工程成本管理制度3篇

1、第 第 页工程成本管理制度3篇 【第1篇】某装饰公司工程成本管理制度 装饰公司工程成本管理制度 1、公司全部工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权托付签署。 2、公司工程部主要负责工程造价的猜测及审核,工程招投标文件的编制,工程决算的审定。 3、工程部负责组织工程用设备材料的收购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行收购,确保设备材料实时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。 4、财务部主要负责工程成本的总体掌握工作 (1)参加有关工程经济合同的谈判工作,实时精确地了解公司各项工程成本的

2、构成及用款计划。 (2)负责工程进度款的复核工作,参加工程造价的确定和最末决算的审定工作。 5、工程中间结算程序 (1)施工单位于月度结算前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸,施工进度计划以及其他文件资料提出审核看法,并在5日内送财务部会签。 (2)财务部依据有关文件资料,施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等状况,并参考公司财务状况提出付款看法,报送公司主管领导审批。 6、工程决算程序 (1) 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签。 (2)财务部依据各种经济签证,合同以及经审定的工程决算数和材料结算数

3、,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准。 (3)工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,根据上述规定的职责范围联合进行专项工程决算。 (4)房屋工程全部竣工验收合格交付运用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。 (5)支付工程结算款应附双方认可的工程结算书。 【第2篇】某某房地产公司工程成本管理制度 某房地产开发公司工程成本管理制度 1.公司全部工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权托付签署。

4、 2.公司工程部主要负责工程造价的猜测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。 3.工程部还负责组织工程用设备材料的收购供应及经济合同的谈判工作,对已经选择定型的设备、材料进行收购,确保设备材料实时供应,积极进行市场询价工作,建立市场价格询价登记薄,记录材料价格变动的历史资料。 4.财务部主要负责工程成本的总体掌握工作。 参加有关工程经济合同的谈判工作,实时精确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划; 负责工程进度款的复核工作,参加工程造价的确定和最末决算的审定工作。 5.工程中间结算程序。 施工单位于每月25日之前,将工程进度结算报送工程部审核,工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及

5、其他文件资料提出审核看法,并在5日内送财务部会签; 财务部依据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额,以及与施工单位其他经济往来等状况,并参考公司财务状况提出付款看法,报送公司主管领导审批。 6.工程决算程序。 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核,财务部会签; 财务部依据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数,扣除已付工程数及垫付的各项费用,结算应付工程尾数,提出付款方案,报公司主管领导批准; 大工程办理决算时,应由公司主管工程领导牵头,由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组,根据上述本制度规定的职责范围联合进行专

6、项工程决算; 房屋工程全部竣工验收合格交付运用时,商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续,财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。 【第3篇】工程成本管理制度3 工程项目成本管理制度(三) 项目负责人详细负责工程的成本管理工作。 1、对外经济往来管理制度 为加强项目对外经济往来一体化,避开涌现不须要的经济纠纷,特制定本制度。 1)对外经济往来系指项目部和业主、监理单位和询问单位的经济往来。 2)需要甲方确认价格的各类材料由材料部门依据工程需要提前40天(设备提前70天)将材料名称、市场参考价、生产厂家(原则上不少于3家)和联系方式报至预算部门,预算部门按统一格式拟定报价单,经预算部门

7、负责人签发后发出。 3)项目验工计价由预算部门统一于每月23日前编制完毕,经项目负责人签认后径直报送监理单位。 4)项目有关经济往来的发文,由预算室牵头拟定,经项目负责人签认并发出。 5)项目工程款由项目负责人负责催款,财务部门依据工程款应拨付金额径直向业主领取,并办理工程款往来手续。 6)项目有关经济往来的函文、报价、认价经预算部门审核由项目负责人发放、保存。 7)对外发出的相关经济性函文、报价资料,原始拟稿人均有提示、督促尽快反馈信息的义务,由项目负责人督促业主或监理尽快反馈看法。 8)任何人不得未经预算部门和项目负责人签发擅自报价和发出有关经济内容的函文,否那么,因此造成的经济损失由责任

8、人承受。 2、变更洽商管理制度 为了提高项目经济观念,保证工程质量,实现产品的可追溯性和工程创优计划,特制定项目办理签收变更洽商方法,各专业人员参照执行。 1)有关签收变更洽商的人员应依据变更洽商的内容确认该文件的可行性和可追溯性,决断签收和拒收。 2)由业主方(含设计院)发送的文件、应仔细阅读领悟后再签收,确认难以贯彻实施或根本难以实施时应说明见解,据理力争。 3)属我方发送的文件,发送前须经预算部门审核,以便于经济洽商的索赔,如因技术人员未给预算部门审核,造成对经济洽商不利或无法索赔时,要追究承办人责任。 4)当批阅设计图纸、资料或实际施工过程中发觉有设计不合理,施工难度过大以及影响建筑设

