）依据以上的的模式图图，把被被管理者者分为以以下四个个象限：：1、有有能力有有态度；；2、有有能力没没态度；；3、没没能力没没态度；；4没能能力有态态度。管理者针对对以上四四个象限限中的每每一个象象限的处处理策略略都各有有不同，但但一般都都会遵行行以下方方法：11、对有有能力有有态度的的要重用用；2、对对有能力力没态度度的适用用当；33、对没没能力没没态度的的坚决不不用；44、对没没能力有有态度的的培训用用。这四种处理理策略对对于常态态管理已已经足够够，针对对性比较较科学和和合理，只只要处理理策略执执行时在在管理者者的可控控制范围围之内，一一般不会会发生什什么问题题。比如如第2象象限的有有能力没没态度适适当用，如如何用才才算适当当，这就就是管理理者如何何权衡的的重点，而而且要结结合被管管理者的的岗位性性质，假假设是一一般的操操作人员员，则可可放心用用，若是是产品开开发人员员则应该该适当用用，要在在可控制制范围内内；尽可可能一方方面要求求其定期期有新产产品研发发成功的的同时另另一方面面以团队队合作研研究模式式运用或或避免其其负责核核心技术术，这类类人忠诚诚度不高高，若其其掌握核核心技术术则很有有可能跳跳槽甚至至出卖公公司技术术；若是是财务类类的管理理人员，则则尽可能能不用为为妙，否否同，这这种人员员的能力力和破坏坏力很可可能成正正比。以上四种象象限所分分的模式式图，只只是从别别人那里里移花接接木而来来，下面面我所要要论述的的，是我我依据这这种模式式图深入入思考和和分析的的细分图图和延伸伸图。我们是中国国人，所所以很难难在管理理中将所所有行为为一分为为而，比比如对与与错，要要么就是是对要么么就是错错好像有有些偏激激或片面面，前面面的这种种模式就就犯了这这种错误误，将能能力和态态度都只只分了有有和没有有，所以以难以概概全，于于是，我我们先来来将态度度和能力力分别独独立处理理，并且且分别给给予衡量量数值分分化，即即：能力力也分为为能力差差一点与与好一点点的，态态度也分分差一点点与好一一点的。如如果按上上图那样样不予细细分，则则好像相相对好一一点的被被管理者者来说，有有失公允允。我们把能力力和态度度的标的的分别设设为1和和2，11代表稍稍逊，22代表略略强，就就可以得得出下图图：21能力2态度13态度2能力14（图二）

我们在管理理行为中中考核一一个人，一一般是结结合能力力、态度度和业绩绩，以三三项总和和作为考考评结果果，这们们这里除除去业绩绩，按这这种思维维模式加加以演变变，则得得出下图图：态度23412312能力

（图三）能能力+态态度结果果图从上上图可以以看出，能能力和态态度的值值相对越越高的话话，得出出的结果果值就越越大。但但最近管管理学界界又不满满足于这这种结果果了，认认为这种种模式还还没有把把被管理理者的所所有潜能能发挥出出来，于于是又开开始流行行一种新新的说法法：态度度乘以能能力等于于结果（李李践也如如此说）。于于是我按按上面提提到的细细分值方方式结合合这种理理论得出出下图：：态度22411212能力

（图四）能能力×态态度结果果图从上图中（图图四）你你就发现现了一种种有趣的的结果，这这种模式式图对比比图三，最最了最大大值相等等外，其其他三个个象限中中的结果果值反而而变小了了，那难难道是“态态度乘以以能力”这这种新的的理论存存在错误误吗？有有人看到到这个图图，自然然就会思思考：态态度和能能力之间间的符号号，究竟竟应该是是选择“加加”还是是“乘以以”？其实是这样样的，随随着管理理思维的的进步，我我们的细细分数值值也应该该不再局局限于11和2，11和2的的局限性性同有与与没有一一样，除除了1就就是2，所所以我们们要进一一步细分分，假设设将值设设为1、22、3三三个数字字对等上上、中、下下，那么么以下两两个图：：3456态度23451234123能力（图五）能能力+态态度结果果图3369态度22461123123能力（图图六）能能力×态态度结果果图比对对图五和和图六两两个模式式图，我我们就会会发现与与之前的的不同，虽虽然在相相加模式式中，结结果值还还是根据据能力和和态度值值的增加加而依次次增加，但但在相乘乘模式中中，随着着能力和和态度值值的增加加，结果果值却成成倍成加加，而且且是数值值越高则则增加的的倍数越越高。这这其实也也很有道道理，也也真实反反映了被被管理者者的现状状，譬如如一个被被管理者者，假如如他能力力和态度度值都相相对较低低的情况况下，即即使在相相乘模式式中他们们的结果果值也会会相对较较小，因因为他受受到低值值的限制制，没有有足够的的能力也也没有足足够的态态度发挥挥自己；；而假如如他能力力和态度度值都相相对较高高的话，则则他有足足够的能能力和态态度充分分发挥自自己，所所以产生生成倍高高于前者者的业绩绩也就不不足为奇奇了。从上上图分析析结果看看出，管管理者对对应被管管理者之之间的关关系，如如果管理理者提升升被管理理者的能能力或态态度，则则被管理理者很可可能产生生成倍增增长的业业绩，所所以这个个图在分分析现状状的同时时有助于于管理者者找到工工作的重重点。

