广东移动企业的核心能力和人力资源管理

广东移动企业的核心能力和人力资源管理一、企业核心能力与人力资源管理问题１、为什么人力资源管理是企业核心竞争力的源泉，人力资源开发与管理的实践如何驱动企业核心竞争力的形成？２、为什么要基于战略来思考人力资源管理问题，如何基于战略对企业人力资源进行系统整合与管理？战略如何在人力资源开发与管理实践中落地？如何基于战略与竞争的要求，培训和开发员工的核心专长与技能？３、人力资源专业职能部门如何基于战略进行角色的定位、调整与职责承担？思考与实践１、企业核心能力与人力资源系统整合２、与组织核心竞争优势和成功关键相关的人的因素的研究人力资源职能与角色对企业获取竞争优势的贡献研究战略：“结果—活动—资源”模型（西南航空案例）３、康耐尔大学斯奈尔教授“战略—核心能力—核心人才”模型４、和君创业企业竞争力与人力资源开发与管理改进系统模型（GREP）1、企业核心能力与人力资源系统成功关键核心竞争力组织结构运作模式业务流程使命宣言核心价值观人力资源战略规划与系统构建人力资源开发与管理的系统推进核心能力组织员工的核心专长与技能人力资源开发与管理系统使命追求绩效目标KPI指标财务指标非财务指标人力资源系统框架（制度、机制流程、技术）基于能力的人力资源运行系统（六大模块）行为标准任职资格素质模型人才类型2、在未来3——5年组织必须开发的

核心能力和成功要素

人力资本的有效管理41.5%1灵活性/速度36%2领导能力25%3过程管理25%4技术管理17%5与组织核心竞争优势的成功关键相关的

人的因素的研究要素百分比重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5人力资源职能与角色

对企业获取竞争优势的贡献研究角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程

文化管理快速变革战略决策市场导向

从文化入手改变业务内部文化要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文化构造令员工兴奋的文化

HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为符合组织文化

鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源（金钱、信息、人）管理变革过程培训要适应变革要求

确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前瞻性建议对业务未来的设想确定变革方向

协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作环境消除低附加值或是官僚性的工作协助传递客户信息人力资源管理的战略贡献21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径就业安全感招聘时的挑选高工资奖励员工所有权信息分享参与和授权团队和工作再设计培训和技能开发工作轮换、工作扩大化和工作丰富化象征性的平等主义缩小工资差别内部晋升长期观点对实践的测评贯穿性的哲学人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图战略:结果,活动,资源结果:我们要为顾客提供哪些增值服务（如何提供）？活动:为了实现预期结果我们需要开展哪些活动？(怎样开展/运用哪些资源?)资源:为了开展这些活动我们需要哪些资源？人力资源的角色怎样的人力资源体系、结构、技术和共有价值观可以有助于实现我们的业务模式?结果安全性价格及时性频率方便性活动旅客维系飞行行李服务资源知识（劳动力)受教育授权能胜任工作投入人力资源的角色案例：西南航空公司战略与人力资源西南航空与竞争优势低价格安全性顾客价值/结果内部目标活动模型方便及时性飞行频率与大城市高吸引力无代理无餐点只采用波音737机型更少的空闲区域维系成本低成本高资本利用率满负荷飞行更多班次周转快旅客行李检查内部维系

