职能战略制定与实施

1、职能战略制定与实施院系 ： 商学院院09级级物流管管理2班班小组编号： 5执笔人: 鲁京京城组长: 孙玉洁洁小组其他成成员: 职能战略的作用阐明、明确和检验公司战略与竞争战略，而不仅仅是受其制约；对于企业而而言，精精心制定定的职能能战略，可使公司战略与经营战略明朗化，以指导各项具体经营活动；可使公司战战略与经经营战略略的战略略目标和和任务落落到职能能部门，落落到实处处；可使公司战战略与经经营战略略面向行行动，以以检查其其是否正正确、可可行。职能战略设设计1.用战略略指导职职能规划划一个企业的的战略规规划必须须能够直直接指导导各职能能部门计计划的制制定，企企业的研研发、生生产、品品控、广广告，促

2、促销、财财务、人人力资源源等职能能部门的的计划必必须以企企业的战战略意图图和规划划为依据据。有企企业规划划才有部部门的规规划，企企业整个个战略实实施的基基础必须须落实到到职能部部门。一个企业的的职能部部门包括括市场销销售系统统、财务务管理、供供应链管管理（包包含生产产管理）、人人力资源源管理、质质量和研研发管理理等各部部门。职职能战略略的最终终目标是是持续提提升企业业的核心心竞争力力，具体体如下图图所示。2.建立基基于战略略的流程程管控系系统企业必须建建立基于于战略的的流程管管控系统统，其中中包括三三个部分分：首先先是企业业的整体体战略规规划，其其次是运运营流程程，即所所有的运运营系统统怎样与

3、与战略相相匹配，第第三是管管理控制制流程，包包括对人人力资源源、财务务和经营营计划的的管理。具具体如下下图所示示。3.建立战战略流程程接口一个企业制制定了战战略规划划之后还还要建立立接口，因因为任何何一项战战略都不不可能是是独立的的，它必必然和企企业的其其他各项项指标或或流程有有着或多多或少的的联系，所所以只要要有战略略就有接接口。企企业的核核心业务务流程的的识别设设计、资资金流、信信息流、人人力资源源都要连连接到战战略当中中，还有有组织结结构、部部门职能能的界定定、管理理评审体体系也要要与战略略接口，此此外，管管理技术术的提升升、组织织的优化化也离不不开战略略。企业业必须在在各项之之间建立立

4、接口，使使之相互互对应起起来。战略导向对对产品线线的指导导从职能战略略的角度度来看，战战略导向向能够对对企业的的产品提提出指导导，判断断出哪些些产品属属于成长长期，哪哪些产品品属于成成熟期，哪哪些产品品目前是是企业的的领导品品牌，哪哪些产品品应该被被淘汰通过过战略的的理解，企企业能够够对整个个产品线线进行有有效的分分析，以以此为依依据，企企业的研研发部门门就能够够做到有有的放矢矢、重点点突出，而而不会把把时间和和精力浪浪费在没没有价值值的产品品上。战略导向下下的三维维营销战略导向对对于营销销具有重重要的意意义，战战略导向向下的三三维营销销中所谓谓的三个个维度是是指功能能维度、流流程维度度和关系

5、系维度，在在战略导导向下的的营销实实际上是是从这三三个方面面构建整整个企业业的营销销体系，这这是一个个比较新新的营销销概念。1.功能维维度销售产品时时首先都都要强调调其功能能，通过过市场营营销销售售出去的的任何一一个产品品都是有有一定功功能，比比如可乐乐能喝，汽汽车能开开，房子子能住等等等。2.流程维维度仅有功能还还不够，还还需要有有流程。一一个高效效的流程程能够保保证产品品顺利畅畅通地到到达客户户的手中中，便于于客户购购买。【案例】中国市场上上有“可口可可乐”，还有有“非常可可乐”，但是是顾客在在购买可可乐的时时候一般般会选择择可口可可乐，而而不是非非常可乐乐，其中中的一个个原因就就是可口口

6、可乐的的流程维维度比非非常可乐乐好，在在顾客感感到口渴渴的时候候能够轻轻易的找找到可口口可乐，而而非常可可乐却做做不到这这一点。3.关系维维度现在的企业业都很重重视客户户关系维维系，比比如客户户经常乘乘坐飞机机，航空空公司就就会通过过积分累累计的形形式送礼礼物，在在商场购购物也是是一样，购购买的越越多积分分越多，赠赠送的礼礼物也越越好，这这些手段段的出发发点都是是关系维维度，在在中国这这样一个个尤其讲讲究关系系的国家家更是如如此。这三个维度度对不同同的行业业来说，各各自的重重要性是是不一样样的，有有些行业业功能维维度最重重要，有有些行业业流程维维度最重重要，有有些行业业关系维维度最重重要，企企

7、业要在在战略的的导向下下明确哪哪一个维维度对自自己最重重要。比比如信用用卡行业业很重视视流程的的维度，而而长途电电话行业业对于功功能的维维度很重重视。1.财务类类指标财务类指标标主要包包括目标标市场的的销售收收入、成成本费用用预算达达成率以以及企业业所得利利润。财财务类指指标是最最直接、最最重要的的战略指指标。2.顾客类类指标顾客类指标标包括目目的市场场占有率率、重要要客户满满意度、供供应商的的种类、优优秀供应应商的比比例以及及优秀供供应商的的满意度度等。3.内部运运营类指指标内部运营系系统中有有一系列列的指标标，包括括订单需需求满足足率、产产品性能能达标率率、退换换货率、新新产品上上市周期期

