品质管理手册课件

品质管理手册制定：2008年6月13日

夏普株式会社频率设施事业部品质保证组文件号：ＱＣ－００１◆

首要・・・各位想起在工厂生产产品的情景时，会有什么样的感觉？在井然有序的生产线上工人在认真地工作，机器在不停地转动，连续地加工产品，做出来的产品被精致完成之后包装和出货。或许确实如此，但必须要说明在品质管理方面靠想象力是不足的.工人的健康状态不一定是很好的.而且，

或许还不太了解上级安排的工作,还有可能会做错.机器方面,如果不按期进行保养的话,就不会正常转动,

机器的零件也会越来越耗损.交货到工厂的材料,不一定全是良品.除此之外,工厂会受到停电以及大雪,大雨,台风等无法预测的影响。在这种不稳定的情况下，各位必须要出品质良好的货物。也就是说，不得不认识到工厂内常有发生异常情况。所以，为了保持良好的品质，需要一个发生异常情况时,能够尽早发现的流程.从而想出立即避免那些异常的方法.各位能否认识到说自己从事品质管理工作,都有些不好意思.目录◆

首要・・・Ⅰ.ＱＣの作用Ⅱ.ＱＣ专业性的问题解决Ⅲ.

工程设计Ⅳ.

及时检测出工程异常的流程的作成Ⅴ.

防止发生工程异常的管理Ⅵ.

装置的管理Ⅶ.

人的管理Ⅷ.

识别管理Ⅸ.

仓库管理Ⅹ.

LOT跟踪ⅩⅠ.非正常操作的管理ⅩⅡ.外注管理ⅩⅢ.5S管理的重要性Ⅰ.ＱＣの作用Ⅰ.-1ＱＣ的必要性

Ⅰ.-2QC的出货检查中发生Lot不合格时的处理

(PDCAのMiddleCycle)

Ⅰ.-3不慎流出不良品时

Ⅰ.-4投诉处理体系Ⅰ-1．QC的作用

在买菜或买水果时,是好的还是不好的由购买人判断和和决定.

一般是,即使买过来的水果不好吃,也是购买人的责任.

但是,对工业产品而言,不管从前如何,现在由买方选别自己需要的产品之后采购的方式是难以接受的.

因此,一般是代替客户保证品质作为合作的条件.这大部分是由工厂的QC部负责.生产部做出全数良品是使命,而QC保证全数良品是使命.由于是代替客户执行,所以有必要是个脱离生产部门或设计部门等其他部门的独立的组织.保证品质的方法有:

①因全家的成本控制较难,所以特性相近的产品分为一批次,

使用抽检,统计等方法来判定此批量的货是否全数量良品.

②作为依据,获得生产部的全检数据.③通过工程巡检或工序记录表,确认那批量是否有异常.④生产部无法全检的项目,进行抽检.⑤根据公司组织上的规定,也有注明由QC实施只有将材料的验收和工序中的检查OK的批量投入到下一个工序…等等实际上,

还有从市场上发现不合格的投诉处理的工作,

但必须要做到从这些信息传递当中改善品质,保证下一批的质量.

、因此,员工不可以认为客户没有投诉就没有可做的工作.

为了保证品质,要做些什么是很重要的工作.Ⅰ-2．QC的出货检查中发生Lot不合格时的处理

(PDCAのMiddleCycle)这时,入仓的这批货停止出货.需要调整交货期时,联络于营业处.首先,将那批货物摆放到不合格品放置处,进行隔离.之后,给相关部门递交有必要的信息和不良品的样品,查找原因和实施对策以及判定不合格品的处理方案.进行此批货物的处理,通常是再次给QC进行抽检.那时的决定权限取决于公司的规定.考虑到影响客户的交货期,应在24H以内处理完毕.Ⅰ-3．不慎流出不良品时不良品不慎流入到市场时,首先找回客户的信用度是非常重要的.很多时,大部分是客户在生气,也对工厂产生不信任感.重要的是,要及早提交回复.得到客户的不良信息后,有必要规定回复期限.至少在收到投诉以及收到不良品的样品后,作出不良分析后应马上回复于客户.Ⅰ-4．投诉处理体系关于客户投诉的处理方法,有必要作出处理方法的规定.如果责任分担不明确,会延缓投诉处理导致无法回复给客户.通常是,窗口从营业至ＱＡ,由ＱＡ将投诉内容反馈个各自的责任部门(设计,生产技术,制造等部门)后作出回复.符合公司的实际情况而决定.之后的重要的是,采取确切的对策来避免类似的问题再次发生才能提高品质.Ⅱ.ＱＣ专业性问题的解决Ⅱ.-１实际情报的收集

