质量意识培训1781649809

质量意识培训引例1.2007年年8月美美国美泰泰玩具召召回事件件2.99.9%%的怎么么样？有一种观观点认为为“99.9%%的合格格率已经经足够好好了”或或者“顾顾客对99.9%的合合格率已已经满足足了”。。真的是这这样吗？？如果99.9%%已经足足够好的的话，那那么…..每天会有有12个新生儿儿被错交交到其他他婴儿的的父母手手中；每年会有有114，500双不成对对的鞋被被装船运运走；2,500，000本书将被被装错封封面；每天会有有2架飞机在在降落到到芝加哥哥奥哈拉拉机场时时安全得得不到保保障；一年中将将由103,,260份所得税税报表处处理有误误；291例安装心心脏起搏搏器的手手术将出出现失误误；明天将有有3,056份《华尔街日日报》内容残缺缺不全…摩托罗拉拉的“精精益六西西格玛质质量管理理”水平平是…即每1000000（一百万万）个产产品平均均只有3.4个瑕疵品品，合格格率为99.99966％质量水平平几近完完美！！！美国军方方降落伞伞的真实实故事这是一个个发生在在第二次次世界大大战中期期，美国国空军和和降落伞伞制造商商之间的的真实故故事。在在当时，，降落伞伞的安全全度不够够完美，，即使经经过厂商商努力的的改善，，使得降降落伞制制造商生生产的降降落伞的的良品率率已经达达到了99.9%，应该说说这个良良品率即即使现在在许多企企业也很很难达到到。但是美国国空军却却对此公公司说No,他们要求求所交降降落伞的的良品率率必须达达到100%%。于是降降落伞制制造商的的总经理理便专程程去飞行行大队商商讨此事事，看是是否能够够降低这这个水准准？因为为厂商认认为，能能够达到到这个程程度已接接近完美美了，没没有什么么必要再再改。当当然美国国空军一一口回绝绝，因为为品质没没有折扣扣。后来，军军方要求求改变了了检查品品质的方方法。那那就是从从厂商前前一周交交货的降降落伞中中，随机机挑出一一个，让让厂商负负责人装装备上身身后，亲亲自从飞飞行中的的机身跳跳下。这这个方法法实施后后，不良良率立刻刻变成零零。从此故事事您得出出什么结结论？故事体会会：1.提高质量量，总是是有方法法！2.许多人做做事时常常有“差差不多””的心态态，对于于领导或或是客户户所提出出的要求求，即使使是合理理的，也也会觉得得对方吹吹毛求疵疵而心生生不满！！认为差差不多就就行,但就是很很多的差差不多，，产生质质量问题题。3.或许我们们应该站站在消费费者的角角度想一一想：买买回的酵酵母做的的馒头里里吃出一一根头发发，什么么滋味！！？我们们也许会会说：10万（或10亿）袋酵酵母里才才有一袋袋里有一一根头发发，有什什么大惊惊小怪的的。但是是对我们们来说是是十万分分之一，，对于吃吃到头发发的消费费者来说说，是100%%。试想，，如果什什么事情情只有99.9%的成功率率，那么么每年有有20，000次配错药药事件；；每年15，000婴儿出生生时会被被抱错；；每星期期有500宗做错手手术事件件；每小小时有2000封信邮寄寄错误。。看了这这些数据据，我们们肯定都都希望全全世界所所有的人人都能在在工作中中作到100%%。因为我我们是生生产者，，同时我我们也是是消费者者。更重重要的是是，我们们因此而而感到每每天的忙忙碌工作作有所意意义，而而不是庸庸庸碌碌碌的只想想换一口口饭吃。。4.品质没有有折扣。。对质量认认识的发发展历程程一、质量量的基本本概念根据ISO9000给出的定定义：质质量是一一组固有有特性满满足要求求的程度度。二、质量量概念的的发展1.符合性质质量质量就是是要符合合产品的的设计要要求,达到产品品的技术术标准,忽视了顾顾客的需需求.2.适用性质质量（1）由美国国著名的的质量管管理大师师朱兰<J.M..Juran>提出的““质量是是一种适适用性””,分为:设计质量量、质量量一致、、可使用用性和现现场服务务（2）该概念念的判断断依据是是顾客的的需求。。（3）具有动动态意识识3.全面质量量（1）20世纪90年代后，，费根堡堡姆、克克劳士比比等提出出的。目目的是以以持续降降低成本本，持续续增加顾顾客满意意。（2）全面质质量：不不仅指最最终的产产品，同同时包括括与产品品相关的的一切过过程的质质量，涵涵盖了产产品的整整个寿命命周期狭义质量量和全面面质量的的比较ISO9000-2008中中质量相相关术语语1.