360°评估中的同级评估

360°评估中的同级评估360。评估是指360°绩效评估，又称“360°绩效反馈”或“全方位评估”，是绩效评估的一种方式，最早由英特尔公司提出并加以实施的。其概念内容是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至客户等全方位的角度对被评估者的绩效做出评估。通过360°绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、下属、同事甚至客户处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。因此，360°评估最突出的优点在于其方式与绩效评估的最终目的相一致：即帮助被评估者实现自我发展，从而提升组织绩效。从实际操作看，自评结果多数情况下所占权重较小，更像是检验最终结果是否合适的参照系；上司（仅指直接上司）的评价所占权重较大，但是比较公允，因为考虑到其个人的绩效和团队合作、氛围等因素之间的关系，因此能够站在相对客观的角度上对下属绩效做出评估；客户评价，不论是内部客户评估还是外部客户评估，都相当于第三方评估，立场的超脱为其评估结果的公正性提供了保证；但对于同级评估，情况要复杂很多，从实际操作看，同级评估的结果和实际偏离的程度较以上三方面都要大得多。首先，同级评估的出现与组织结构的变化紧密相关。在传统的职能型组织结构中，各部门的职责界定清晰，都各自向其上司汇报，独立为自己的绩效产出负责，部门之间的横向沟通、合作并不多，在这种组织结构中，同级评估由于受到信息有限的限制，不具备获得有效度的评估结果的可能性。而在客户导向型或矩阵式的组织结构中，出现了以项目内容与职能分工为主要维度的矩阵，从而形成了“跨职能平台团队”，而这恰恰是同级评估的动因和土壤。其次，同级评估的结果之所以与实际结果产生较大的偏差，主要是因为以下主要原因：第一，角色矛盾，既是参赛员又是裁判员矛盾。在对人绩效评估的过程中，大多都要遵循一条原则，即“与被评估者工作接触越密切，就越有对其进行绩效评估的权利”，因此在组织结构变化的背景下，同级评估出现的理论假设得以成立。但是，在实际操作中，人们不愿意对自己的团队成员做出负面的评价。在服务过的客户中，有些员工对同事各项的评估都是满分。在访谈中得知，有些人担心自己的评估结果会破坏自己的人际关系，会影响自己的评估结果，也会损害同事的职业发展；有些人，认为自己的评估仅仅是一种鼓励和建议，而不愿意成为白纸黑字的、与奖惩、晋升等联系起来的正式档案；有些人认为这种同级评估不科学不应成为衡量绩效的标准之一，一是因为每个人的标准、认知存在差异，二是因为组织政治的存在，因此会破坏、恶化或激化工作环境和氛围。第二，团队绩效与个人绩效之间如何平衡的矛盾。这是同级评估的缺陷，即不论同级评估的结果与实际多么的相吻合，都无法反映出一个团队的整体绩效，因为360°评估是以个人为关注重点的，而这也是第二种矛盾的核心，究其根本，是因为在员工看来这与团队合作这一精神相违背。从实际操作看，绩效优秀、发展势头良好的团队对同级评估是非常不配合的。在他们看来，发展压倒一切，团队绩效优秀是每一位同事的共同努力的结果，业已形成了通力合作的团队氛围，为什么还要做同级评估来破坏现有的工作氛围呢？因此，他们每位同事对同级各项的评估都是满分。业绩较差的团队对同级评估也不配合。在他们看来，业绩差是整体差，不是哪一个人的问题，认为同级评估不过是公司“寻找替罪羊”的代名词，排斥进一步思考“到底在哪一环节出了问题，是谁的工作做的不好”。从实际操作看，这又大体可分为两种情况，团队凝聚力强的，抱成一团，拒不评价，集体亮出一副“但求同年同月同日死”的架势；团队内部不团结的，相互倾轧，不求信息真实，但求一招致命，都抱着“死了也要拉个垫背”的心态。因此，绩优团队不适用，绩差团队用不了是该矛盾存在的主要原因。第三，评估初衷与结果运用之间的矛盾。在多数企业中，运用360°评估的方式对员工绩效进行评估，然后绩效评估结果与薪酬、福利、晋升等相连。在实际操作中，但凡评估与薪酬、晋升等相关，员工会非常重视，但是重视最终结果，即“我有没有加薪，我能不能晋升”，由于与切身利益相关，评估者会非常谨慎、保守，意义有限，被评估者对反馈意见本身并不关注。若仅仅是帮助发展，结果不与任何利益关联，评估者会相对放松，言语对相对客观，不否认存在有建设性的意见，但是被评估者的关注程度会大打折扣。至于如何解决上述提及的三大矛盾，难以从根本解决，但从以下几方面进行思考，可利于找到解决问题办法：首先，理解360°评估的目的，目的决定方式，可以缓解“评估初衷和结果运用之间的矛盾”。360°评估作为绩效评估中的一种方式，可以服务于不同的管理目的。最终是为了帮助员工成长还是进行优胜劣汰决定了同级评估面临的难度，后者使得评估开展同时面临以上三种困难，在这种情况下，由上至下的开展、高层的直接参与就非常重要，高层可以站在相对超脱的立场、从公司整体角度出发对同级之间的评估进行纠偏，提高结果的客观性。而帮助员工成长面临的困难则相对较小，但是在这一类型的评估工作开展中，评估反馈是核心，要使得结果更可接受，要有真实事例、因此在信心收集阶段，收集对被评估者的定性评估固然重要，但收集其平时工作中的小事例也非常必要，这些事例可以在沟通时结合评估结果，提高评估结果的公正性，利于被评估者接受。其次，合适的范围非常重要，可以缓解“角色矛盾”。从实际操作看，在一个部门（10人以下）内部实行同级评估结果不慎理想，而扩大至全公司实行同级评估也不可取。个人认为合理的范围应该满足以下两点：第一，在公司层面，要保证有一定数量的管理者可以独立于360°评估，且这部分管理者能为日后同级评估结果进行合理的纠偏；第二，在参与者层面，在部门管理者层级实行同级评估的效度高于部门员工层级的同级评估。最后，个人评估结果和团队绩效挂钩非常必要，可以缓解“团队绩效与个人绩效之间的矛盾”。从实际操作中看，可以对绩效优秀的团队在员工晋升、薪酬福利增长、奖金发放等方面给予更大的倾斜。但首先要注意的是，不同的范围、不同层级、不同类别工作的衡量标准要有区分，错误定义、过于模糊和标准的定义都会让评估者找不到评估的依据，从而影响结果的公正，影响被评估者对结果的接受程度，达不到评估效果和目标。尽管同级评估在实际运作中遇到不少困难，但不可否认的是这一方式加深了团队内