关门操作点对点的短途飞行NoAirportDelays高生产效率利润共享人员甄选和交叉培训良好的劳动关系CEO的角色公司文化线路选择小型机场无机场延误最佳时间安排西南航空：战略与人力资源企业战略结构治理结构G资源R企业家EP产品或服务企业的股权结构企业的动力结构企业的权力结构企业的人力资源企业的资本资源企业的品牌资源企业的政府资源企业的基本素质企业家后备人才储备企业目前的核心产品企业未来的核心产品企业的生产方式企业的市场销售能力４、基于企业内生能力的GREP模型战略—竞争力—人力资源改进系统（１）战略相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作治理结构:在治理结构方面的目标资源:在资源方面的目标产品或服务：在产品或服务的竞争力方面的目标企业家:在企业家方面的目标核心竞争力４、基于企业内生能力的GREP模型战略—竞争力—人力资源改进系统（２）二、企业人力资源开发与管理系统的构建1、中国企业的人力资源管理是单一问题导向的，头痛医头、脚疼医脚，缺乏系统的管理与提升。问题：如何建立基于战略的人力资源体系，这一体系包括哪些要素、模块？2、企业人力资源管理内在要素与模块之间彼此独立，没有形成对接。问题：如何使各要素与模块之间相互衔接？（包括制度、机制、流程、技术的对接）思考与实践１、人力资源开发与管理系统构建模型２、三大机制、六大系统的运行３、六大系统的内在逻辑关系与接口研究1、人力资源开发与管理系统构建模型价值评价与价值分配（考核与薪酬）使命追求

经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求人力资源开发与管理体系文化与价值观人力资源管理技术

人力资源管理制度

人力资源管理机制

人力资源管理流程

1、人力资源开发与管理系统构建模型要点：制度、机制、流程、技术核心：价值评价与价值分配最高境界：文化管理中国企业：从业余选手到职业选手——职业化２、三大机制、六大系统的运行三大机制竞争淘汰机制激励机制评价约束机制六大系统基于战略的人力资源规划系统基于素质模型的潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于KPI指标的考核系统基于业绩与能力的薪酬分配系统基于职业生涯的培训开发系统基于战略的组织人力资源运行系统模块图经营人才人力资本增值吸纳功能开发功能激励功能维系功能招募与配置管理考核与薪酬管理培训与开发管理沟通与劳资关系管理人力资源规划系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统战略基于流程面向市场权责明确组织六大系统的内在逻辑关系与接口研究培训方法提供个性素质标准能力依据能力测评方法调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）能力测评内容提供分配方式提供业务素质标准提供工作标准业务依据培训制度培训开发系统素质模型素质词典素质定义与描述素质评价系统测评管理办法考核评价考核制度考核方法KPI指标考核标准考核评价系统课程设置课程设置标准考试认证考试认证方法考试依据依据职责确立职位标准职位说明书任职资格标准任职资格等级制度职业化行为评价系统依据职位职责分层分类，确立晋升途径根据分层分类确立各层级标准职业发展计划薪酬制度薪酬分配系统薪酬等级确定依据招聘（内外）进入培训调配、晋升价值分配规划计划人力资源规划系统三、人力资源开发与管理的哲学基础与实践管理问题１、新经济时代是一个人才主权时代，企业人力资源开发与管理设计的假设系统是什么？人性化设计的基本理念和基础是什么？２、人力资源开发与管理的基础：职位还是人？职务分析与评价在人力资源开发与管理的基础作用是否还存在？如何正确认识企业任职资格系统与素质模型的研究。思考与实践１、人性化的人力资源开发与管理设计人性假设的正态分布模型客户价值导向——员工是客户（分层分类的人力资源产品与服务）人本价值——以人的能力和业绩为基准的制度与机制设计（白沙案例）“情理法”到“法理情”职业化２、任职资格体系的建立基于能力水平界定的任职资格标准基于职业化行为的任职资格标准３、职务分析与评价方法的创新人性假设的正态分布模型人性假设模型：“合法利己”合理竞争处罚淘汰宣传教育损人利己无私奉献合法利己敬业精神职业道德员工人数变化线三种人性假设需淘汰的人数宣传典型职类职种资格级别管理类管理支持类营销类技术类作业类行政管理管理工程财经人力资源IT技术采购事务产品销售营销策划研发检验工艺技术工程技术维修技工操作技工通用技工辅助工5级4级3级2级1级客户价值导向——员工是客户

