策划企业管理方案模板

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策划企业管理方案模板篇1

一、背景分析

围绕岗位职责制，加强内控建设，并在此基础上逐步建立激励体制，协作各项管理工作的实施，20_年的中层管理者培训工作重点将是在提升卓越领导力与高绩效执行力的基础上，转变管理观念、改善管理方法，提高员工责任心及企业归属感。此外，宣导公司的企业文化，增加员工分散力、降低员工流失率将作为管理者年度考核的一项重要指标，也为培训工作指出了课题。

二、培训的指导思想

1、工作就是在培训。通过培训与工作的结合，使管理者找到岗位定为，通过自身的工作经受、工作力量、工作方法对员工层进行全方面指导，进而改善工作效率、转变工作态度。

2、部门负责人及各直线领导为企业兼职讲师，建立一支工作阅历丰富的内训团队，充分挖掘企业内部资源。

3、利用中层管理者的培训带动全司学习型企业的进展，为员工树立楷模，调动全司员工培训乐观性。

4、营造培训即享受福利的氛围，消退被迫式、强压式学习的势头，从中层管理者入手，让每位学习后的管理者能学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中。

三、培训需求调查与分析

为使培训方案具有针对性和可操作性，在制定培训方案时，需要进行培训需求调查，调查范围掩盖各部门中层管理者及高层管理者，从中高层的角度动身，调查内容包括管理者对培训工作的熟悉、培训的组织与支配、培训课程的设臵等。

培训的支配：

1、在培训内容的设臵上，更应注意培训内容的有用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建设与后备人才培育、领导力与执行力水平提升及企业文化建设与传播等方面;在培训方式的选择上，应注意理论讲授，联系管理者丰富的工作阅历，进行案例剖析与共享;在选择授课讲师上，应倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当;培训时间应放在上班时间内或进行封闭式培训。

2、培训课程的选择

(1)一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关力量、心情管理、团队复制、压力管理及自我激励。

(2)管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、激励艺术、高效会议组织、高绩效团队建设。

(3)专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建设、管理者实务操作等等。

3、在培训方法的选择上，较有效果的方法包括：外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有阅历的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室便利管理者学习。

4、对于以上四种培训方式的建议：

(1)外聘讲师或培训管理机构接受系列课程培训或保送就读EMBA，该方式公司需担当的费用较高，只限于局部表现极为突出的人员，公司决策层认为可支配外派培训人员。建议在外派时与该员工签订规定年限的就业协议，确保培训费用的合理化使用。

(2)公司专职讲师开发课程并授课，一般公司的专职讲师的重点都放在一到三门课程的开发与宣讲上，如：企业文化、服务礼仪、电话技巧、5S管理、公关力量等课程。课程少而精，把握的内容不够全面，所以具有局限性，需要兼职讲师来补充课程内容。

(3)公司内部有阅历的中高管兼职讲师授课，公司内的中高层管理者都具备丰富的工作阅历，对公司的各项规章制度、管理流程、岗位技能都较为熟识，公司可挖掘并培育为企业内部讲师，各部门领导、各岗位直线领导、或某个专业领域的资深人员都可作为兼职讲师授课。公司可建立内部讲师管理制度，通过有效的培训评估体系和激励措施进展和培育公司的内部讲师。随着内部讲师队伍的壮大，所担当的培训内容的面也越来越广。

(4)建立企业内部阅览室或电子阅览室，各部门依据自身需要，提出各类专业书籍选购方案，统一由公司培训部选购并保管，个人或部门需要时借阅时，可由培训部供应借阅。或者由电子商务部开通公司内网阅览站，不定期上传网络上的优秀书籍和培训课件，让员工有自学的机会。

5、培训结果与激励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模榜样，激发管理者主动猎取培训热忱，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等激励体系的挂钩。

四、20_年度培训方案

1、培训时间与周期

外聘专家培训与外派培训3—6月/次，详细人员由公司决策层连同培训部打算;

