任职资格-设计演练及典型应用(73张)课件

1、设计演练及典型应用范金JasonFan2010年08月任职资格设计演练及典型应用(73张)课件目录一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用四、Q&A目录一、任职资格体系设计回顾任职资格体系设计回顾任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发展通道任职资格等级标准任职资格等级认证及应用任职资格体系的构成任职资格体系设计回顾任职资格管理体系任职资格体系的导入职业发任职资格体系设计回顾任职资格体系设计的逻辑框架分类（横向）分层（纵向）等级标准认证及应用职业发展通道设计任职资格体系设计回顾任职资格体系设计的逻辑框架分类分层等级标起点专业技能深度发展专业技能广度发展管理技能发

2、展1234545任职资格体系设计回顾纵向分层：管理类与专业技术类能力结构差异起点专业技能深度发展专业技能广度发展管理技能发展123454纵向分层：专业类能力等级区分的二维模型任职资格体系设计回顾一级五级专业广度/影响范围专业深度/行动强度专业复杂度及行动自由度纵向分层：专业类能力等级区分的二维模型任职资格体系设计回顾一任职资格体系设计回顾职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司员工能力发展的现状人才成长的自然规律业界成功的经验职业发展通道设计遵循的原则任职资格体系设计回顾职业发展通道设计公司对员工能力的需求公司1第一级初做者学习阶段通过按指令做事而贡献组织2第二级有经验者应用阶段通过自己能独立

3、工作而作出贡献3第三级骨干扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4第四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献5第五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制订战略推动专业水平的发展专业水准为同行认可对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法作为资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识具有独立完成工作所需的知识和技能开始发展相关领域的知识学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经验和知识纵向分层：专业类能力等级区分模型任职资格体系设计回顾1234

4、5具有系统全面的知识和技能对某领域深刻而广泛的理解具任职资格体系设计回顾全员通用素质（适用于全体员工）管理通道专业素质研发通道专业素质营销通道专业素质+管理通道研发通道营销通道管理通道工作过程核心能力研发通道工作过程核心能力营销通道工作过程核心能力+素质标准工作过程行为标准通道专业素质+通道通道工作过程核心能力+等级标准：现代能力标准模型及其基本构成任职资格体系设计回顾全员通用素质管理通道研发通道专业素质营销任职资格体系设计回顾等级标准：“工作过程行为标准”的三层结构工作过程行为标准行为模块1行为模块2行为模块n行为模块行为要项1行为要项2行为要项标准项1标准项2标准项k第一层 第二层 第三层

5、行为要项mn=46m=35k=23成功地完成本职类工作的行为特点或结果任职资格体系设计回顾等级标准：“工作过程行为标准”的三层结构任职资格体系设计对人员的基本要求人力资源管理基础：组织设计与工作分析基础（业务组织理解、职位族类划分）绩效管理基础（定性指标设计）素质模型基础（素质分级、由行为看素质）招聘面试基础（STAR行为面谈）薪酬管理体系设计基础培训管理体系设计基础员工关系管理基础企业管理基础：对企业整体运作，特别是业务模式、业务流程的深刻理解一定程度上，需要站在行业标杆的高度看待企业管理基本素质要求：归纳思维结构化思维书面表达任职资格体系设计对人员的基本要求人力资源管理基础：目录一、任职资

6、格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用四、Q&A目录一、任职资格体系设计回顾人力资源通道设计演练讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的关键要素是什么？人力资源通道设计演练讨论：影响人力资源通道任职资格体系设计的人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析：HR管理的中级阶段人力资源部招聘/调配人事服务培训中心薪酬管理绩效管理任职资格管理新员工培训研发培训营销培训人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析：HR管理的中级阶人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析： HR管理的高级阶段集团总部分公司1/事业部1分公司n/事业部n人力资源部1人力资源部n人力资源总部招聘/调

7、配任职资格管理绩效管理培训招聘/调配任职资格管理绩效管理培训大学薪酬管理人事服务企业文化员工关系人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析： HR管理的高级人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析： HR管理的最高级阶段集团公司分公司HR分公司HR人力资源专家团分公司HR人力资源通道设计演练业务模式与组织管理分析： HR管理的最高人力资源通道设计演练人力资源通道设计演练案例定位（中级阶段）人力资源通道设计演练人力资源通道设计演练案例定位（中级阶段）人力资源通道设计演练一级二级三级四级HR助理专员HR专员HR高级专员HR专家主管经理CHO五级资深HR专家讨论：某企业设计的HR专业人员职业发展通