Ⅱ.-2

原因的追究

Ⅱ.-3

防范再发生对策的确定

Ⅱ.-4

水平的深入开展

Ⅱ.-5

标准化Ⅱ-1．实际情报的收集品质管理的实施中重视事实,不喜欢猜测或自己认准的对策.因为错误的对策得不到改善效果或再次发生问题,更降低客户的信用度.让我们时刻留意分解以事实和依据资料证实出来的真正的原因和对策的执行吧.①客户提供的资料

不良症状,数量,发生场所,动作环境,什么情况下易发生不良,制造LOT,出货日②不良品中的事实

外观,电性能,为解析或分析的非破坏性的内部观察,元素分析,制造LOT③工程中的资料

该当LOT的工程不良率的变化,成品率,有无生产线的异常,检查记录,下工程的产品中是否发生同样的症状?④材料的供应商

材料上问题时,有关该当LOT的以上资料从供商处获取.⑤测试或再现测试

在信赖性测试或工程中,是否再现同样的不良情况或同样的不良品?Ⅱ-2.

原因的追明从Ⅱ-１中收集的事实中追查原因.思考为什么会做出那样的不良品和

为什么未能发现不良品,致使不良品流出去的?对有倾向性的不良,理论性地推算出LOT范围和不良数量.不良品对品质管理人员来说,或许是个宝物.的确,不良品的多发生说明品质不好,还是个问题.但是,如果说教你怎么改善不良的,也只有那不良品也不为过.市场的不良品教给我们为什么做出了那样的不良品,为什么又流出了那样的不良品.换句话说,可以说是品质管理的老师.作为原因追究的工具,有特性要因图,层次等等.Ⅱ-3．防范再发生对策的确定所谓的<防范再发生>,就是说避免<防止第二次的发生>的意思.举一个不好的例子:「因为员工的错误,做了彻底的培训」等等.为什么说这是不好的例子,因为换了员工的时候,说不定还会发生.这不能说是<防范再发生>.这时候,应当问员工为什么错了,还有必要更换员工不容易做错的<作业指导书>,工作环境,机器化,工作分配等等.为了更换这些,在追查原因的时候,最重要的是反复思考<那个不良是怎么发生的?>和查出真正的原因.比如:①员工的失误

・・・・・为什么？②<作业指导书>难以理解.

・・・・・为什么？④无法判断<作业指导书>的编制者是否理解内容?

・・・・・为什么？Ⅱ-3．防范再发生对策的确定(续)⑤未与生产负责人充分讨论<作业指导书>的内容.

・・・为什么？⑥启动新产品时,还没有充分讨论<作业指导书>的规定.也就是说,真正的原因并不在于员工的失误,是没有明确的规定.为此,供应商作为对策方案,就作出讨论<作业指导书>的规定,使<作业指导书>更容易理解.这样一来,不仅仅是发生问题的工程,在所有的工程中不再发生同样的问题,而提高品质.防范再发生可分为避免发生问题的对策和避免不良流出的对策.Ⅱ-4．水平的深入开展只做到防范再发生,公司的品质不能得以改善.

因为只能避免发生完全一样的不良,但还会发生类似的不良.比如说,停电的时候有的设备做出了不良品.就算那台设备在停电时报警,增加了生产中的产品自动排出的功能,可以防止再发生.但其他的设备情况如何?停电时,说不定会生产出不良品.对工厂内所有的装置,在停电时确认是否生产不良品的同时,同样的作为对策,就算停电也不会做出不良品.这就是所谓的水平的深入开展.追查原因时,反复问自己<为什么?>,而且彻底想到真正的原因在于<如果停电的时候还没做工程设计>的境界时,已经做到了水平的开展工作.水平的开展工作,确实要面对复杂而辛苦的工作.但是,这种不正常的例子能够教给我们想到<如果停电的时候还没做工程设计>的概念.根据水平开展的工作,工厂的品质多少会有所提高.日本有句俗话<听一知十>.这是,从第一学习至十的意思.水平开展的思路,类似于这个.Ⅱ-5．标准化

好不容易品质管理有所改善,将来以此为经验技术来规范化吧.