质量：一一组固有有特性满满足要求求的程度度“特性””的载体体有产品品、服务务、过程程、组织织活动等等“特性””是“可可区分的的特征””：技术术、心理理。时间间、安全全、社会会等方面面；关键键、重要要。次要要“要求””有各种种不同的的相关方方提出；；质量的高高低由满满足要求求的程度度决定。。术语“质质量”可可使用形形容词如如差、好好或优秀秀来修饰饰。“固有的的”（其其反义是是“赋予予的”））就是指指在某事事或某物物中本来来就有的的,尤其是那那种永久久的特性性。

2.顾客：接接受产品品的组织织或个人人消费者、、委托人人、最终终使用者者、零售售商、受受益者和和采购方方，下一一道工序序接受半半成品的的生产工工也是顾顾客；顾客可以以是组织织内部的的或外部部的。3.产品：过过程的结结果有下述四四种通用用的产品品类型：：——服务（（如运输输）；——软件（（如计算算机程序序、字典典）；——硬件（（如发动动机机械械零件））；——流程性材材料（（如润滑滑油）。。注：半成成品对于于下一道道工序的的接受者者，也是是产品。。质量管理理的发展展历程第一阶段段:质量量检验阶阶段质量管理理的初期期,认为质量量是检验验出来的的。按检验方方式主要要有全检检或抽样样检验；；按职位位分工有有“三检检制”：：即工人人自检，，上下道道工序之之间工人人的互检检，专职职检验人人员的专专检，按按生产件件来分又又分为进进货检验验，工序序检验，，首件检检验，巡巡回检验验，末件件检验和和完工检检验等。。质量检验验属于事事后检验验把关，，无法在在生产过过程起到到预防和和控制作作用，而而且大批批量生产产情况下下成本增增加。虽虽然质量量检验是是初级阶阶段，但但是不能能被完全全代替，，检验是是必须的的。质量检验验的“三三检制””自检自检就是是生产者者对自己己所生产产的产品品，按照照图纸、工艺或合同中规定的的技术标标准自行行进行检检验，并并作出是是否合格格的判断断。这种种检验充充分体现现了生产产工人必必须对自自己生产产产品的的质量负负责。通通过自我我检验，，使生产产者充分分了解自自己生产产的产品品在质量量上存在在的问题题，并开开动脑筋筋，寻找找出现问问题的原原因，进进而采取取改进的的措施，，这也是是工人参参与质量量管理的的重要形形式。互检互检就是是生产工工人相互互之间进进行检验验。互检检主要有有：下道道工序对对上道工工序流转转过来的的产品进进行抽检检；同一一机床、、同一工工序轮班班交接时时进行的的相互检检验；小小组质量量员或班班组长对对本小组组工人加加工出来来的产品品进行抽抽检等。。这种检检验不仅仅有利于于保证加加工质量量，防止止疏忽大大意而造造成成批批地出现现废品，，而已有有利于搞搞好班组组团结，，加强工工人之间间良好的的群体关关系。。专检专检就是是由专业业检验人人员进行行的检验验。专业业检验是是现代化化大生产产劳动分分工的客客观要求求，它是是互检和和自检不不能取代代的。而而且三检检制必须须以专业业检验为为主导，，这是由由于现代代生产中中，检验验已成为为专门的的工种和和技术，，专职检检验人员员无论对对产品的的技术要要求，工工艺知识识和检验验技能，，都比生生产工人人熟练，，所用检检测量仪仪也比较较精密，，检验结结果比较较可靠，，检验效效率也比比较高；；其次，，由于生生产工人人有严格格的生产产定额，，定额又又同奖金金挂钩，，所以容容易产生生错检和和漏检，，有时，，操作者者的情绪绪也有影影响。那那种以相相信群众众为借口口，主张张完全依依靠自检检，取消消专检，，是既不不科学，，也不符符合实际际情况的的。第二阶段段：质量量统计控控制阶段段（SPC）20世纪中期期，认为质量量是制造造出来的的。美国贝尔尔实验室室的科学学家休哈哈特以统统计技术术为基础础发明了了控制图，他的学学生同为为一代质质量大师师---戴明推广广。主要是利利用各种种统计手手段，例例如控制制图，假假设检验验等，对对生产过过程进行行监控与与判断，，判断是是否出现现异常波波动。对质量进进行统计计控制在在当今颇颇具规模模大公司司占有重重要地位位，例如如使用盈盈飞QS的质量管管理系统统，可以以实时监监控所有有生产过过程的状状况，在在生产线线上的数数据可以以第一时时间输入入数据库库，得到到处理和和反馈。。