十大著名外企十种巧妙用人模式

十大著名外企十种巧妙用人模式10家公司，10种模板。欧美公司以品牌和行销著称，在高科技行业和人才培育方面见长;日韩企业带来先进的制造业管理方法与理念，在自动化、生产效率、品质管控方面都有非常独到的成就。这些外企给中国企业带来了可供借鉴的管理模式和理念，已经或正在为中国企业所学习和模仿。向他们们能学什什么，又又不能学学什么??著名外外企基本本上都在在本国经经营卓越越，拥有有优质企企业文化化与管理理制度，并并享有世世界知名名品牌和和完善的的产品服服务体系系。他们们在中国国具有良良好社会会形象，对对中国本本土人才才成长，技技术创新新有良好好支持。10家家公司，110种模模板。欧欧美公司司以品牌牌和行销销著称，在在高科技技行业和和人才培培育方面面见长;;日韩企企业带来来先进的的制造业业管理方方法与理理念，在在自动化化、生产产效率、品品质管控控方面都都有非常常独到的的成就。这这些外企企给中国国企业带带来了可可供借鉴鉴的管理理模式和和理念，已已经或正正在为中中国企业业所学习习和模仿仿。No..1通用用电气韦尔奇奇经典：：多元化化战略与与六西格格玛“200世纪最最伟大经经理人”韦韦尔奇的的经典理理论不胜胜枚举：：“数一一数二”;;多元化化进程中中自我控控制;群群策群力力，反官官僚主义义;长投投短贷、资资本和实实业互补补;六西西格玛提提升制造造型企业业竞争力力……GGE以财财务稳健健为前提提致力发发展前瞻瞻式多元元化业务务。经验要要点：1.做做巨无霸霸同时保保持小型型企业的的灵活性性，多元元化必须须与企业业核心竞竞争力相相结合做做资本运运作。2.严严谨而不不乏活力力的实施施理念，群群策群力力与员工工3600度测评评(4EE1P))。学习局局限：1.朗朗咸平曾曾指出，简简单模仿仿产融结结合、多多元化并并购策略略，人力力资源又又难以匹匹配，中中国企业业已经付付出了沉沉重代价价。2.GGE财务务透明度度一向很很低，盲盲目照搬搬容易被被投资者者们列入入黑名单单。国内实实践：德隆、托托普、巨巨人、一一些家电电企业的的过度多多元化，实实际上增增加了企企业管理理的复杂杂性和风风险性，导导致企业业内耗负负担加重重。No..2IIBM转型：：切割非非核心，向向服务迈迈进IBMM10年年间两次次转型的的真正原原因是，时时代正在在对高技技术的IIT产品品及服务务业作新新的定义义。基于于对未来来战略的的需求进进行有效效的业务务调整，卖卖出非核核心业务务是上策策。全球球网络、网网络设备备、PCC业务的的卖出，都都是IBBM进行行核心业业务互换换的成功功模式。经验要要点：1.战战略突围围的关键键在于方方向的清清晰性、执执行的坚坚决性和和适当的的灵活性性。2.IIBM转转型模式式：战略略管理、市市场导向向、领导导决策与与商务标标准、专专注领域域、营运运跟技术术配合、市市场与产产品创新新、人才才专业化化、策略略联盟与与环境体体系。学习局局限：1.“全全民奔服服务”因因缺乏服服务价值值认知和和更专业业的解决决方案而而半途而而废，许许多中国国PC企企业只能能“回归归”。2.由由于产品品定价、计计算回报报、标准准化和创创新能力力等原因因，目前前中国IIT服务务市场发发展仍存存障碍。国内实实践：TCLL剥离国国际电工工、联想想集团置置换亚信信股权，都都是切割割非核心心或盈利利单位集集中谋求求其他发发展。No..3微软软人才：：期权激激励高人人，精简简组织结结构微软是是第一家家用股票票期权来来奖励普普通员工工的企业业，采取取高标准准用人政政策，以以公司前前途作赌赌注。坚坚持雇用用顶尖的的人员做做事，摒摒弃陈规规，鼓励励员工正正视失败败，不以以成功自自足，不不断接受受更多挑挑战。为为鼓励畅畅所欲言言，还专专门开发发了员工工满意度度调查软软件。经验要要点：1.