高效供应链管理

高效供应链管理---距离成功又近了一步高效供应链管理供应链中心计划部供应链的的概念中华人民民共和国国国家标标准物流流术语则则把供应应链定义义为“生生产级流流通过程程中，涉涉及产品品或服务务提供给给最终用用户活动动的上游游和下游游企业，，所形成成的网链链结构。。”高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步美国的Stevens认为：““通过增增值过程程和分销销渠道控控制从供供应商的的供应商商到用户户的流就就是供应应链，它它开始于于供应的的源点，，结束于于消费的的终点。。”美国的Harrison认为：““供应链链是执行行采购原原材料、、将它们们转换为为中间产产品和成成品、并并将成品品销售到到用户的的功能网网链。””供应链是是一个动动态系统统——包括不同同环节之之间持续续不断的的信息流流、产品品流和资资金流从采购原原材料开开始，制制成中间间产品以以及最终终产品，，最后由由销售网网络把产产品送到到消费者者手中的的将供应应商、制制造商、、分销商商、零售售商、直直到最终终用户连连成一个个整体功功能网络络。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步“三C”企业经营营环境与供应链链管理理理论的关关系高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步顾客（Customer）开发新新顾客，，老顾客客新需求求和高要要求。竞争（Competition）：跨国国公司的的扩张和和经济全全球化的的快速发发展使得得竞争日日益激烈烈变化（Change）：消费费需求的的变化越越来越快快，多样样化和个个性化的的趋势日日益明显显。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链管管理的技技术基础础信息技术术的飞速速发展信息共享享已经成成为成功功的供应应链之必必然条件件。信息技术术的飞速速发展使使供应链链管理的的革新成成为可能能。供应链网网络包括括物流、、信息流流和资金金流，其其中信息流的的畅通是实现快快速高效效的供应应链管理理的关键键。供应链管管理变革革的重要要动力——经济全球球化高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步经济全球球化应至至少包括三方面的的含义：：生产的全全球化:全球范围围内采购购原材料料并组织织生产，，以实现现成本最最低。生产和消消费的全全球化导导致企业业不得不不在全球球范围内内展开竞竞争，同同时使供供应链扩扩展至全全球。消费的全全球化:销售面对对全球市市场，同同时消费费者在全全球范围围内选购购产品。。市场竞争争的加剧剧以及供供应链范范围的拓拓展引发发了许多多新的问问题，要要求供应应链管理理的变革革。规则的全全球化:法律法规规政策相相融性，，并遵循循一定的的行业标标准。规则的全全球化使使供应链链各个环环节的接接口标准准化，从从而保证证了供应应链的顺顺利运作作。供应链管管理变革革理论基基础-----------------------------------------------------------------管理技术术的创新新现代供应应链管理理是这些供应链链局部优优化技术的必然然结果和和发展的高级阶阶段。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步现代供应应链管理理是一种种一体化化的系统统优化思思想，而而各种旨旨在供应应链局部部优化的的管理技技术在此此之前就就已出现现，如ERP、EDI、JIT、精细管管理等等等。供应链管管理改善善空间…………….................供应活动动中的无无效性多余的库库存、无无效的运运输以及及其他方方面的浪浪费是惊惊人的。。据罗伯伯特·V·德兰尼（（RobertV..Delaney）出版的的《物流状况况报告》，1997年美国企企业在相相关的供供应活动动中花费费了8620亿美元，，大约是是美国GDP的10％。这其其中包含含了大量量的浪费费。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步据专家分分析，通通过更加加有效的的供应链链战略，，食品杂杂货业可可节省约约300亿美元，，相当于于其年运运营成本本的10％。