第三阶段段：全面面质量管管理当今的质质量观，认为质量量是设计计出来的的，产品品从一开开始就要要控制质质量，贯贯穿整个个设计，，制造，，销售过过程。全面质量量管理是是对ISO9000的全面体体现和深深度理解解，ISO9000的“八大大原则””中就明明确必须须质量管管理体系系应该是是“全员员参与””，而不不仅仅是是质检人人员的责责任，应应该是全全体员工工都共有有的责任任。全面质量量管理体体现一种种持续改改进，永永不止步步，立足足于满足足客户的的每时每每刻的需需求。戴明（W．Edwards．．Deming）戴明（W．Edwards．．Deming）博士是世世界著名名的质量量管理专专家，他因对对世界质质量管理理发展做做出的卓越越贡献而而享誉全全球。曾带领日日本工业业振兴，，赶超美美国1956年，美美国质量量协会授授予戴明“休哈哈特奖章章”戴明循环环（PDCA））戴明PDCA循环又叫叫质量环环，是管管理学中中的一个个通用模模型。。PDCA循环是能能使任何何一项活活动有效效进行的的一种合合乎逻辑辑的工作作程序，，特别是在质质量管理理中得到到了广泛的应应用。PDCA循环是能能使任何何一项活活动有效效进行的的一种合合乎逻辑辑的工作作程序，，特别是是在质量量管理中中得到了了广泛的的应用。。P、D、C、A四个英文文字母所所代表的的意义如如下：①P（Plan）——计划。包括方方针和目目标的确确定以及及活动计计划的制制定；②D（DO）——执行。执行就就是具体体运作，，实现计计划中的的内容；；③C（Check）——检查。就是要要总结执执行计划划的结果果，分清清哪些对对了，哪哪些错了了，明确确效果，，找出问问题；④A（Action）——行动（或或处理））。对总结结检查的的结果进进行处理理，成功功的经验验加以肯肯定，并并予以标标准化，，或制定定作业指指导书，，便于以以后工作作时遵循循；对于于失败的的教训也也要总结结，以免免重现。。对于没没有解决决的问题题，应提提给下一一个PDCA循环中去去解决。。戴明环特特点：1.大环环套小环环，小环环保大环环，推动动大循环环大环是小小环的母母体和依依据，小小环是大大环的分分解和保保证。各各级部门门的小环环都围绕绕着企业业的总目目标朝着着同一方方向转动动。通过过循环把把企业上上下或工工程项目目的各项项工作有有机地联联系起来来，彼此此协同，，互相促促进。2.不断断前进、、不断提提高PDCA循环就像像爬楼梯梯一样，，一个循环运转转结束，，生产的的质量就就会提高一步步，然后后再制定定下一个个循环，再运运转、再再提高，，不断前前进，不断提高高。QC活动动小组QC活动小组组，最早早由日本本著名质量管管理大师师，石川川馨推广广。1968年，石川川馨出版版了一本本为QC小组成员员准备的的非技术术质量分析课课本——《质量控制制指南》QC活动动小组QC小组是指指在生产产或工作作岗位上上从事各各种劳动动的职工工，围绕绕企业的的经营战战略、方方针目标标和现场场存在的的问题，，以改进进质量、、降低消消耗，提提高人的的素质和和经济效效益为目目的的组组织起来来，运用用质量管管理的理理论和方方法开展展活动的的小组。。由于QC小组不需需要太多多统计技技术上的的知识，，而且简简单实用用，在90年代时得得到中国国的大规规模推广广。QC小组是企企业中群群众性质质量管理理活动的的一种的的有效组组织形式式，是职职工参加加企业民民主管理理的经验验同现代代科学管管理方法法相结合合的产物物QC活动小组组的工作作方法体体现了PDCA的逻辑思思路。开始选择课题现状调查设定目标原因分析确定主要原因制定对策按对策实施效果检查制定巩固措施总结和下一步打算对策目标是否完成是否达到目标？P阶段D阶段C阶段A阶段修订对策否是是否结束QC活动动小组的的流程图图QC活动动小组的的课题类类型又分分为：现现场型、、服务型型、管理理型、攻攻关型QC小组组活动程程序介绍绍1.选择择课题这一步就就是要明确QC小组开展展活动的的改进对象是什么，，应简单精练练直截了了当。所选课题题既要是是通过开开展QC小组活动动才能解解决的，，而非一一个人就就可以改改善的；；又要是是本QC小组力所所能及的的，是通通过小组组成员的的集体智智慧、创创造性和和共同努努力可以以解决的的。