选选用最好好的人才才，提供供良好的的工作环环境和组组织气候候，把公公司信念念和价值值观融入入细微管管理之中中。2.不不雇用冗冗员，减减少会议议，去除除组织上上的官僚僚体系，精精简人事事，维持持“创业业维艰”心心态。学习局局限：1.承承诺期权权无法兑兑现会招招来员工工与媒介介非议。2.灵活的的组织管管理稍有有不慎会会流于散散漫，既既懂技术术又善经经营的一一流职员员对实力力不强的的中国企企业来说说很难驾驾驭。国内实实践：百度、伊伊利、金金蝶等都都采用期期权模式式激励员员工，但但百度裁裁员门也也带来期期权顾虑虑。No..4沃尔尔玛连锁：：快速扩扩张，供供应链管管理沃尔玛玛神话般般的成功功根源是是天天平平价与供供应链管管理方式式。其在在华飞速速扩张，通通过后勤勤管理、压压缩成本本来保持持竞争力力的循环环。这样样严格控控制了供供应链每每一环节节的成本本，从而而可以以以最低价价格出售售商品，争争取到更更多消费费者。经验要要点：1.连连锁企业业采取集集权式管管理与本本地化，成成为一名名承包商商、进口口商和批批发商。2.规规模节约约采购成成本，通通过增加加供应链链运转速速度削减减库存。学习局局限：1.树树大招风风，易遭遭地方连连锁、消消费者习习惯阻力力，扩张张提速面面临人才才瓶颈。2.中中国供应应链环节节成本较较高，容容易提高高商品损损耗。国内实实践：联华、百百佳等超超市，国国美、苏苏宁等家家电连锁锁加速扩扩张，抢抢占市场场，但供供应链的的持续更更新能力力有所欠欠缺。No..5宝洁洁多品牌牌：不同同，就是是力量来来源宝洁多多品牌战战略奠定定了行业业巨头宝宝座，以以功能、价价格、档档次为区区分并担担保品牌牌，符合合产业发发展逐步步细分和和攻守兼兼备的要要求。多多品牌细细分市场场、广告告成功方方程式、品品牌管理理严格、品品牌经理理责任制制、备忘忘录训练练是宝洁洁奉行的的五大法法宝。经验要要点：1.多多品牌重重点在于于对边界界进行严严格管理理，品牌牌之间可可以形成成共享，充充分利用用规模效效应。2.产产品所标标榜的品品位及价价格是品品牌区隔隔的主要要准绳，针针对不同同的目标标市场，经经营具有有相对独独立性。学习局局限：1.多多品牌战战略是“富富人的游游戏”，缺缺乏宏观观调控与与规划来来运作众众多品牌牌，会分分散市场场开发资资金，导导致捉襟襟见肘。2.多多品牌需需要建立立各品牌牌独立运运作与渠渠道销售售的队伍伍，否则则会冲淡淡特色，单单纯靠成成本领先先的国内内企业难难以做到到。国内实实践：海信集集团、养养生堂多多品牌取取得成功功，小护护士却遭遭受失败败，仅仅仅依靠渠渠道优势势而不进进行品牌牌竞争综综合管理理是不够够的。No..6丰田田生产：：讲求精精密，追追求极致致丰田“精精密”管管理主要要来自实实时的丰丰田生产产方式((TPSS)与全全面品质质改善系系统(TTQM))两大庞庞杂的管管理系统统。精益益生产的的核心是是消灭一一切“浪浪费”，通通过系统统结构、人人员组织织、运行行方式和和市场供供求等方方面的变变革，使使生产系系统能很很快适应应用户需需求的不不断变化化。经验要要点：1.精精益生产产三原则则：适时时生产管管理法、质质量问题题人人有有责、“价价值流”。2.把把生产方方式创新新用于降降低成本本和提高高产品质质量，用用精算删删除浪费费和多余余库存。学习局局限：1.日日本资源源匮乏土土壤中产产生的TTPS与与其他国国家的文文化有冲冲突，中中国自主主品牌制制造商未未必见容容于精益益生产方方式。2.单单一模仿仿生产方方式，没没有持续续改善的的冲动，不不能就事事论事地地批评，会会造成学学习的走走样。国内实实践：格兰仕仕、贝尔尔—阿尔尔卡特、上上海通用用学习精精密生产产取得了了不小成成绩。