这样的话,只要遵守规定,即使人员有变动也不会重复发生问题.

这就是标准化.

经过标准化,积累公司的经验技术,强化公司和持续发展.

Ⅲ.

工程设计Ⅲ.-１不生产库存的半成品

Ⅲ.-2

缩短动线Ⅲ-1不生产库存的半成品

在工厂的生产工程中,自然会产生办成品.

保管半成品是指:ⅰ）员工把半成品搬运至保管场所.→产品有破损的可能性.这需要成本.ⅱ）必须要做数量和保管期限的管理.→具有发生数量错误,机种错误的可能性.也有可能超过保管期限.

这需要成本.ⅲ）必须要确保保管场所.→工厂整体混乱,无法做整理整顿.

这需要成本.ⅳ）生产时间延长.→资金方面不顺.(至投资金额回报为止,需要时间,还无法投资下一个项目)

不能满足客户的交货期,无法做竞争.

如上述的,没有生产库存的半成品的好处.因此,在设计工程的时候,尽量避免生产多余的半成品.

这一点非常重要.

当然,这并不代表材料和产品的无库存才是好的.Ⅲ-2．缩短动线

从材料至仓库,产品通过的距离叫做<动线>.

这个动线必须要尽量缩短.

比如:ⅰ）在多层工厂或建筑物,公司进行生产.ⅱ）即使是同一家工厂,从1楼至4楼来回上下.ⅲ）即使是同一层,根据生产设备的摆放,到处来回走.ⅳ）即使是在同一条生产线,工程和工程之间由员工来搬运.ⅴ）虽然非员工搬运,但是工程和工程之间毫无意义的长.虽然这些都是不好的例子,但已经得以改善至ⅴ）项了.总之,缩短动线,尽量避免员工接触产品的工程设计是非常重要的.说缩短动线是好的理由:①搬运过程当中,员工接触产品或从箱内露出或放回箱内时,产品受到冲击,影响品质.②增多半成品.③需要运输,人工费,摆放半成品的空间等所需的成本.Ⅳ.及时检出工程异常的流程的作成Ⅳ.-１工程异常的早期发现（小小PDCA周期）

Ⅳ.-2

工程品质监视

Ⅳ.-3

工程巡检

Ⅳ.-4

倾向管理Ⅳ-1．工程异常的早期发现（小小的ＰＤＣＡ周期）

首先,需要让员工注意到与平时的状态不同,立即报告上级的<培训>和<组织结构>.比如:①在规定时间内,多发生不良数时;②流出与通常不同颜色,形状,加工状态的产品时;③机器状态与平时不同,日常检查ＮＧ时;④半成品摆放在超出规定范围内的场时;碰到以上情况时,需要采取举手报告于组长,写在小纸条上标示等等的方式,立即传达信息的流程.另外,还需要规定由谁根据此信息处理正在流出去的产品,追究原因,做出对策,记录异常等等.要求立即做反馈.规定2小时以内全部完成吧.而且,不管是怎么处理的,都必须要做个记录.做了这些项目之后,一定会见效的.Ⅳ-2．工程品质监视一般来说,工程品质率高的话,通过检验的比例也低,相应的出货品质也好.因此,为了提高出货品质,要努力提高工程品质能力.不断思考工程中为什么发生不良和对策,提高做出来的产品品质是非常重要的.Ⅳ-3．工程巡检在日常的生产中,员工的理解不足,不注意,扰乱工作秩序可能导致生产无法按规定进行.为处理这样的生产状态和提前防止发生严重的品质问题和事故,检查工程是否保持正常状态的巡检是非常有效的.巡检时,避免与车间的人<合>和<不合>的不正当关系.巡检的成员或组织有别于负责生产的组织是独立的.发现不正常的运作时,具有指示矫正的权限.巡检过程中的确认项目,为了避免因人有差异,或确认结果的判断不同,明确规定确认项目和判断标准是很重要的.Ⅳ-４．倾向管理根据工程的不同,也随着倾向管理的执行,能够有效地检测到异常.所谓的倾向管理,就是记录工程数据的变化,一旦有不良状况出现时能够及时处理的管理.比如说,药水的浓度和ｐＨ在日常检查中测试,进行补充药水.记录不良率和缺陷数,做前工程的工作等等.工程资料不只记录ＯＫ／ＮＧ,尽量做数字记录,这样可以发现出乎意料的变化点.Ⅴ.