（分层分类的人力资源产品与服务）XXX个职位基于能力水平界定的任职资格标准角色定义知识技能经验与成果模块１模块３模块２知识技能经验与成果知识技能经验与成果知识标准１知识标准２知识标准３技能标准１技能标准２技能标准３承担角色难度规模任职资格标准能力标准行为标准界定了同一职种不同级别员工任职能力特征，说明每个级别的员工能做什么，能做到什么程度；描述的是同一职种员工成功地完成所承担业务活动的行为规范，据此判断员工业务行为是否符合公司规范；行为模块1行为模块2……行为模块n行为要项1行为要项2行为要项3行为标准项1行为标准项2行为标准项3基于职业化行为的任职资格标准四、关于企业人力资源战略规划问题１、人力资源规划是什么？人力资源规划达到的层面（战略与策略层面、技术层面、执行层面）。人力资源规划的核心焦点是什么？（核心人才计划、接班人计划）２、人力资源规划的假设系统是什么？是基于企业竞争的要求，还是基于现状的人力资源战略性改进？３、人力资源规划采用什么样的技术体系，操作流程是怎样的？４、如何根据企业的性质，企业的发展阶段建立弹性的、适应性的人力资源规划？思考与实践１、基于企业核心竞争力的战略性改进模型与人力资源数量、质量、结构规划模型２、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化分析技术３、人力资源数量规划技术和君创业企业编制设计模型４、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企业结构设计模型要点——职种价值贡献排序，各职种人员配置模型５、人力资源素质规划技术和君创业员工任职能力规划技术

１、基于企业核心竞争力的战略性改进模型

与人力资源数量、质量、结构规划模型反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：财务目标非财务目标业务运作模式业务运作流程组织结构行为方式行为能力素质要求工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本人力资源的素质规划管理能力市场营销能力技术能力作业能力。。。。。。。。。。。。职类经营执行................。。。。。。。。。。。。职种…………………………人力资源的素质要求人力资源的总量、结构规划管理人员匹配管理服务人员匹配市场营销人员匹配作业人员匹配。。。。。。。。。。。。职类经营执行........研发........。。。。。。。。。。。。职种……………………职位体系人力资源总量与结构要求２、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异化与分析技术

人力资源需求分析管理体制调整计划人员补充调配计划素质提升计划退休解聘计划人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段现有人力资源盘点职能域岗位驱动因素定额经营统计数据企业发展特点描述不同阶段主业务流程业务特点主流程岗位编制辅助岗位编制组织机构储备要求管理幅度中高层管理人员编制ⅠⅡⅢ方法一：比例关系方法二：控制总人数方法三：控制工资总额OBJECT企业内外部环境组织结构设计3、人力资源数量规划技术和君创业企业编制设计模型4、人力资源结构规划技术和君创业人力资源企业结构设计模型企业的核心能力管理类管理服务类市场营销类技术类作业类。。。。。。。。。。。。职类经营执行....管理监督商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工。。。。。。。。。。。。职种…………………………职位……职位体系能力相对稳定能力灵活变化职位结构体系明确问题与目标建立指标体系职种贡献系数的应用组合计算各职种系数判断矩阵一致性检验计算各指标权重系数构造指标权重判断矩阵职种价值贡献分析人员减少，贡献度越小，dXi/Xi越大假定：则：又：则：则：其中：dH为企业员工总减少量。假定：则：又：则：则：其中：dH为企业员工总增加量。人员增加，贡献度越大，dXi/Xi越大各职种人员配置模型任职资格素质模型知识与经验技能技能要素1技能要素2技能要素n技能标准1技能标准2技能标准n绩效标准n素质规划个性特征价值观动机5、人力资源素质规划和君创业任职能力规划技术五、素质模型及其编制

（企业员工胜任能力研究与设计）问题１、如何设计互补性的人力资源模型，使人力资源产生结构的力量。２、如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？战略如何落实在员工的核心专长与技能上？３、如何深入地研究人的内在潜能与素质，如何组建高绩效的工作团队？思考与实践１、素质的冰山模型与洋葱模型２、企业通用素质与素质辞典的编制技术３、分层分类的员工素质模型及其应用（研发、生产、基础、管理、市场素质模型）４、素质评价技术及其应用表象的潜在的知识、技能价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得素质洋葱模型企业通用素质与素质辞典的编制通用素质领导力素质、管理者素质通用素质营销财务管理生产作业技术人力资源战略IT专业素质可迁移素质A企业素质模型B企业素质模型C企业素质模型D企业素质模型