No..7三星星研发：：血本研研发，后后起之秀秀三星以以速度、创创新和领领导数码码电子时时代而著著称于世世，从简简单的组组装技术术开始，再再到产品品设计技技术，再再到产品品核心技技术。李李健熙强强调其技技术后盾盾，研发发要“孤孤注一掷掷，设计计为王”，数数据显示示其研发发投入占占每年销销售额的的比例已已达到88%。经验要要点：1.“战战略铁三三角”：：研发上上巨额而而持续的的投入、高高端的品品牌定位位和以消消费者为为导向的的高效运运筹水平平。2.研研发费用用集中投投入三大大重点领领域;韩韩国人的的严谨使使三星可可以静下下心来去去研究每每一部件件，最后后实现整整体突破破。学习局局限：1.以以资历、以以民族为为基础的的用人制制度，本本土化等等方面较较落后于于欧美等等国家。2.韩韩国式集集体主义义精神，会会使权责责利的关关系搞不不清楚;;讲究服服从和忠忠诚，不不利于发发挥员工工创造性性。国内实实践：联想、TTCL、创创维、长长虹等投投入巨资资加强自自主研发发能力。No..8戴尔尔直销：：降低成成本，流流程管理理直销模模式被戴戴尔发挥挥到了极极致，也也是其核核心能力力所在。依依靠这种种模式，辅辅以高效效率的生生产流程程和科学学化成本本控制管管理，戴戴尔在个个人电脑脑市场取取得了空空前成功功。力求精精简，简简化流程程，抛开开传统商商业销售售链的中中间商和和零售商商环节，节节省了成成本，降降低了产产品价格格。经验要要点：1.生生产、销销售坚持持按单生生产、直直接与顾顾客建立立联系、高高效流程程降低成成本、产产品技术术标准化化。2.通通常在市市场开始始成熟、行行业标准准已经形形成和配配件供应应比较充充分的情情况下介介入某一一市场，并并以低价价格迅速速抢占地地盘。学习局局限：1.直直销系统统关键是是要建立立覆盖面面较大、反反应迅速速、低成成本的物物流网络络，否则则就会物物流成本本过高、交交货期过过长。2.独独特的业业务流程程在严格格执行与与控制流流程中，使使员工缺缺乏发挥挥的空间间。3.采采取物质质激励为为主，对对员工心心理诉求求、本土土化的力力量有所所忽视，导导致企业业文化缺缺乏人气气。国内实实践：联想、长长城、神神舟电脑脑、迪比比特手机机学习电电话等直直销方式式。No..9甲骨骨文并购：：吃掉对对手，壮壮大自我我自从220044年9月月，甲骨骨文对亚亚太区业业务进行行根本性性重组之之后，就就给了应应用业务务前所未未有的关关注，收收购仁科科后变为为全球第第一大企企业级软软件提供供商，消消灭竞争争对手、扩扩大市场场份额一一举两得得。中国国区现掌掌舵人李李翰璋奉奉行的信信条就是是“比对对手领先先一步”。经验要要点：1.并并购战略略两大条条件：外外界有优优秀产品品，可以以不费时时间做具具体研发发;可以以弥补行行业经验验。2.并并购后承承诺支持持仁科产产品100年，消消除客户户对产品品支持的的担心。学习局局限：1.并并购准备备不足会会面临整整合难题题：财务务制度、盈盈利模式式、员工工薪水结结构和不不一样的的产品和和服务等等。频繁繁走马换换将也会会令代理理商们如如履薄冰冰。2.组组织架构构“一国国三公”，出出现业务务分割争争执时没没有仲裁裁者。多多头并进进，销售售任务严严苛会造造成基层层员工无无所适从从。国内实实践：国美并并购永乐乐出现高高层清洗洗，其实实人力资资源流失失会给融融合调整整产生很很大障碍碍。No..10诺诺基亚领导力力：领导导变革，以以人为本本诺基亚亚是“领领导力应应由下而而上，持持续有效效沟通”的的最佳实实践者。首首先体现现在鼓励励平民化化的敞开开沟通政政策，强强调开放放的沟通通、互相相尊重;;也高度度重视培培养员工工的工作作能力与与团队精精神。“以以人为本本”，兼兼具理性性与感性性，严谨谨的态度度和宽容容的文化化也是其其成功的的重要因因素。经验要要点：1.诺诺基亚企企业文化化四要点点：客户户第一、尊尊重个人人、成就就感、不不断学习习。