避免工程异常发生的管理Ⅴ.-１预防管理

Ⅴ.-2

变化点管理Ⅴ-1．预防管理在日本,有句俗话叫<摔倒之前准备好拐杖(有备无患)>.在摔倒受伤之前,准备好拐杖的意思.品质管理也正如此,因品质出了问题找不回客户的信用或支付相关的赔偿损失后是已经晚了.一定要预防发生问题.对磨损,消耗,污染,老化的材料和设备,应规定提前更换,补充次数,时间等.比如说,ＵＶ炉的灯的更换,手套和手指套的更换,清洗槽内的清洗液,切割机,ドリル等的更换以及研磨,模具保养等等.Ⅴ-2．变化点管理品质管理中,有种概念就是原因相同,结果也相同.反过来可以说,因为原因不同（材料或制造方法,４Ｍ）,结果（品质和性能）也不同.也就是说,４Ｍ（Ｍａｎ，Ｍａｃｈｉｎｅ，Ｍａｔｅｒｉａｌ，Ｍｅｔｈｅｄ）有变化时,做出来的产品的性能和品质都有什么样的变化.?这需要确认的程序文件.比方说,员工有变动的时候,由后工程的人员暂时监视工作.来了新上任的检验者时,暂且由老资格的检验者再次检验而监视检验精度.每次更换模具时,都要试产.使用新规格材料试产等等.还有一个重要的一点是,有巨大变动的时候,变更前应得到客户的认可.我们设想一下给ＴＶ

SET厂家缴纳零部件吧.如果材料的一部分进行了更改,即使产品的规格没有任何变化,ＴＶ的材料也发生了一些变化.这个变化给ＴＶ

SET厂家带来的影响,作为零部件的生产厂家是无法知道的.能做到的只有向ＴＶ

SET厂家申请更改材料.所以,就算规格书上没有任何变化,也要向客户提出变更申请.目前为止,有个不良例子.就是作为半导体耐静电的措施增加保护二级管的一个厂家,认为反正可以提高品质,就没有报告给客户.但是,因为客户的整个电路发生变化,性能也产生了变化.Ⅵ.

装置的管理Ⅵ.-１定期的保养

Ⅵ.-2

日常检查

Ⅵ.-3

发生异常时的管理

Ⅵ.-4测量仪的校正

Ⅵ-1．定期的保养设备和机器,应定期进行保养.多么昂贵的机器设备,经过使用都会磨损.因为使用的是高价的机器,因为是名牌的设备,因为是新品种的设备才能做出好品质的产品.这种观念是错误的.Ⅵ-2．日常检查机器设备经常耗损,污染使用场所之外,还发生突发性的异常.为了及时处理这些异常,有关制造的机器,工具,作业场所等是否按有关规定正常保存好?有必要做适量次数的日常检查工作.检查时,根据检查人的不同,检查方法也不同.所以,要明确规定检查结果的判定标准.为了能够让检查人确保无误地做到检查,记录于检查表格的工作也是很重要的.另外,记录包括检查的日期,检验者等内容的检查结果要保存好.Ⅵ-3．发生异常时管理机器发生异常时,应该怎样去处理?我们要做好说明书.需要特别注意的是,在说明书上不能忘记注明机器发生异常时,加工中产品的处理.那是因为,我们无法知道加工中的产品是否完全无误地加工好.比如,瞬间停电时产品在药水中浸泡的时间超时,也有可能压缩机的空压已下降.Ⅵ-4．计量仪的校正计量仪的计测,不一定是绝对准的.经过使用,也许会慢慢地产生偏差.客户和供应商之间的测量数值有偏差该如何呢?在工厂判定为良品的产品,在客户处被判定为不良品.通常是,每年一次委托给计量仪器的供应商或校正单位确认测定值是否有偏差.Ⅶ.