如何理解解供应链链管理的的内涵？？低阶的供供应链管管理主要要着眼于于企业内内部，供供应链条条上企业业关系还还只是传统的交交易关系系。如精益益制造、、全面质质量管理理、柔性性制造管管理、物物料需求求计划等等管理技技术。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步中阶的供供应链管管理开始始注重企企业之间间的物流流合作，，企业之之间的关关系主要要体现为为物流领域域的协调调和合作作。ERP的出现，，使企业业在改善善内部作作业流程程的同时时，也更更加注重重加强与与反应供供应商等等利益相相关者的的关系。。--------------科立讯目目前所处处阶段企业供应商服务回报供应商企业客户企业供应商客户企业供应商客户电子产品战略联盟饮食战略联盟高阶的供供应链管管理强调调企业之之间的战战略联盟盟，企业业之间的的关系也也转向利益共享享、风险险共担的的战略伙伙伴关系系。第一、供供应链管管理的思思想不断断升华，，层次不不断提高高。核心企业收益供应链效益第二、供供应链管管理的目目标在理理论和实实践上存存在二元元性考察角度度不同：：理论目标标是从价值创造造的角度考考察的；；实践目标标是从价值分配配的角度考考察的。。单个企业业利润最最大化必必然在一一定程度度上妨碍碍整条的的优化。。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步如何理解解供应链链管理的的内涵？？核心企业业掌握核核心资源源。理论目标标：提高高整条供供应链的的效率并并实现整体体效益最最大化。。实践目标标：达到到成员企企业收益益满意的的前提提下,实现核心心企业利利益最大大化。第三、与与最优模模式偏离离的原因因首先，核核心企业业拥有稀稀缺的核核心资源源。从寻寻租理论论来看，，这种特特殊的资资源能够够给企业业带来超超额利润润。没有有了耐克克公司耐耐克就不不再是耐耐克，而而没有了了供应链链上的其其他成员员，耐克克依然是是耐克。。在自身身利益最最大化的的指引下下，核心心企业往往往在满满足成员员企业基基本要求求的前提提下，实实现核心心企业利利益最大大化。其次，供供应链还还有其他他诸多可可优化之之处。核核心企业业往往通通过技术术提升等等手段在在提高自自身利润润的同时时增加成成员企业业的利润润，这使使得成员员企业安安于现有有的分配配机制。。再次，供供应链之之间的竞竞争还未未达到白白热化。。供应链链即使不不在最优优的情况况下运作作，也可可以在竞竞争中立立于不败败之地并并得到满满意的利利润水平平。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步如何理解解供应链链管理的的内涵？？供应链管管理--物流管理理--营销渠道道管理对比和区区别高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步商业流资金流物流技术术和方法法物品流信息流合作双赢赢的理念念物流领域域整个供应应链主体是工工厂主体是供供应链中中核心企企业客体是供供应链中中各个企企业供应链管管理物流管理理营销渠道道管理供应链概概念的提提出要比比物流晚晚得多包涵内容容不同：：供应链管管理不仅仅包括对对物流的的管理，，还包括括对商流流、信息息流和资资金流的的管理。。物流管理理中也包包含信息息的传递递，但信信息流在在供应链链管理中中的地位位更为重重要。战略联盟盟的出现现使得供供应链管管理理论论日趋成成熟。战战略联盟盟的出现现是供应应链管理理的里程程碑。它它标志着着供应链链成员企企业的合合作不仅仅限于物物流领域域，而是是各企业业之间全全方位的的合作，，以实现现供应链链的无缝缝连接研究重点点不同：：物流管理理着重研研究物流流管理技技术和方方法。供应链管管理不仅仅对技术术方法的的研究，，更加注注重合作作双赢等等管理理理念的研研究。面向目标标不同：：物流管管理的主主要目标标是最低低成本；；供应链管管理的目目标是最最大价值值。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链管管理和营营销渠道道管理的的比较营销渠道道是“一一系列相相互独立立的组织织机构，，它主要要从事为为最终的的消费或或使用提提供产品品或服务务的活动动。”这个概念念与供应应链的概概念很相相似。二二者都是是由商品品流通过过程涉及及到的一一组企业业连接而而成的渠渠道或网网络。