各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训方案，要求各部门管理者根据培训方案实施;

临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。

2、培训方式

依据培训主题的不同，实行集中讲授、拓展训练、阅历沟通与共享等方式进行。

3、转训方案

各部门管理者在受训后的一周之内，必需向培训部提交部门内的转训方案，要求转训方案需在训后两月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进行转训，确保至上而下的学习与共享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与汲取。

4、培训方案根据年度方案→季度方案→月度方案进行进行层层分解实施，详细方案(略)

五、培训效果评估

针对不同的方面项目，有针对性地进行培训评估，详细如下：

1、培训看法反馈

在培训结束后，要求每位管理者填写培训看法调查表，主要包括：课程内容、质量的反馈看法、对培训组织方的反馈看法、对培训师的反馈看法、对所把握内容的反馈看法。

2、参训人员对学问、技能的把握

由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。

3、训后的改善

培训不能马上看到效果，所以需要一段时间的观看、考核，以及公司决策层的日常观看工作状况。通过观看考核，假如没有达到预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到达到预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不怜悯况提出不同改进看法，反复应用，通过行动—总结—行动—总结，达成培训效果。

4、培训效果的影响与回报

培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据对比与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年度培训投入与产出对比，绩效管理对比等等。

5、培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注意培训后的考评组织和工作绩效观看。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。

六、培训预算

内训产生的费用主要以书本费、讲师授课费为主，而外训产生费用较大，详细要参照课程收费标准。

策划企业管理方案模板篇2

一、对于电子商务的简洁熟悉

电子商务是利用网络技术、计算机技术和远程通讯技术，实现网络化、数字化和电子化的整个商务过程。一般有四种模式：828(企业对企业)像黄页网、B2C(企业对个人)像阿里巴巴、C2C(个人对个人)像淘宝和B2G(企业对政府)，最终一种模式比较少。

二、企业电子商务营销管理方案存在的误区

(一)后台仓储不足

假如是虚拟的电子商务，就不会存在这样的问题。但是对于一般的实物交易，后台仓储就是比较重要的问题。现代企业注意宣扬，有肯定的货源，但是货物的品种单一，无法满意消费者的多样化需求。

(二)混淆营销和销售的管理概念

销售就是单纯的产品销售，它属于营销的一个环节，营销包括销售，还包括售前调查分析，售后跟踪服务。但是，在我国，过去的市场经济属于卖方经济，基本上需求都大于供求，卖家关注的环节集中于产品的销售，而对于售前和售后的一系列环节都没有什么熟悉;随着市场经济的转型，买方市场是电子商务的一个必定趋势，由于在网络上，消费者要选择一个产品是很便利的，动一下鼠标就可以找到很多厂家，所以，只是销售是没有优势的。

(三)营销调查分析不充分

就像前面所说的，没有意识到销售和营销的差别，自然对于售前的调查就没有什么预备了。就算企业意识到了，但是由于阅历不足和理论学问的欠缺，也无法进行全面充分的调查。假如你连消费者需要什么。或者你的消费者分布在什么地方都不知道，那你又要到哪里去销售什么样的产品呢?

(四)营销管理系统不完善

由于电子商务在我国起步晚，并且进展速度缓慢，对于完善的营销管理系统的建立还是需要很长一段时间的。一个营销的管理需要一个完善的系统，试想一下，比如，你的产品销售出去了，但是存在一些缺陷，客户找客服，客服半天没有回应，或者回应了，却没有完善的对应措施，会发生什么样的后果呢?没有一个完善的自动反应系统和对应系统，是无法真正做到快速高效地进展的。

三、企业电子商务营销管理方案的详细改进措施

(一)扩大稳定货源

货源不仅要多样化，还要稳定牢靠。

首先，可以选择规模较大的生产厂家，确定货物品质。其次，一种产品要多选几个供应商。再次，对于产品的种类要多样化，比如说你买鞋子，也可以考虑一些衣服裤子配件之类的，进行搭配销售。

(二)做好市场调查

市场调查，要从以下几个方面来着手

(1)市场调查前的预备工作

做好市场调查的预备工作，要明确自己调查的最终目的是什么。这样就可以有针对性地去预备，不会盲目，不会混乱。

(2)确定市场调查渠道

要确定你要通过什么样的方式去进行市场调查，是通过网上投票调查，还是通过问卷分析?