不能选择择过大或或小组成成员不能能解决的的课题。选择课题题的方法法和要点点1.课题来源源：指令令性、指指导性、、小组自自选2.选题注意意：①宜小小不宜大大。②课题名称称应一目了然然地看出要要解决什什么问题题，不可抽象象。③选题题理由，，直接阐阐明目的的和必要要性。2.现状状调查这一步就就是要弄弄清楚小小组所选选的课题题的现状如何，问题严重重到什么么程度，以便为为设定目目标提供供依据，，并为检检查活动动的效果果提供对对比的标标准。现状调查查必须收集有关关的数据据，以说明明客观事事实；这这些数据据应是离离小组开开始活动动时间最最近的数数据；还还要运用用适当的的“工具””（如帕拉拉图，检检查表，，直方图图关联图图等）将将这些数数据加以以整理，，以帮助助小组成成员找回回问题症症结所在在。现状调查查的方法法和要点点掌握问题严重重到什么么程度1、用数据说说话：客观、、可比、、离活动动最近时时间的数数据2、对现状状调查取取得的数数据要整整理、分分类，进进行分层层分析，，以便找找到问题题的症结结：从不不同角度度进行分分类分析析、到现现场观察察、测量量、跟踪踪掌握问问题的实实质3.设定定目标目标是QC小组活动动预期取取得的效效果，必必须具体体、明确确，直接接针对课课题（改改进对象象），并加以量量化。目标应应该是具具有挑战战性的，，又是小小组成员员经过努努力可以以达到的的。这样样才能调调动QC小组成员员的积极极性。设定目标标的方法法和要点点1、目标与与问题相相对应：：通常1个为宜，，最多不不超过2个2、目标明明确：用用数据表表达的目目标值（（用数据据表示，，可量化的的。确定不能能量化的的目标，，应做到到可以检检查。））3、制定目目标要有有依据。。自选目目标的依依据应在在现状调调查中体体现，小小组应在在现状调调查中陈陈述清楚楚为什么么要制定定这样的的目标、、制定目目标的依依据是什什么。并并尽可能能用事实、数数据说话话。制定的目目标既要要有一定定的挑战战性，又又要经过过努力可可以实现现的。可可借用简简易图表表以直观化目目标与过过去的对对比以及目标标实现情情况。4.分析析原因这一步是是针对现现状调查查时找出出的关键键问题，，寻找其其产生的的根源。。要让小小组成员员从人、机、、料、法法、环、、测（即即5M1E）等方面充充分发表表意见（头脑风风暴法）），然后恰当当的运用用工具（QC七大手法法）按因果关关系加以以整理，，直至找出出能采取取对策的的末端原原因为止止。分析原因因的方法法和要点点小组成员员充分开开阔思路路，针对对问题从从可以设设想的角角度收集集可能产产生问题题的全部部原因（（如果是是指令目目标值课课题，现现存问题题不明确确，则在在分析原原因前，，要把现现状与目目标值之之间的差差距调查查分析清清楚）1、要针对对所存在在的问题题分析原原因2、分析原原因要展展示问题题的全貌貌：可以以从5M1E（人、机机、料、、法、环环、测量量）的角度展展开分析析。3、分析原原因要彻彻底：一一层一层层展开分分析下去去，分析析到可采采取对策策的具体体因素为为止。注注意：在在原因分分析时，，应召开开小组会会议，运运用头脑风暴暴法，发挥团团队的智智慧，尽尽可能将将原因一一一找出出4、要正确确、恰当当地应用用统计方方法：常用方法法有因果果图、系系统图（（树图））、关联联图等5.确定定主要原原因主要原因因一定要要找准，，否则后后面的努努力酒会会徒劳无无益。确确定主要要原因时时，一是是要从原原因分析析时找出出的末端原因因中去逐一一加以确确认；二二是确认认的方法法应是尊尊重客观观事实的的现场验证证（如到现现场实地观察察、查阅阅相关记记录、现现场测量量、试验验、调查查等），不不能主观观确定；；三是判判断是否否是主要要原因的的标准只只能是针针对问题题影响程度的大大小，而不能能是以该该原因是是否容易易解决为为准。