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步相似点一、管理理的主体体不同供应链管管理的主主体是供供应链中中的核心心企业，，或许是是制造商商、销售售商、供供应商。。营销渠道道管理的的主体一一般是生生产制造造企业，，二、管理理的客体体不同供应链管管理的客客体是可可以是供供应商、、制造商商、销售售商、物物流公司司以及顾顾客等。。营销渠道道管理的的客体是是制造商商下游的的销售高高、顾客客以及相相关服务务提供商商。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链管管理和营营销渠道道管理的的比较不同点供应链的的构成模模式高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步正常交易易纵向一体体化战略联盟盟1、正常交交易企业可以以通过传传统的交交易手段段，同供供应商和和分销商商建立业业务联系系，以实实现供应应链的物物流功能能。这也是截截至目前前最为普普遍的方方式。这种短期期的安排排虽然可可以实现现物流功功能，却却无法带带来长期期的战略略优势和和竞争优优势。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链的的构成模模式2、纵向一一体化供应链的的构成模模式高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步企业通过过直接投投资、并并购等纵纵向一体体化手段段整合供供应链。。优点：可可以强化化对供应应链的控控制，以以及增加加侃价能能力。缺点：不不利于企企业核心心竞争力力的形成成和发挥挥。企业原有有的核心心竞争力力不一定定能延伸伸到上下下游行业业。相反反，企业业往往容容易陷入入纵向整整合的陷陷阱，而而不将资资源集中中于核心心业务上上。3、战略联联盟高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链的的构成模模式战略联盟盟是在竞竞争、合合作的市市场环境境下，由由供应链链上一些些相互独独立的实实体（企企业或企企业内部部业务相相对独立立的部门门）为实实现某一一共同目目标（如如快速响响应市场场机遇））而组成成的联盟盟，每个个伙伴企企业在各各自优势势领域（（如设计计、制造造、分销销等）为为联盟贡贡献自己己的核心心能力，，相互联联合起来来实现优优势互补补、风险险共担和和利益共共享。这种准整整合的供供应链模模式可以以避免纵纵向一体体化的缺缺陷，联联盟成员员的共同同目标可可以带来来正常交交易所不不会有的的更多的的承诺。。战略联联盟可以以为合作作双方带带来长期期战略利利益的““双赢””策略，，所以近近年来越越来越受受到企业业的青睐睐。战略联盟盟的十大大特点目标性。。合作的的基础是是建立在在各方面面的“共共同愿景景”之上上。系统性。。整体系系统优化化将管理理范围延延伸到供供应链全全过程。。虚拟性。。是一种种拓扑网网络型虚虚拟组织织，是一一种结构构性的概概念，它它没有固固定的组组织结构构和明确确的边界界，不具具有实体体形态。。扁平性。。通过高高效的信信息传输输网络实实现双向向沟通，，大量的的中层管管理被计计算机网网络取代代，组织织结构由由此变得得扁平化化。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步战略联盟盟的十大大特点松散性。。是一种种非股权权参与的的合作经经营方式式，主要要以契约约或协议议作为各各方合作作的基础础，是介介于企业业与市场场之间的的一种““中间组组织”，，超越一一般的交交易关系系，不存存在控制制与被控控制的隶隶属关系系，是一一种相对对松散的的组织形形式。联盟成员员的独立立性。成成员均为为相互独独立的法法人实体体，成员员之间不不是行政政层级关关系，始始终拥有有自己独独立的决决策权，，但这种种独立自自主性并并不会破破坏整体体的协调调一致性性。互补性。。成员企企业都拥拥有各自自的核心心优势，，相互之之间进行行资源共共享、优优势互补补，产生生协同效效应。协同性。。竞合，，“双赢赢”。通通过互利利，赢得得各自的的利益。。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步战略联盟盟的十大大特点复杂性。。