(3)关于团队人员支配

你要确定，整个市场调查过程需要多少人，需要一些什么样的人，每个调查渠道需要配备多少调查员，对于调查员的整体素养有什么样的要求，目前公司是否有这样的人才，为了满意需要又要如何聚集人才。

(4)调查的成本计算

要经过整体合理分析，确认有哪些项目需要资金，整个过程又需要花费多少时间，付出的成本又是多少。

(5)确定调查对象

要明确你需要调查的对象有哪些，调查对象其实不仅仅限于自己的消费者，还包括竞争对手以及自己的经销商和供应商。

第一，消费者。对于自己的消费者，要明确你的消费者群体是哪些?可以分为哪几个层次?你的产品主要是针对哪个层次的消费者?或者针对某个层次你要确定销售哪些商品?你的这些消费者分布在哪些地方?他们上网的频率有多高?上网的时间又有多长?

其次，竞争对手。针对自己的产品，要明确自己的产品在19己的市场范围内，有哪些竞争对手，相比较而言，自己的劣势和优势在什么地方，将来自己可以在哪些方面有所突破。

现在的竞争对手和将来竞争对手的变化趋势。

第三，经销商。要了解自己的经销商的地理位置和将来进展趋势，估计的营业额等。

(三)配置良好的营销团队

要配置一个良好的营销团队，不仅仅是单纯要求高素养的人才。一个团队要和谐才会有所进展，一个团队要有竞争才会有活力。

团队人员不论学历都肯定要虚心好学，但是并不是不需要高学历的人才，也需要有学历的人，最好是市场营销专业的同学，一个团队里面至少要有一个肯定专业的高素养人才：但是，需要留意的是，一个团队里面也需要学历低但是很有干劲的人，这样可以减弱由于高学历而自以为是的风气，这样也可以给团队里面的其他人员以鼓舞。此外，团队里面还需要一个能够活跃气氛，能够调整人际关系的人，用以关心调整团队里面有时候会消失的：不活跃的氛围。

策划企业管理方案模板篇3

1、建立流程介绍

1.1调研了解阶段

理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了肯定程度的了解。但这些依据不足以我做出正确的推断，不能具体的了解企业的人力资源工作的整个工作状况;②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必需要将他们了解清晰。这样我会取长补短，进行下一步的工作;③假如没有一个具体的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必定会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清晰。一旦措施不当，只会对企业造成不行弥补的影响;④我必需在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍;⑤我必需了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系

方法：面谈法;访谈法;以及问卷调查法;资料整理等等。

(1)找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。

(2)访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

(3)编订具体的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满足，那些不满。

(4)访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导看法。

(5)整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。

注：以上是我做人力资源规划的前期工作，假如我确定对人力资源的了解的基础上，我将视状况对一些步骤或方法进行适当增减。

1.2职工职位说明书编撰阶段

建立企业的人力资源信息体系。

(1)整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。

(2)发放问卷。

(3)收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。

(4)统一归档。为下一步的工作奠定基础。

注：假如企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

(1)进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了铺张。

(2)进行组织设计，依据企业的流程匹配相应的组织设计。

(3)报陈公司高层，批准。

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

这两个阶段的工作应当同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。

(1)薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采纳结构工资制的体系。由于国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

(2)绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

1.5进行员工培训

针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟识的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业简单造成员工流失率大的状况消失。

(1)进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的支配、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