确定主要要原因的的方法和和要点确定主要要原因的的三个步步骤：1、主要原原因要在在末端因因素中选选取2、剔除末端因素素中的不可抗拒拒因素（虽然有有影响，，但不可可抗拒，，小组无无法采取取对策））3、对末端端因素逐逐条确认认，找出出真正影影响问题题的主要要原因确确认方法法：①现现场验验证：到到现场通通过试验验，取得得数据来来证明②②现场场测试、、测量：：到现场场通过亲亲自测试试、测量量，取得得数据，，与标准准进行比比较，看看其符合合程度来来证明③③调查查分析：：对于人人的方面面的有些些因素，，不能用用试验和和测量方方法取得得数据，，可以设设计调查查表，到到现场进进行调查查、分析析，取得数据据来确认认例：对““操作者者未及时时修整砂砂轮”因因素的的确认确认：通通过对现现场操作作进行随随机抽查查工工艺艺规定：：每磨10个工工件必须须重新修修整砂轮轮调调查查：3天天内随机机抽查10人次次（不同同班次））调调查查结果：：磨10个工件件修整一一次砂轮轮的2人人次，磨磨15个个工件修修整一次次砂轮的的2人次次，磨20个工工件修整整一次砂砂轮的5人次，，磨25个工件件修整一一次砂轮轮的1人人次，工工艺执行行率仅为为20%%，因此此，判定定操作者者未及时时修整砂砂轮为主主要原因因。6.制定定对策这一步就就是要针针对问题题的主要要原因制定改进进计划，一是要要让小组组成员充充分提出出可能解解决的各各种对策策，然后后再对每个对策策进行综综合评价价、相互互比较，从中选选择准备备实施的的一个对对策；二二是要按按照对策策表的表表头（即“5W1H”）明确对策策、对策策的目标标、具体体措施、、实施地地点、负负责人、、完成时时间等项项内容，，以便与与具体实实施改进进。制定对策策的方法法和要点点对所确定定的每条条主要原原因制定定对策制定对策策的三个个步骤：：1、提出对对策：小小组成员员开动脑脑筋，敞敞开思想想，独立立思考，，相互启启发，从从各个角角度提出出改进的的想法。。对策提提得越具具体越好好2、研究、、确定所所采取的的对策：：分析对对策的有有效性，，可实施施性，避避免采用用临时性性的应急急对策，，尽量采采用依靠靠小组自自己的力力量、自自己动手手能够做做到的对对策3、制定对对策表：：通常包包含序号号、要因因、对策策、目标标、措施施、地点点、时间间、负责责人对策表序号主要原因对策

What目标

Why措施

How负责人

Who地点Where完成日期

When

例7.实施施对策这一步要要求严格格按照对对策表中中的具体体措施、、负责人人、地点点和时间间进度进进行实施施，并在在实施过过程中做做好记录录，每项项对策完完成后，，则要检检查实施施一下实实施结果果是否该该对策的的目标。。如果未达达到目标标，应进进一步分分析原因因，看是是否需要要补充措措施，以争取取达到目目标。在在实施过过程中也也可以插插入一些些小组学学习有关关知识、、技能的的活动，，或有助助于体验验并增强强小组协协作与团团队精神神的游戏戏等，QC小组活动动更活泼泼有趣。。实施对策策的方法法和要点点按对策表表列出的的改进措措施计划划加以实实施组长除完完成自己己负责的的对策外外，要组组织和协协调，并并定期检检查实施施的进度度实施过程程中遇到到困难无无法进行行下去时时，应及及时由小小组成员员讨论，，如确实实无法克克服，可可以修改改对策，，再按新新对策实实施每条对策策实施完完毕，要要再次收收集数据据，与对对策表所所定的目目标比较较，检查对对策是否否已彻底底实施并并达到了了要求在实施过过程中应应做好活活动记录录，以便便为整理理成果提提供依据据8.检查查效果在全部对对策完成成后，按按照新的的条件来来做，效效果究竟竟怎么样样呢？首首先要对对照课题题的目标值来来比较，，看是否否达到了了目标值值，然后如如有必要要在计算算效果带带来的经济效益益。如果计算算经济效效益，一一定要实实事求是是，最好好只计算算小组活活动期（（包括巩巩固期））内所带带来的效效益，而而且应扣扣除本次次活动的的投入。。若无直直接经济济效益，，也不必必勉强计计算。如如有明显显社会效益益也可简要要说明。。通过检检查效果果，如果果已经达达到课题题的目标标值就可可以进行行下一步步了；如如果未达达到目标标值，就就要进一一步分析析原因，，采取措措施，以以争取实实现预定定目标。。检查效果果的方法法和要点点对策表中中所有对对策全部部实施完完成后，，要按新新的条件件来做，，并收集集数据，，检查效效果1、把对策策实施后后的数据据与对策策实施前前的状况况以及小小组制定定的目标标进行比比较达到目标标：说明明问题已已解