管理中使用用图表，可可省略很很多的文文字描述述，使事事情一目目了解，简简单易懂懂。以上上几种模模式本人人还在研研究之中中，是否否正确还还有待检检验，各各位管理理同行有有不同意意见可以以互相探探讨学习习。附：相对值的一一般相对对岗位能力值高态态度值低低的一般般岗位：：技术工工程师、能力值高态态度值高高的一般般岗位：：副总、总总监、能力值高态态度值中中的一般般岗位：：产品开开发人员员、能力值低态态度值低低的一般般岗位：：一线员员工、能力值低态态度值高高的一般般岗位：：销售类类、跟单单类能力值低态态度值中中的一般般岗位：：亲属性性岗位、后后勤类能力值中态态度值低低的一般般岗位：：亲属性性岗位、能力值中态态度值高高的一般般岗位：：财务人人员、能力值中态态度值中中的一般般岗位：：文员类类论企业员工工任职资资格体系系及建设设方案!!前些时间和和一些同同行交流流起员工工任职资资格体系系的内容容，大家家对于此此的兴趣趣都颇大大，因为为企业员员工任职职资格体体系的建建立和运运作确实实是企业业人力资资源管理理的核心心内容之之一，其其和企业业职位体体系、绩绩效管理理体系、薪薪酬管理理体系（33P）结结合紧密密，从某某种意义义上来说说，企业业员工任任职资格格管理体体系就像像企业的的造血池池，源源源不断地地为企业业提供所所需的人人力资源源，支持持企业持持续良好好的发展展。员工工任职资资格管理理是一个个完整的的管理过过程，一一般可分分为以下下4个步步骤：

11、

员工职职业发展展通道设设计。

员员工职业业发展通通道通俗俗的说就就是告诉诉员工，在在企业里里，他可可以往哪哪些方向向、多少少层级的的发展。职职业发展展通道的的设计包包括以下下几个步步骤，一一是根据据企业业业务要求求，划分分若干职职位族（职职位族是是把具有有相似职职责与管管理范围围、工作作模块相相同、从从业者所所需知识识/职业业技能//基本素素质相似似的职位位归为同同一类别别，形成成职位族族），通通常企业业会划分分如管理理族、技技术族、市市场族等等；二对对每一职职位族设设立一条条或几条条的职业业发展通通道，比比如在很很多ITT企业，技技术族的的职业发发展通道道可能包包括硬件件开发、软软件开发发、测试试、系统统分析、技技术支持持等数条条通道；；三是对对每条发发展通道道确定等等级，很很多公司司采用55级的设设置，更更细致的的话可以以在每一一级再分分成3等等，这就就形成了了5级共共15个个层级的的晋升通通道。同同时要说说明，员员工职业业发展通通道的晋晋升指的的是职级级，而非非职位，这这个有点点像军队队里军衔衔和职位位的区别别，一个个军人从从士兵到到士官到到尉官再再到校官官，最后后成为将将军，这这个是他他的军衔衔的晋升升，但不不是绝对对的职位位的变化化，比如如有可能能此人从从少将升升为中将将，但具具体职位位仍然是是军长没没变，或或者有的的大校是是团长，有有的却是是师长，职职级和职职位两者者之间并并不是完完全对应应的。

22、

各职类类员工任任职标准准明确。

所谓的员工任职标准就是指该职级员工所要具备的能力、行为、贡献等方面的要求，员工只有满足了该职级的任职标准，才能确定成为该层级的人员，享受该层级的薪水待遇和其他相关收获。

员工任职标准通常包括能力、行为、贡献三个方面的标准，也就是PBC模型。其中能力方面包括知识技能和素质模型两个要素，行为方面包括专业行为和组织行为两个要素，贡献方面包括专业成果和团队成长两个要素。员工任职标准的明确过程是一项较复杂的工作，因为一个企业内职业通道繁多，层级繁多，而每一个通道的各个层级都需要明确任职标准。但是任职标准的设置意义十分重大，对于企业来说，任职标准的设置规范了企业所需人员的各项要求，对企业招聘、选拔、培养人才明确了模型，人员管理各项工作（招聘、培训、绩效、薪酬等）更系统清晰。对于员工来说，能够清楚的知道自己只要达到什么样的水平和要求，就能在企业里不断的发展和获得，于是工作主动积极，在企业长期的发展。

3、

员工任职资格认证管理。

员工任职资格认证管理主要指员工任职资格的评审和认证过程。传统的专业职称的评定可以给企业员工任职资格认证做一定的参考，比如传统的专业职称的评定一般每年评定一次，在特定的时间段内对被评定人进行集中评定。这个有其规范化的优点，但同时也有流于形式的问题。

企业员工任职资格管理不仅要关注员工是否达到任职标准，更要关注员工为达到标准而努力的过程，因此，任职资格认证的方法更多的需要体现日常的工作过程。员工根据任职资格的各项标准要求，结合日常工作，积累各分项标准达标的证据，并进行自评，然后由企业任职资格管理人员（可设置评审委员会形式）定期（半年/一年/两年，根据各职级任职标准难度不同而定）进行取证和审核。

当然也可以更灵活及时的操作，即当员工自评认为任职资格各分项标准都已达标时，就可以提出认证的申请，经审核后提交企业员工任职资格评审委员会进行审定。

4、

员工在企业职业发展管理。

企业员工任职资格体系的一个重要的目的就是能让给员工在企业里长期发展，并