素质词典与企业素质模型的关系素质词典通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A企业素质模型行动的强度与完整性影响范围的大小主动程度（复杂程度/努力程度）素质要项/素质词典

描述素质定义与级别的维度素质辞典的结构与内容管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）与人合作的能力处理突发事件的能力优秀技术员应具备的素质优秀生产部主任应具备的素质创新能力解决复杂问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力表象的潜在的

……

……谁合适？做什么？

影响力人际理解力成就导向归纳思维

成就导向演绎思维影响力

人际理解力分层分类的员工素质模型及其应用（示例）图6-3潜能评价的实施步骤建立素质模型开发潜能评价的工具与方法实施潜能评价

归纳整理被评者的素质分析结果；将结果应用于以

有效开发与利用核心人才为目标的人力资源管理各环节。

选择与使用合适的工具与方法；发育并培养精干的专职评价人员队伍，掌握相应的方法与技术，并为员工答疑解惑。

界定企业战略与核心能力，进而素质定义。依据特定的流程开发并构建各职类职种的素质模型。

从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活动；目标

驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚焦企业面向核心人才的管理与开发。素质评价技术及其应用六、以任职资格为核心的

职业化行为评价系统问题１、任职资格与职业化行为是什么关系？２、如何编制职业化行为标准？思考与实践１、职业化行为标准编制技术２、职业化行为能力评价技术３、企业员工职业化的推进系统建设职业化行为标准编制技术（１）职业行为规范研发制造营销客户满意客户需求成功行为成功行为成功行为职能管理职业化行为标准编制技术（２）工作模块列表关键业绩指标业务持续发展是否为短板关键工作模块02关键工作模块03关键工作模块04关键工作模块01职业化行为能力评价绩效评价职业化行为能力评价绩效改进绩效检讨人员组织战略工作能力工作活动工作规范工作质量知识技能经验流程人员文化品牌利润成本工作行为业务流程非财务目标财务目标组织结构业务模式专业技能必备知识能力标准专业经验/成果行为标准评价会评价会知识考核评价方法绩效考核任职资格等级知识积分技能等级业绩积分技能得分评价结果职业化行为能力评价技术基层工作员工中层管理团队高层领导第一推动力的源泉企业为什么要实施员工职业化行为规范？职业化行为标准的内容是什么职业化行为的理解与管理实践操作方法理解职业化行为标准和能力评价制度的内涵和要求企业员工职业化的推进系统建设七、以KPI为核心的绩效改进系统问题１、企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具。２、组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。３、绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。思考与实践１、组织、团队、个人绩效的素质模型２、KPI设计的三种思路３、KPI设计技术的综合运用４、KPI与绩效管理体系５、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，创造学习性组织６、基于职业生涯的人力资源培训开发体系组织、团队、个体绩效素质模型产出

个人素质（知识、技能、才干）

团队素质（团队知识、技能、才干）

组织核心竞争能力投入转换（过程）

个人绩效团队绩效组织绩效团队成果个体成果（数量、质量）组织成果（利润率、客户满意度；市场份额)个人行为（方式/方法）人际间行为（团队合作）组织文化（共享价值观、行为）潜在绩效行为绩效结果绩效２、KPI设计的三种思路外部导向法——标杆基准法内部导向法——成功关键设计法综合平衡记分卡标杆基准法建立KPI指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例关键成功要素1（KPI维度）关键成功要素2关键成功要素3关键成功要素4KPI要素1KPI要素2KPI指标X内部导向法——成功关键设计法财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。

客户的策略目标

取得客户对公司和产品的认可。

内部运营策略目标

完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才依据综合平衡记分卡建立KPI体系

财务角度

我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？内部流程角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？远景与战略KPI设计技术的综合应用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制企业层次愿景与使命（或组织定位）3年战略目标成功关键因素（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2005年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气