8、道人力资源通道设计演练一级二级三级四级HR助理专员HR专员HR人力资源通道设计演练讨论：HR专家的关键能力特征讨论：什么样的人可以称之为HR专家？或者说HR专家的关键能力特征是什么？人力资源通道设计演练讨论：HR专家的关键能力特征讨论：什么样人力资源通道设计演练人力资源管理的三个层次公司战略与目标 人力资源管理战略 人力资源管理组织人力资源管理日常运作明确:公司使命公司远景企业价值观协调企业发展战略与人力资源管理的政策确定人力资源管理制度之间的相互关系确定组织内人力资源管理政策的实施方法和制度开展人力资源管理日常运作提供专业咨询服务进行业务分析战略层管理层运作层123人力资源通道设计演练人力资

9、源管理的三个层次公司战略与目标 人力资源通道设计演练一级二级三级四级HR助理专员HR专员HR高级专员HR专家主管经理CHO五级资深HR专家HR专业人员职业发展通道分级核心要素人力资源通道设计演练一级二级三级四级HR助理专员HR专员HR人力资源通道设计演练HR专业人员职业发展通道模型五级专业广度/影响范围专业深度/影响强度人力资源通道设计演练HR专业人员职业发展通道模型五级专业广度人力资源通道设计演练讨论：如何理解“多个相关专业模块”？HR专业人员职业发展通道模型人力资源通道设计演练讨论：如何理解“多个相关专业模块”？HR人力资源通道设计演练HR专业人员职业发展通道等级定义及基本条件设计演练：H

10、R通道等级定义及基本条件设计人力资源通道设计演练HR专业人员职业发展通道等级定义及基本条人力资源通道设计演练级别名称关键能力特征学历与工作经验硕士本科大专五级四级三级二级一级人力资源管理通道包括的模块：HR专业人员职业发展通道等级定义及基本条件设计人力资源通道设计演练级别名称关键能力特征学历与工作经验硕士本人力资源通道设计演练“关键能力特征”设计要点：对照通道设计模型图，按每个级别对应的“专业深度”和“专业广度”进行组合，确定每个级别的“关键能力特征”关键用词：角色描述、工作内容描述文字描述力求“精炼扼要”“学历与工作经验”设计要点：博士：特别处理硕士、本科、大专：减速发展（工作经验的跨度越来

11、越大）减速的程度：硕士本科大专通道等级定义/基本条件设计的要点人力资源通道设计演练通道等级定义/基本条件设计的要点人力资源通道设计演练HR专业人员任职资格行为模块设计讨论：可以从哪些维度提取HR专业人员任职资格行为模块？人力资源通道设计演练HR专业人员任职资格行为模块设计讨论：可人力资源通道设计演练讨论：HR通道的每个模块可以分解为哪些行为要项？分解的方法是什么？HR专业人员任职资格行为要项设计人力资源通道设计演练讨论：HR通道的每个模块可以分解为哪些行人力资源通道设计演练序号行为模块行为要项12345678HR专业人员任职资格行为要项表人力资源通道设计演练序号行为模块行为要项12345678

12、HR人力资源通道设计演练HR专业人员任职资格标准写作演练讲解：人力资源咨询服务演练：人力资源体系建设人力资源通道设计演练HR专业人员任职资格标准写作演练讲解：人人力资源通道设计演练序号行为要项一级二级三级四级五级3人力资源咨询服务解答HR某个专业模块的简单问题一般常规性问题求助后解答独立解答HR某个专业模块一般常规性问题提供专业建议解答HR某个专业模块的复杂专业问题为管理层提供业务运营的专业指导处理投诉解答HR多个相关专业模块的制度及其运行问题为业务运营（核心管理层）提供HR多个相关专业模块的应用解决方案解答战略与业务运营中所需关键HR支撑问题为战略制定和核心业务发展提供HR的支撑方案4人力资

13、源体系建设HR专业人员任职资格标准写作演练（关键点）人力资源通道设计演练序号行为要项一级二级三级四级五级3人力资人力资源通道设计演练任职资格工作技能标准设计技巧：标准的差异等级标准中使用的“行为动词”不同，即承担的角色不同等级标准定义的工作内容的难易程度不同，体现出广度和深度的差异个人/团队/业务领域、组织层级、流程上下游环节、公司内外等人力资源通道设计演练任职资格工作技能标准设计技巧：标准的差异人力资源通道设计演练 第五层：尊重尊崇大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想 第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养提拔 第三层：成绩贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩

14、与贡献 第二层：自愿个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择 第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做任职资格工作技能标准设计技巧：分级样例（IBM领导力）人力资源通道设计演练 第五层：尊重尊崇任职资格工作技能标准人力资源通道设计演练行为要项行为内容行为方式行为结果衡量标准做什么？怎么做？输出结果？输出质量？工作过程行为标准设计技巧：描述内容人力资源通道设计演练行为要项行为内容行为方式行为结果衡量标准人力资源通道设计演练工作技能标准描述的内容及格式：每一条标准描述清楚四个方面的内容，即行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么），以及衡量标准（输出成果的质量和形式要求）。

15、但核心是行为方式（怎么做）语言格式：行为语言工作技能标准项的差异：同一个通道不同级别之间，相同的行为要项其行为标准一定不同，级别越高，行为标准的要求也越高工作技能标准是否面面俱到？标准向下兼容，只写核心的、体现该级别特点的关键能力特征！工作过程行为标准设计技巧：内容及差异人力资源通道设计演练工作过程行为标准设计技巧：内容及差异人力资源通道设计演练工作技能标准的格式：“行为情景”“行为动词”“行为内容”“行为结果及衡量标准”行为情景：反映行为发生时的场景（可选）在*的情况下根据*行为动词：反映承担的角色和贡献（必选）在他人的指导下*参与*独立承担*组织*指导*领导*行为内容：反映工作内容的深度与

16、广度（必选）同一个行为要项，其包含的具体内容需要根据企业自己的实际情况进行定义。内容要求可能是多方面的，有难易之分。低级别的只要求相对简单的，高级别的则要求相对难度大的行为结果及衡量标准：（可选）行为结果：输出什么衡量标准：输出成果的质量和形式要求工作过程行为标准设计技巧：标准格式人力资源通道设计演练工作技能标准的格式：“行为情景”“行为人力资源通道设计演练讨论：行为情景的用途？工作过程行为标准设计技巧：行为情景写作方法人力资源通道设计演练讨论：行为情景的用途？工作过程行为标准设人力资源通道设计演练讨论：可以从那些维度思考行为情景？工作过程行为标准设计技巧：行为情景写作方法人力资源通道设计演练

17、讨论：可以从那些维度思考行为情景？工作过任职资格工作过程行为标准设计：行为情景按照公司的产品开发管理流程的要求，独立进行产品零部件的开发设计，根据产品总体设计方案，带领项目团队完成产品某个子系统的设计，根据产品需求的分析，组织进行产品的架构设计，根据公司的年度经营目标、部门工作规划，组织制定部门的年度工作目标，根据产品测试发现的问题，对产品的设计方案进行问题定位，任职资格工作过程行为标准设计：行为情景按照公司的产品开发管理人力资源通道设计演练在他人的指导下做*：这意味着还不能独立做事情参与*：作为团队的一个成员，独立做了一些事情，但不是核心/主要成员独立承担*：一件工作有A、B、C三个部分，分

18、配工作任务以后，能够按照要求独立完成主导*：工作的核心内容是此人完成的组织*：类似于项目负责人的角色，承担组织协调和一定的指导责任，对工作的结果负责组织并作为核心成员*：不是单纯的组织协调人员，还是项目核心组成员，是双重身份指导*：工作是其他人员做的，但此人帮助确定解决问题的方向、原则和思路，在具体的工作过程中也帮助解决了遇到的关键难点领导*：等于“组织指导”的动词效果，同时还包括施加影响的涵义工作过程行为标准设计技巧：行为动词定义人力资源通道设计演练在他人的指导下做*：这意味着还不能小结：任职资格标准详细设计常见问题标准没有完全展开，细化程度不够与通道的等级脱节同一个要项不同级别之间的标准差

19、异不明显不同要项之间的内容重叠非行为语言小结：任职资格标准详细设计常见问题标准没有完全展开，细化程度目录一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用人才梯队建设基于任职资格的培训体系设计基于能力的薪酬体系设计四、Q&A目录一、任职资格体系设计回顾职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报 能力管理带来HR管理体系的根本性变革人力资源管理的二大基础平台及其价值体现能力管理之于HR管理体系职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的员工激励人职匹配晋升与人才选拔：合适