人员的管理Ⅶ.-１作业指导书

Ⅶ.-2

教育培训・资格认定

Ⅶ.-3

工程从业人员的激励向上Ⅶ-1．作业指导书作业指导书是员工与公司之间的契约书.是规定给员工,让他们无误操作的重要的文件资料.①让员工持有责任感.②添加照片或图案,让员工容易理解.③为了让员工准确无误的操作,也为了换了任何一员工都能达到同样的效果,需注明注意项目和重点要求.④需记录易区别良品和不良品的重要内容.也有公司在作业指导书的最后注明了「按作业指导书做了之后,就算发生不良也不是你的责任」.在认识到如此严格的基础之上,再去编制作业指导书.Ⅶ-2．教育培训・资格认定

工程中,员工的技能・熟练度直接大幅度影响产品的品质.比如,点焊或外观检查直接受影响.但是,个人技能的好与否是难以确定的.为了保持品质,平时就要进行教育・培训,并要测试员工是否掌握了一定的技能之后,给予资格认定.有技能的员工左右公司产品的品质,所以公司频繁换人就无法保持品质.因此,企业在一般情况下在新酬方面比其他员工更优待已授予资格人证的员工,也比较难以解雇.特别是,外观检查是出货的最终检查,因此格外重要.一般情况下,对员工进行普遍用的书面测试之外,良品和不良品混合后,让员工在规定的时间内检查出来后进行评价.Ⅶ-3．工程从业人员的激励向上

为了保证品质,必须要让员工强烈地认识到提高品质观念.但是,员工的立场一般是比起公司的利益更优先考虑自己的利益.所以,提高员工的积极性是非常困难的.可以说,让员工感觉到在公司工作的乐趣是捷径.这也因人而异.但普通人都想提高自己的能力,利用这一点也是方法之一.另外,让员工尝到实现感也是不错的方法.具体的说:①优秀员工的表彰制度②在工程内与目标同时公布自己的生产线或个人的业绩和公司全体的业绩和品质不良率.③目标生产数的公布和现在生产数的公布.④有多个生产线时,让同类的生产线做竞争.⑤在后工序中发现不良情况时,必须让员工知道,而且要让员工反省.⑥安排适当的休息时间.尤其做外观检查的员工眼睛易疲劳.所以安排多次的休息较好.⑦对生产线的员工消除不平衡,消除员工的不公平感.⑧通过公司的小活动,给员工的头脑种植参与经营的意识.

以上Ⅷ.

识别管理

Ⅷ.-１防止不良品的混入

Ⅷ.-2

跳跃工程的防止

Ⅷ.-3

类似产品混入的防止Ⅷ-1．不良品混入的防止只要是人就会犯错误.这世上不存在完美的人.因此,我们需要去做不易发生错误的工程.其中,良品和不良品,已检查品和未检查品,合格LOT和不合格LOT,已修理品和未修理品,类似品和同类品,以放置场所和标识等明确分开,做到不容易混合的管理叫做识别管理.

比如说:①不良品装在红色的箱子里分开,定期地从生产线搬到其他场所.②对已检查品和未检查品做标记之后,更要为避免混合在一起远离放置场所.③同一台桌上面同时不放不同产品号码的产品.

以上等等.不良流出中,识别管理不完善的原因导致的例子非常多.

①产品不可以放在规定以外的场所.②有必要做到放在规定以外的产品一律做废弃处理等严格的管理.