战略联联盟一般般由多个个不同类类型的企企业组成成，其结结构模式式较单一一企业的的结构模模式更复复杂。战战略联盟盟作为一一种竞争争性合作作组织，，为竞争争而合作作，靠合合作来竞竞争，竞竞争中的的合作与与合作中中的竞争争并存。。成员企企业之间间在某些些领域进进行合作作，而在在其它领领域又可可能进行行竞争，，这也增增加了管管理协调调的复杂杂性。风险性。。战略联联盟蕴涵涵着一定定的风险险。如：：——由于战略略联盟伙伙伴的不不稳定性性、不确确定性导导致的管管理合作作风险；；——由于需要要事前专专用性投投资而引引起的投投资战略略“套牢牢”风险险；——战略联盟盟过程中中可能导导致企业业自身核核心能力力的外泄泄或丧失失，即技技术、知知识产权权风险。。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步核心竞争争力——战略联盟盟的管理理基础核心竞争争力是在在一组织织内部经经过整合合了的知知识和技技能，且且不易被被竞争对对手效仿仿的，能能带来超超额利润润的独特特的能力力核心竞争争力：长期形成成的企业独具具的支撑企业业过去、、现在和和未来竞竞争优势势，并使使企业长长时间内内竞争环环境中能能取得主主动的核核心能力力。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步核心竞争争力的特特征价值性：：富有战战略价值值，能提提供顾客客看重的的价值，，也为企企业带来来超额利利润。局部性：：某一局局部（区区域）产产品（服服务）领领先于对对手，而而不是每每个部分分都。延展性：：基础性性的能力力，是各各种能力力的统领领，可向向更有生生命力的的领域发发展。独特性：：特有的的不易被被模仿的的。集合性:企业经过过整合了了的能力力，具集集合性，，核心竞竞争力才才具有独独特性。。时间性:需持续不不断的创创新、发发展和培培育，以以维持或或扩大领领先差距距。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步纵向供应应链战略略联盟的的三种形形式：供应商—制造商战战略联盟盟供应商—零售商战战略联盟盟第三方物物流战略略联盟横向供应应链战略略联盟：：如销售联联盟，制制造商联联盟等高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步1、供应商—制造商战战略联盟盟高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步纵向供应应链战略略联盟的的三种形形式：供应商和和制造商商之间信信息共享享，通过过合作协协调相互互的行为为以达到到双赢的的目的。。制造商选选择较少少的供应应商甚至至单源供供应，并并与供应应商达成成长期合合作的协协议。战略联盟盟最大的的好处在在于使准准时采购购变得可可能。所所谓准时时采购是是从准时时生产发展而而来的一一种管理理哲学。。它的基基本思想想是在恰恰当的时间、恰恰当的地地点、以恰当的的数量、、恰当的的质量提提供恰当当的物品品。通过实施施准时采采购，供供应链可可以减少少库存，，加速周周转、缩缩短提前前期，从而而降低成成本，加加快反应应速度并并增强供供应链的的柔性。。通过战略略联盟的的建立，，制造商商还可以以把供应应商整合合在新产产品开发发中。2、供应商商—零售商战战略联盟盟高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步纵向供应应链战略略联盟的的三种形形式：这里的供供应商是是指零售售商的供供应商。。零售商与与其供应应商之间间建立战战略联盟盟在许多多行业中中非常普普遍。3、第三方方物流利用外部部的公司司完成企企业全部部或部分分物料管管理和产产品配送送职能。。这是一一种互惠惠互利、、风险共共担、回回报共享享的第三三方联盟盟。不但是长长期合作作的，而而且是多多功能的的。这种种联盟最最大的优优点在于于它是企企业能够够集中于于其核心心能力，，而把相相对不够够擅长的的物流及及附属业业务外保保给专业业的物流流公司，，提高了了整条供供应链运运作的效效率。当然，如如果物流流是企业业的核心心能力之之一，外外购相关关的职能能则是没没有意义义的，因因为第三三方物流流公司的的能力可可能还不不及自己己。