20、的人安排在合适的职位薪酬：能者多劳多得胜任力培养：支撑、牵引员工能力的提升职业发展规划：开辟多条职业发展通道能力管理在中国企业的典型应用员工激励人职匹配晋升与人才选拔：合适的人安排在合适的职位薪酬 人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（Bench Plan）、宏基群龙计划、华为的人力资源池计划，还有的企业称之为人才储备计划、继任计划（Succession Plan）或人才加速储备库（Acceleration Pool），但其核心思想是一致的：发掘企业内部有潜质的员工，培养和发展他们成为企业未来的管理者和核心专业人员，并留住他们！任职资格典型应用1:人才梯队建设人才梯队建设：企业人才梯队建设

21、 人才梯队建设有多种名称，如IBM板凳计划（Bench任职资格典型应用1:人才梯队建设传统人才梯队建设面面观为每个职位指定一两个目标候选人领导为自己确定继任者，也为直接下属确定继任者人力资源部维护一本名册或一系列表格关注人员配置，而不是培养临时性/突击性的补缺实际任命的人往往不是梯队中的后备人选任职资格典型应用1:人才梯队建设传统人才梯队建设面面观为每个任职资格典型应用1:人才梯队建设传统人才梯队建设失败的原因企业竞争加剧，组织、职位变化快，并趋向扁平员工在组织中不但会纵向发展，横向转换的现象越来越普遍员工除了承担某个职位以外，还可能会承担某个流程角色，而角色常常是临时性的，变化比职位更加频繁

22、容易出现“人盯人”、推卸责任等不良现象任职资格典型应用1:人才梯队建设传统人才梯队建设失败的原因企任职资格典型应用1:人才梯队建设战略规划业务规划员工能力策略/能力要求人力资源规划任职资格等级认证评估人员结构/数量/能力差距分析内部培养？人才培养计划人才培养机制人才选拔机制人才区分机制任职资格体系构建人员结构/数量/能力需求人才招聘/猎聘机制人力梯队资源池人才需求人才供给绩效管理体系是否人才发展激励机制在岗教练离岗培训情景模拟360度评估竞聘上岗21345人才梯队建设的现代模式任职资格典型应用1:人才梯队建设战略规划业务规划员工能力策略任职资格典型应用1:人才梯队建设管理四级人才梯队资源池管理

23、三级人才梯队资源池达到如下标准的专业技术人员 ：获某专业技术类通道四级以上的“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀全员通用素质全部在3分以上；管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在3分以上入池达到如下标准的管理人员 ：获管理三级“普通等”或“职业等”上年度绩效成绩优秀管理类专业素质低于3分的项数不超过1项，其他项在3分以上入池人力资源池：管理类资源池建设（举例）任职资格典型应用1:人才梯队建设管理四级管理三级达到如下标准任职资格典型应用1:人才梯队建设*专业技术N级人才梯队资源池本通道专业技术人员 ：获该专业通道任职资格N1级的“职业等”上年度绩效成绩优秀素质：三级：全员通用素质全

24、部在3分以上；该通道专业素质低于3分的项数不超过1项，其他素质项全部在3分以上四级/五级：全员通用素质和该通道专业素质全部在3分以上入池*专业技术N1级人才梯队资源池人力资源池：专业类资源池建设（举例）任职资格典型应用1:人才梯队建设*专业技术N级本通道专业技任职资格典型应用1:人才梯队建设适度授权任务锻炼过程指导岗位轮换职业发展规划学习型组织的建设人力资源池：人才培养措施任职资格典型应用1:人才梯队建设适度授权人力资源池：人才培养任职资格典型应用1:人才梯队建设培养机制培养计划在岗教练离岗培训集中培养计划过程指导内部培训委外培训自我学习个性培养计划适度授权任务锻炼过程指导岗位轮换内部培训委外

25、培训职业教育自我学习人才培养机制：人才培养计划与培养机制任职资格典型应用1:人才梯队建设培养机制在岗教练离岗培训集中任职资格典型应用1:人才梯队建设人才培养机制：基于任职资格的人才培养计划（举例）任职资格典型应用1:人才梯队建设人才培养机制：基于任职资格的任职资格典型应用1:人才梯队建设“人力资源管理体系建设”要项“工作经验”：过去主要承担薪酬体系的日常核算、发放，薪酬体系设计没有参与“必备知识与基本技能”：对岗位价值评估的方法不理解，对薪酬结构的设计方法没有掌握“素质”：无人才培养机制任职资格典型应用1:人才梯队建设“人力资源管理体系建设”要项任职资格典型应用1:人才梯队建设过去（门槛）现在