另外,因为人类有着突出的识别颜色的能力,所以使用不当各种各样的颜色区分良品,不良品,未检查品,已检查品,废气品等方法也可以说是有效的方法.Ⅷ-2．跳跃工程的防止尤其,识别管理在某工程的前后产品的形状和颜色不变的工程,比如说电检查,外观检查,高温干燥,清洗工程是非常重要的.相应的方法是,如上述分开标示之外,LOT卡上注明是否已通过该工程,注意防止LOT卡脱离产品.Ⅷ-3．类似产品混入的防止

让我们为避免外观相同但性能不同或外观非常相似的产品,看一眼难以区分的类似产品的混入,而做好管理吧.

基本上,LOT卡和生产要求以及现货保管在一起的同时,类似产品需要尽量保持距离保管和避免同时投入到生产线的管理.

另外,产品标识和电子仪器检查的结果是否一致?应考虑在出货检查等进行Ｗ确认.

包装产品时,需要特别注意一点.通常的包装场所零乱不堪,所以要经常留意整理整顿,确定最终包装负责人,必须确认产品号和数量的标识是否正确的同时,为了让员工负责,有必要采取包纸箱人的印章盖在箱子上的措施.

Ⅸ.

仓库的管理

Ⅸ.-１零部件材料的在库管理

Ⅸ.-2

先入先出的管理

Ⅸ.-3

收发的帐本

Ⅸ-４给客户发错货物的防止Ⅸ-1．零部件材料的在库管理

我们应定查数点零部件和材料还剩多少.

经常有人以为只要有零部件和材料的收发帐本就已经做好在库管理.那是错误的想法.

如果错误性提供材料之后也无法发现问题.

从帐本上算出来的<理论在库>与实际盘点过后的在库数是否一致,我们要经常核对一下.

但是,实际盘点的时候需要时间,所以为方便查数,也都要存放整齐.Ⅸ-2.先进先出的管理

零部件或材料都有它的保管期限.在那期限内未使用完毕的话,会降低品质.

因此,如果不从老的开始发出去的话,有可能导致无法使用.为了防止发生这类情况,先发老的部品,材料的管理叫做先进先出.

通常是,公司做出规定,

在架子或柜子中将新产品摆放在更里面,更下面,更左(右)的位置.

另外,也有的工厂把使用期限标在箱外,让人一目了然;规定每月使用什么颜色,贴有颜色的标签.Ⅸ-3．收发帐本

实行避免发错部品材料的管理.・条码管理,机械化,电脑程序化的管理,可以说是最安全的管理.・实行帐本管理的时候,发货人和领货人在确认产品编号和数量的基础之上再签名,一面发生错误.

Ⅸ-4．给客户发错货的防止

实行避免给客户发错货的管理.

客户订货的产品号码和数量的信息,一般是按以下流程传递.

客户→营业→生产管理→制造部→仓库

信息传递过程中出现错误时,成为错误发货的原因.所以要实行信息传达无误的管理.

如果实行电话化管理,不需加工或抄写客户的信息资料,直接传递至仓库是最放心的.根据电脑里的信息资料,仓库自行发放必要数量的产品号标签贴在包装箱后,不管剩与否,当场就可以发现.再者,如果可根据电脑中的信息资料自动发行LOT卡,还能防止生产要求的错误.另外,如果根据电脑中的信息资料,可以做雷射印刷或印刷LOTNO或产品编号,就可以避免产品编号的错误.如果根据电脑中的信息资料,可以自动设定电机检查条件或规格,就可以避免检查标准的错误.

Ⅸ-4．给客户发错货物的防止（续）

如果未导入电脑化管理,为了避免人和人之间递交添加其他信息的资料发生错误,除了担当者确认,还要负责人确认.发行文件时,注意要有细心.另外,从订单的产品编号和数量开始,到材料的安排,生产要求,检查要求,产品和包装箱的印刷都要管理好.Ⅹ．LOT跟踪发生品质问题时,要查明原因,尽快采取修正或防止再发生措施.为了早期查出品质问题发生的原因,需要做出不良品的制造履历或更详细识别或可以追溯使用材料的流程.给产品编制合适的LOT编号,在各制造工程的作业记录表或材料的发放记录表上记录LOT编号是系紧产品个工程,材料,并可以追溯的常用方法.到任何一环节都可以做到详细的追溯吗?根据产品种类不同,其水平也不同.但工程履历需要可以追溯工厂,生