(2)进行培训。针对培训需求分析，支配培训。进行培训管理的工作。

(3)进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。

1.6企业文化建设

建立相应的企业文化，制造良好的文化氛围。对内建立企业的文化分散，对外宣扬企业。

1.7整体的人力资源工作开展规划图

2、薪酬体系建立

我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必需要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对_造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必需在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采纳了结构工资发放标准。即基本工资(职务标准)+浮动工资(绩效标准)。

2.1薪酬标准

在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。

建立结构工资制的薪酬体系。实行基本工资+浮动工资的薪酬结构。

基本工资：根据岗位等级量表、技能等级量表比配。根据量表的层级适用不同的基本工资。

浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制;生产员工。讨论人员适用岗位技能工资制;行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。

示意图为：

2.2薪酬设计的缘由

第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的依据

职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资凹凸的评判标准。这样的薪酬体制下简单造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公正。不能形成有效的激励方式。

采纳结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资凹凸的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资凹凸的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。

其次、依据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

作为生产员工来说，把技术等级的凹凸，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。

第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一实行一个模块起到的激励作用更大。

3、绩效考核体系的建立

要做到科学的量化，必需依据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到详细问题详细分析。我认为，绩效考核必需与企业的策略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不肯定是最全的考评体系。但肯定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在策略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将实行kpi绩效考评体系。

建立造纸厂新型的绩效考核体系。必需要依据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

关键绩效考评体系(kpi)就是把企业的整体策略细化，细化到每一个部门形成策略目标，然后再将每一部门的策略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。

例如：企业的策略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么策略细分到销售部门策略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。

kpi绩效考核体系设计的优点是：(1)与企业的策略挂钩，可以有效的保障策略目标的实现;

(2)把长期策略同短期目标有机结合;

(3)使企业的策略可衡量化，可实现化;

(4)把个人目标，部门目标和企业的整体策略有机结合;

3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

(1)明确企业的策略目标

找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的策略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(kpi)，即企业级kpi。

(2)进行策略目标的部门细化。

召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。

(3)进一步的策略细分。

各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业策略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

(4)召开进一步会议，设计评价标准。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应当达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

(5)审核阶段。

对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成?这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分?这些考评点是否得到员工的认可?等等。假如审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。

详细的流程图为：

下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

3.2销售部门

3.2.1财务指标

(1)销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应当达到怎样的标准。

(2)利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应当实现利润的额度。

(3)营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应当在营销成本上降低_%或者同期降低_%

(4)销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应当扩大的销售区域。

3.2.2运营指标

(1)年/季/月度企业进展策略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，进展策略目标完成程度。

(2)销售方案完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售方案完成程度。

(3)销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长状况。

(4)市场推广方案完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成状况。

3.2.3组织指标

(1)市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

(2)客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

(3)客户满足率。即考核销售部门的销售客户满足状况。

(4)培训进展状况。

3.3生产研发部门

3.3.1财务指标

(1)总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

(2)总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

(3)利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成状况。

3.3.2运营指标

(1)生产方案完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产方案完成状况。

(2)技术创新状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新状况。

(3)设备保养状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养状况。

(4)产品生产胜利率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产胜利状况。

3.3.3组织指标

(1)技术培训状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训状况。

(2)部门管理状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理状况。

(3)员工管理状况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理状况。

3.4行政管理或后勤保障部门

3.4.1财务指标

部门成本管理状况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理状况。

3.4.2运营指标

(1)部门工作方案按时完成率。

(2)内部员工满足状况。

(3)管理效度状况。

(4)其它部门协调状况。

3.4.3组织指标

(1)培训方案完成状况。

(2)部门管理状况。

(3)员工管理状况。

4、培训建设

由于该公司现有员工__人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。由于在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特别性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的策略的实现，解决提高企业的市场竞争度。

那么员工培训的难点也就是(1)怎样支配培训的流程。需要培训的人数