26、（选拔标准）未来（发展潜力）近2年累计综合评定成绩目标职位任职资格等级要求目标职位任职条件个人志趣学习能力*人才梯队资源池（张三、李四、王五、赵六、钱七）张三、李四、王五、赵六张三、李四、王五张三、李四人才选拔机制：初步筛选机制（举例）任职资格典型应用1:人才梯队建设过去现在未来近2年累计综合评任职资格典型应用1:人才梯队建设方法1：360度评估方法2：情景模拟方法3：竞聘上岗方法4：行为面试人才选拔机制：最终选拔确定（举例）任职资格典型应用1:人才梯队建设方法1：360度评估人才选拔任职资格典型应用1:人才梯队建设自身激励（物质激励和精神激励）晋升认可机会薪酬资源池管理人员的激励能力评价绩效

27、评价晋升挂钩单项奖：伯乐奖、育才奖人才发展激励机制任职资格典型应用1:人才梯队建设自身激励（物质激励和精神激励任职资格典型应用2:培训体系设计资格等级职业发展通道资格等级认证推动牵引支持改进计划与培训任职资格体系任职资格与培训体系的关系任职资格典型应用2:培训体系设计资格等级职业发展通道资格等级任职资格典型应用2:培训体系设计岗前培训入职培训在岗教练企业培训体系的基本构成进阶培训新员工入职培训上岗培训能力提升培训企业培训体系构成任职资格典型应用2:培训体系设计岗前培训入职培训在岗教练企业任职资格典型应用2:培训体系设计“分层、分类”的培训课程体系任职资格典型应用2:培训体系设计“分层、分类”的

28、培训课程体系任职资格典型应用2:培训体系设计举例：Y公司培训课程框架体系课程任职类别初级课程中级课程高级课程管理类三级四级五级技术类一/二级三级四/五级职能类一/二级三级四/五级生产类三/四级五级任职资格典型应用2:培训体系设计举例：Y公司培训课程框架体系任职资格典型应用2:培训体系设计范例：HW未建立任职资格标准的管理者培训课程个人管理人员管理业务管理系统思考、管理者角色定位、关键职责等管理者素质修炼、职业化发展领导力发展、文化与组织氛围建设计划管理、项目管理、目标管理、问题解决与决策、知识管理、战略管理等专业管理（营销、人力资源、财务、生产、质量、采购、信息等）高绩效团队建设、有效沟通、员

29、工职业生涯管理、员工问题解决等业务技能（流程规范、现场管理等）时间管理、压力管理绩效考核、教练与指导、授权、激励等任职资格典型应用2:培训体系设计范例：HW未建立任职资格标准任职资格典型应用2:培训体系设计范例：HW根据任职资格设计的管理者培训课程培训对象任职资格行为单元与培训内容五级（领导者）任职资格行为单元组织与文化建设干部培养方针管理职业素养与工作态度培训内容企业文化、组织氛围建设领导力、情境领导模式战略管理、决策与执行、资本运作系统思考、政府关系、职业道德四级（管理者）任职资格行为单元目标管理与促进决策组织文化建设组织与流程建设和周边协调干部培养职业素养与工作态度培训内容目标管理、决策

30、技能、危机管理企业文化、组织结构设计变革管理、流程优化、对外合作教练技术、员工职业发展商业思维、高级市场营销、公共关系三级（监督者）任职资格行为单元任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度培训内容管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务IT基础知识、财务管理、时间管理职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密任职资格典型应用2:培训体系设计范例：HW根据任职资格设计的任职资格典型应用2:培训体系设计阶段一课程清单设计阶段二课程大纲设计阶段三培训教

31、材设计培训课程体系设计的三个阶段输入：任职资格等级标准的“必备知识与基本技能”任职资格典型应用2:培训体系设计阶段一阶段二阶段三培训课程体任职资格典型应用2:培训体系设计级别必备知识与基本技能课程清单（开发设计类，初级）专业知识公司知识行业知识二级* 掌握C/Java* 掌握配置管理工具* 掌握缺陷跟踪工具* 掌握单元测试工具* 掌握需求管理工具* 熟悉操作系统* 熟悉数据库* 熟悉中间件* 了解软件工程* 了解项目管理* 熟悉研发体系流程* 熟悉应急处理流程* 熟悉研究部门的组织结构、工作方式* 了解信息部门的组织结构、工作方式* 了解公司生产系统实际业务运行情况* 了解公司组织结构* 了解