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步纵向供应应链战略略联盟的的三种形形式：实施战略略联盟的的障碍高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步3、信用机机制不健健全。1、体制障障碍。2、管理意意识落后后。5、辅助性性服务机机构及设设施不健健全。6、企业未未形成自自己的核核心竞争争力。4、信息不不畅是技技术瓶颈颈。如何实施施企业战战略联盟盟？高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步实现企业业经营管管理的转转变。在供应链链企业之之间实行行整合。。1、变交易易管理为为关系管管理——传统的交交易导向向关系，，交易成成本与风险都很很高，企企业间主主要是对对立的关关系。短期的注重单次次交易商品导向向“输——赢”有限参与与长期的关注保持持供应商商/零售商关关系利益导向向双赢高度融合合高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链企企业之间间实行整整合交易管理理关系管理理2、从利润润管理到到盈利管管理绝对量指指标竞争注重资源源利用效效果封闭相对量指指标竞合注重资源源利用效效率开放高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链企企业之间间实行整整合——利润管理理导向——盈利管理理导向3、从库存存管理到到信息管管理实物库存存各环节库库存分别别最优市场反应应慢风险高需求导向向信息库存存供应链整整体库存存最优市场反应应快风险低需求、生生产双重重导向高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链企企业之间间实行整整合——库存管理理——信息管理理4、从产品品管理到到顾客管管理聚焦于产产品推供应链起起点为产产品单向供应应链聚焦于顾顾客拉供应链起起点为顾顾客环行供应应链高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步供应链企企业之间间实行整整合——产品管理理——顾客管理理供应链企企业间五五个层次次的整合合高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步高层持续接触触，高层层共同决决策。中层领导一起起制定特特殊工程程或联盟盟行动的的计划。。提供及时的信信息、资资源和人人力等完完成任务务所必须须的要素素。参与制定对方方的培训训计划，，在产品品开发标标准上达达成一致致。领导者把员工召召集在一一起讨论论交流信信息的必必要性，，两个组织中的多数数人员彼彼此了解解，加入入合作队队伍。企业文化冲突突是很多多战略联联盟流产产的主要要因素。。要求合作中涉及人员员交流技技术和文文化意识识，以沟沟通他们们之间的的差异。。战略整合合战术整合合操作整合合人际关系系整合文化整合合以生产商商为主导导的供应应链管理理模式以生产商商为主导导的供应应链模式式，其主主要的优优势在于于产品信信息汇集集方面。。这一方方面得益益于生产产商对于于产品的的技术优优势，同同时也得得益于生生产商在在供应链链中处于于中间位位置。生生产商与与其供应应商、中中间商（（零售商商）以及及第三方方物流公公司等服服务提供供商都有有着广泛泛的业务务接触。。一般情况况下，在在生产商商环节汇汇集了比比较多的的关于供供应链整整体情况况的信息息。这使使得生产产商具有有信息汇汇集的优优势而成成为供应应链中的的核心企企业。在供应链链信息共共享和协协作不完完全的情情况下，，以生产产商为主主导的供供应链模模式更为为普遍。。高效供应应链管理理---距离成功功又近了了一步克莱斯勒勒公司供供应商管管理的变变革——实施过程程以竞价方方式选择择供应商商：低价价者夺标标；产品品设计好好后选择择供应商商；在设计、、出样、、零部件件生产中中淡漠了了权利和和责任和和分化；；供应商的的资金投投入微乎乎其微；；注重分头头行动：：没有交交流意见见和想法法的过程程；形式上的的业绩评评估；；短期契约约。先期定源源：制定定目标成成本并在在此基础础上定价价；产品品设计前前选择供供应商，，以实力力作为标标准；每个供应应商对零零部件的的设计、、出样、、批量都都负有责责任；供应商在在共同开开发投资资和资产产投入中中占有相相当比重重；着力于提提高整条条价值链链的绩效效，制定定征求供供应商意意见的程程序；规范化和和程序