8、。具体体的说，还还有产品品性能达达标计划划的完成成率、研研发改善善计划的的完成率率、现场场工艺改改善完成成率、产产品一次次交验合合格率、质质量体系系评审有有效性、研研发周期期、产品品小试和和中试的的周期、平平均送货货时间、对对客户投投诉的反反应速度度、供应应商评价价实时性性、平均均采购价价格、新新材料的的研发对对成本的的贡献以以及生产产定额普普及率等等等。4.学习发发展类指指标学习发展类类指标包包括两大大类：任任职资格格达标率率和员工工满意度度。其中中，任职职资格达达标率包包括培训训目标的的达成率率和任职职资格体体系建设设，员工工满意度度包括薪薪酬体系系评审有有效性和和合理化化建议的的采纳数数

9、量。从战略地图图可以看看出，当当企业的的战略被被确定下下来之后后，我们们可以根根据四类类指标来来确定企企业业绩绩考核的的关键点点（即KKPI）。其其中一个个有效的的办法是是根据战战略对KKPI进进行评分分，用四四类指标标对整个个企业的的目标进进行评价价。企业的关键键性业绩绩指标都都可以进进行具体体的分解解，下面面是一个个企业具具体分解解的例子子，供大大家参考考。战略和计划划控制机机制企业必须将将职能战战略落实实到文件件中，所所有的职职能部门门都应遵遵照战略略开展工工作，企企业对战战略和计计划在各各个阶段段的执行行应进行行有效的的控制，做做到各个个部门各各司其职职。1.制定战战略规划划和战略略实

10、施计计划阶段段在此阶段，最最高管理理层主要要负责讨讨论、审审议和批批准，企企划部主主持具体体的研讨讨和制定定工作，而而财务部部和其他他职能部部门则参参与研讨讨分析以以及相关关部分制制定。2.制定预预算阶段段此阶段，最最高管理理层主要要负责讨讨论、审审议和批批准，企企划部在在负责制制定本部部门预算算之外，还还要主持持编制总总体预算算计划，而而财务部部和其他他职能部部门则要要提交本本部门预预算草案案，并按按照要求求进行修修订。3.战略实实施和执执行阶段段在战略实施施和执行行过程中中，最高高管理层层要审阅阅月度/季度计计划执行行情况，企企划部要要定期了了解企业业整体计计划执行行情况，及及时向最最高管

11、理理层汇报报，而财财务部和和其他职职能部门门则要确确保本部部门计划划/预算算的顺利利执行，出出现困难难和问题题时要及及时说明明。4.战略评评估和分分析阶段段在对战略计计划进行行评估和和分析时时，最高高管理层层负责审审查计划划的执行行状况并并做相应应的指示示，企划划部要协协助起草草月度/季度/年度计计划执行行偏差分分析报告告，而财财务部和和其他职职能部门门则要对对本部门门计划执执行情况况做出分分析，提提交分析析报告。战略规划战略实施计计划预算制定实施/执行行分析/评估估职责划分最高管理层讨论审议议和批准准讨论审议议和批准准讨论审议议和批准准审阅月度度/季度度计划/预算执执行情况况审查计划划/预算

12、算的执行行报告并并做相应应指示战略发展部(办公室)主持具体体的研讨讨和制定定工作主持制定定本部计划划/预算算参与编制制总体计计划/预预算定期了解解集团公公司年度度计划执执行情况况并向最最高管理理层报告告重要信信息 协助起草草月度/季度/年度计计划执行行偏差分分析报告告财务部参与研讨讨分析制定相应应的财务务实施计计划本部门预预算编制集团团总体计计划/预预算对计划/预算的的执行从从财务方方面进行行监控，并并及时向向最高管管理层报报告重要要信息起草预算算计划月月度/季季度执行行偏差分分析报告告总部其他职职能部门门(包括括附属机机构)参与研讨讨分析参与相关关部分制制定本部门计计划/预预算草案案财务部及

13、及最高管管理层协协商并按按照要求求修订确保本部部门计划划预算执执行及时说明明计划/预算执执行出现现困难的的原因本部门计计划/预预算执行行情况初初步分析析、判断断业务单元/子公司司参与研讨讨分析参与相关关部分制制定本部门计计划/预预算草案案财务部及及最高管管理层协协商并按按照要求求修订确保本部部门计划划预算执执行及时说明明计划/预算执执行出现现困难的的原因本部门计计划/预预算执行行情况初初步分析析、判断断内容战略目标标(经营营额利润润、资产产收益率率等)实现目标标的战略略方针如何实施战略规规划的细细化方案案(包括括资源分分配框架架)对多种方方案进行行分析并并作出决决策明确年度度目标和和任务计计划

14、(经经营额、利利润、现现金流，应应收账款款、库存存周期等等)具体的年年度资源源分配各业务单单元及职职能部门门实施执执行预算算计划定定期总结结汇报对预算计计划的执行情况分分析评估估建议采取取有关措措施改进进实施或或调整预预算计划划周期/特点点部门/个个人都可可提出设设想没有严格格的时间间性(一一旦环境境要素发发生变化化要调整整)非系统性性明确的时(3年系统性、程程式性框架的分分析和讨讨论多于于定量的的细节围绕项目目或业务务活动通常以年年度为单单位(每每年9月月份开始始制定下下一年度度的)以战略实实施计划划为框架架制定围绕责任任中心(部门)每季度或或每月至少每季季度一次次建立管理改改善机制制企业要建立立管理评评审的改改善机制制，即进进行自我我诊断，分分析自己己的优劣劣势，哪哪些地方方做得不不好，具具体的说说要从四四个方面面分别进进行评审审从管理理体系的的设计到到管理体体系的实实施，到到管理体体系的内内部评审审，再到到管理体体系的改改善，应应当形成成有效的的循环。设置合理的的组织机机构企业只有设设立合理理的