32、公司企业文化无编程语言（C/Java），内训配置管理工具，内训测试工具，内训需求管理工具，内训操作系统基本知），内训数据库基本知识，内训中间件基本知识，内训项目管理基本知识，内训一级* 掌握C/Java* 熟悉配置管理工具* 熟悉缺陷跟踪工具* 熟悉单元测试工具* 熟悉需求管理工具* 熟悉操作系统* 熟悉数据库* 熟悉中间件* 了解研发体系流程* 了解研究部门的组织结构、工作方式* 了解公司组织结构* 了解公司企业文化无任职资格典型应用2:培训体系设计级别必备知识与基本技能课程清任职资格典型应用2:培训体系设计备注：四层次培训效果评估模型，由美国威斯康星大学教授唐纳德.柯克帕特里克（Donal

33、d Kirkpatrick）于1959年提出。 一级评估二级评估基于任职资格的培训效果评价任职资格典型应用2:培训体系设计备注：四层次培训效果评估模型任职资格典型应用3:薪酬体系设计工资福利岗位价值胜任能力绩效奖金绩效成绩全面薪酬体系外部薪酬水平内部财务状况国家法律/法规长效激励全面薪酬体系任职资格典型应用3:薪酬体系设计工资福利岗位价值胜任能力绩效任职资格典型应用3:薪酬体系设计 存在什么可能的问题？软件助理工程师软件工程师软件高级工程师软件资深工程师软件系统设计师软件经理专家研发部经理传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系任职资格典型应用3:薪酬体系设计 存在什么可能的问题？软件助任职资格典型

34、应用3:薪酬体系设计传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系职级薪级区位一（欠胜任区：基础等）区位二（胜任区：普通等）区位三（过胜任区：职业等）1档2档3档4档5档6档7档8档9档987625853 26833 27850 28905 3000031206 32460 33764 35121 519812 20785 21805 22876 2400024909 25853 26833 27850 4321任职资格典型应用3:薪酬体系设计传统薪酬体系的优化完善职任职资格典型应用3:薪酬体系设计工资工资级别工资区域及档位岗位层级岗位价值评估岗位员工职位胜任能力能力评价工资级别与岗位层级之间的对应关系为

35、1:N（N1）岗位价值员工能力宽幅（职能）工资结构下确定工资的关键要素任职资格典型应用3:薪酬体系设计工资工资级别工资区域及档位岗任职资格典型应用3:薪酬体系设计传统薪酬体系的优化完善职能薪酬体系 在“职能（职位能力）”薪酬体系中，任职资格体系与薪酬体系对接需要解决的根本问题是“任职资格体系与职位体系”对接的问题，也就是“人（能力）职（工作）匹配”的问题任职资格典型应用3:薪酬体系设计传统薪酬体系的优化完善职目录一、任职资格体系设计回顾二、人力资源管理通道设计演练三、任职资格典型应用四、Q&A目录一、任职资格体系设计回顾Thank You !Thank You !1、想要体面生活，又觉得打拼辛

36、苦；想要健康身体，又无法坚持运动。人最失败的，莫过于对自己不负责任，连答应自己的事都办不到，又何必抱怨这个世界都和你作对？人生的道理很简单，你想要什么，就去付出足够的努力。2、时间是最公平的，活一天就拥有24小时，差别只是珍惜。你若不相信努力和时光，时光一定第一个辜负你。有梦想就立刻行动，因为现在过的每一天，都是余生中最年轻的一天。3、无论正在经历什么，都请不要轻言放弃，因为从来没有一种坚持会被辜负。谁的人生不是荆棘前行，生活从来不会一蹴而就，也不会永远安稳，只要努力，就能做独一无二平凡可贵的自己。4、努力本就是年轻人应有的状态，是件充实且美好的事，可一旦有了表演的成分，就会显得廉价，努力，不该是为了朋友圈多获得几个赞，不该是每次长篇赘述后的自我感动，它是一件平凡而自然而然的事，最佳的努力不过是：但行好事，莫问前程。愿努力，成就更好的你！5、付出努力却没能实现的梦想，爱了很久却没能在一起的人，活得用力却平淡寂寞的青春，遗憾是每一次小的挫折，它磨去最初柔软的心智、让我们懂得累积时间的力量；那些孤独沉寂的时光，让我们学会守候内心的平和与坚定。那