9、备安装等问题时要提请业主方做变更修改,并向业主方(含设计院)呈述清晰变更修改缘由、部位、估计工程量、材料用量和自己的见解及办理洽商变更记录。 5)变更洽商记录的内容应包括变更洽商的缘由、部位、估计工程量、材料用量及变更洽商前工程进展状况以及对其它专业的影响,以便与公司的经济效益挂钩。 6)全部变更洽商资料办理后均应实时发送到公司办公室和分包单位,不得延误,如因变更洽商资料发送延误所造成的后果有经办人承受。 7)变更洽商资料发送后,有关签收的部门及分包单位拒绝实施或延误实施者,由经办人提请项目部追究其责任。 8)能给项目带来肯定收益的合理化变更建议,项目部将依据实际状况对办理人员予以肯定嘉奖,反

10、之将追究有关人员的责任。 9)工程人员在自行认定原设计确需更改,而相应洽商未办的状况下不得安排人员施工,否那么,所发生的工料费由派工人承受,并处以500元以上罚款。 10)技术人员在洽商未办的状况下,不得向工程部门和施工队下发技术交底,凡因洽商办理延迟所造成的工期延误及损失,由责任人承受。 11)凡因业主(含设计)缘由造成的变更延误等应索赔事项,项目负责人应实时办理索赔确认单,应办未办者,每次处以200元以上罚款。 12)与施工条件有关的应索赔事项,由项目负责人负责办理索赔确认单,应办未办现象一经发觉,每次处以径直责任人和间接责任人500元以上罚款。 13)全部索赔均运用监理报表格式中相应表格

11、。 任何索赔及反索赔行为应属公司和项目的集体行为,任何人不得擅自行动。 3、成本掌握制度 1)工程项目成本掌握是指在施工生产中,对项目成本形成过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和订正,使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到掌握成本提高效益的目的,工程项目成本掌握通常采纳组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 2)采用组织措施掌握项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承受的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由公司总工和项目负责人负责。 3)采用技术措施掌握项目成本的工作由专业负责人负责。 (1)在施工预备阶

12、段,做出多种施工方案,进行技术经济比较,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最正确方案。 (2)在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 (3)在竣工验收阶段,留意爱护成品,缩短验收时间,提高交付运用效率。 4)采用经济措施掌握项目成本,此项工作由项目负责人负责。 (1)抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本掌握在计划成本之内。 (2)以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目部验收,方能结算工费,涌现返工返修时,糜费的材料费、机械台班费由 应负责任的分包单位承受。假如该分包单位不能在规定的时间内返工返修

13、到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 5)材料费成本支出掌握: (1)材料部门负责将材料费成本降低指标从材料收购成本、材料运用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施,实现各项分解后的详细指标。 (2)材料收购时,做好询价工作,坚持货比五家的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低收购成本。平均材料费用支出应低于市场价格,详细单项材料费用支出不应高于同类产品市价。 (3)做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,实时发觉问题,堵塞漏洞。 6)工费成本支出掌握: (1)工费采纳平米包干(或定额工日)形式:项目同劳务队签订劳务分包合同时,应以北京市劳动定额为依据,签订平米包

14、干合同,以完成的建筑平米数量结算工费,一般不存在杂工费用支出(杂工费用由分包队伍自己承受)。 (2)非常状况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工,由项目负责人当天填写派工单、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工缘由、人数、任务完成起始时间。派工单需公司经理签字(或同意后补签),派工单需要在派工任务发生一周内,交公司预算部门。 (3)每月工费结算时,须由项目负责人、专业负责人,对工程量完成状况、质量状况、材料耗用状况进行确认并签字,对施工队未履行合同要求应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。 4、各种费用结算管理制度 1)劳务、分包费用结算 (1)劳务费用一般采用按月结算的原则进行结算;

15、分包费用一般依据施工进度分段结算; (2)劳务费用结算须具备以下条件: a)经专业负责人和项目负责人签认的施工进度单; b)经项目负责人和公司经理签认的派工单;(要求杂工在合同范围内合理签认,对不合理杂工预处算室有权扣除) c)以上资料签字不全,均视为无效。 (3)以上资料,项目部需要按规定在每月23号前交到预核算部门。 (4)预核算部门有权在经理的领导下按公司规定和合同要求对以上提交的资料和工程数据进行审核,审核结果的说明由预算部门负责。 (5)在具备上述资料后,预算部门进行如下结算工作: a)审核项目部提供的工程数据的合理性; b)审核零星用工的合理性; c)计算工程量; d)按合同要求和公司规定结算已完工程量; e)预算经理对结算数额进行审核确认; f)上报公司财务部门,财务部门进行成本核算。 (6)结算单经财务部门审核后,可申请支付部分劳务分包款,依据项目资金状况、合怜悯况及公司有关规定由总经理确定是否支付额度,详细程序如下: a)项目负责人填写支付劳务费申请单; b)经预算部门、公司经理审批; c)财务室审核无误后到公司财务部领取支票; d)劳务、分包队伍法人代表或托付人(须有法人托付书)到项目财务室领取支票。 5、材料成本核算制度 1)材料成本核算是指以实物量为基础,借助价值形式反映和