现场质量问题分析与解决2

1、现场质量问题分析与解决推行品管管，始于于教育，终于教教育课程目的的能够利用用团队方式式来解决问问题识别并能能正确应应用解决决问题的的常用工具具获得解决决问题所所需要的的知识和技技巧，明确解解决问题题的六步法培养积极主动动态度,养成良好好的思维维模式培训完成成后您将将：目录录解决问题题的基础础知识解决问题题的模式式与工具具解决问题题基础知知识是不是问问题？如如何解决决？解决问题题概念六西格玛玛的定义义：问题：实际状况况与预期期之间的的差距所得非所所想解决问题题：利用系统统的结构化的方式驱驱动问题题 从最最初的识识别到有有效的消除。可以团团队进行行，也可可以个人人完成。所得即所所想小游戏：掌握“清

2、零”思维，学学习“换位”思考不是庐山山真面目目，只缘身身在此山山中。不以：“以前怎么么”说事”不随便下下结论“想当然”盲目思思维问题有效效解决的的特征在考虑问问题解决决措施前前对问题题有明确的定定义寻找可能能的原因因时，仔仔细的收集数据据充分的考考虑各种种可能方案制定良好好的实施施计划有效的监控实施过程程富有创造造性和革革新性合理的利利用适当当的工具具团队成员员有良好好的团队队合作精精神无效解决决问题的的特性习惯性的的做法恐惧、抵抵制变化化太多的盲盲目假设设解决问题题过程中中省略步步骤不能分解解问题不合作、单干问题意识识有问题不不一定是是坏事也许有人人比你更更了解这这个问题题管理者应应经常抽抽

3、点时间间去现场场走走敢于质疑现状解决问题题不是想想当然的的事情数据不仅仅“记住住历史”，更是是发现问问题解决问题题是一种种技能“塞翁失失马”事前问题题=“预防”问题意识识谁发现问问题，谁谁解决问问题或处处理问题题谁拥有信信息，谁谁决策或或参与决决策谁执行方方案，谁谁制定或或参与制制定没有简单单的事情情，只有有简单的的思维行动之前前先研究究规则没有完美美的计划划。只有有完美的的控制“我负责”解决问题题的素质质要求经验判断断+专业知识识+思维技能能质量由我（你）开开始手指指向向自己说说：“都是我的的错”。解决问题题的模式式与工具具解决问题题的模式式一：PDCA二：8DFORD三：解决决问题的的六步

4、法法MOTOROLA A P C D解决问题题的模式式一：PDCAP(计划）D(实施）C(检查）A(改进）识别和分分析问题题制定并实实施方案案检查效果果成果标准准化进一一步行动动防止再发发确定目标标包括教育育培训与目标比比较采取根本本对策解决问题题的模式式二：8DFORD建立小组组问题描述述紧急围堵堵原因分析析临时纠正正永久纠正正预防措施施小组承认认解决问题题的模式式三：解决决问题的的六步法法MOTOROLA鉴别和选选择问题题鉴别问题题区域，明确定定义问题题鉴别根本本原因鉴别和评评估各种种可能的的原因发展多种种解决方方案寻找并鉴鉴别多种种问题解解决方案案筛选方案案制定行行动计划划根据确定定的标

5、准准筛选方方案，制制定详细细的行动动计划（预定的的效果和和可测量量的监控控措施等等）执行解决决方案严格按照照计划执执行方案案评估，标标准化结结果确保有效效；标准准化和广广泛化解决问题题六步法法的流程程步骤1：鉴别和和选择问问题三项任务务：认清问题题存在哪哪里集中和缩缩小问题题明确定义义问题目的：1.寻找问题题所在清楚的描描述问题题的全面面信息小组成员员之间可可以方便便的查询询和理解解问题总结成问问题的定定义步骤1：鉴别和和选择问问题认清问题题存在有有使用的的工具：柏拉图检查表调查表脑力风暴暴缩小和集集中问题题要使用用的工具具：多方论证证柏拉图鱼骨图脑力风暴暴常见的问问题：如何看待待它？它有什么

6、么危害？我们有什什么问题题？常见的问问题：什么问题题最显著著/重要？谁需要首首先解决决？我们对它它了解多多少？需要更多多数据么么？鉴别和选选择问题题根据本公公司的实实际质量量问题，各组起起草一份份问题陈陈述：问题是什什么在哪里发发生的在哪段时时间内程度如何何我是怎么么知道的的问题陈述述的练习习完成后各各组派代代表项目目课堂汇汇报练习：5mins汇报：脑力风暴暴什么时机机用：1.寻找问题题在哪里里2.寻找原因因在哪里里3.寻找措施施在哪里里如何使用用：1.结构化的的要求必必须发言言，有助助于促使使害羞的的人参与与2.自由发言言，有助助于发挥挥创造性性，但难难以控制制参与度度规则：1.一致同意意问

7、题的的原则2.可视记录录3.不评估原原则4.注重数量量的原则则“有道理理”问题：如如何1笔直线连连接9点？脑力风暴暴的练习习柏拉图它是什么么？分析问题题多种因因素的分分布状态态并展示示的工具具何时使用用？当你想分分析目前前问题多多种因素素的分布布状态，所占比比例等信信息时如如何使用用。如何绘制制？1.收集多种种因素的的表现数数据。2.按照数据据大小排排列数据据。3.画出并标标明水平平轴X和垂直轴轴Y。4.计算各种种因素所所占的比比例并表表现次Y轴。5.按照从大大到小的的顺序画画出柱状状图和折折线图。常见的错错误是什什么步骤2：鉴别根根本原因因任务：分析问题题产生的的多种可可能的原原因鉴别根本本

8、原因目的：深入透彻彻的分析析问题通过找出出问题的的根本原原因二简简化问题题鉴别根本本原因要要使用的的工具：控制图鱼骨图FTA检查表常见的问问题我们需要要收集什什么数据据？谁负责收收集？如何有效效的展示示信息？小组如何何分析信信息？步骤3：制定/筛选解决决方案任务：定义解决决问题的的目标（SMART原则）定义问题题解决方方案的具具体标准准（成本、时间、人力、顾客客影响）制定多种种可选择择性的方方案作出科学学决定目的：最大可能能寻求问问题解决决之道就问题解解决的目目标和方方法达成成一致步骤3：制定/筛选解决决方案发展多种种方案要要使用的的工具：脑力风暴暴系统图常见的问问题：可以接受受方案的的特性是

9、是什么？目前的时时间、人人力、成成本对于方案案的影响响解决它有有什么可可能的途途径？所有可选选择的方方案都考考虑了吗？筛选方案案，制定定行动计计划要使用的的工具：柏拉图决定矩阵阵甘特图常见的问问题：每种方案案的优点点、缺点点是什么么？每种方案案是如何何满足我我们的指指标的？有其他组组合的方方案吗？有可执行行性吗？步骤4：制定计计划任务：选择并决决定解决决方案建立时间间控制限限安排负责责人决定如何何测量方方案的成成果步骤5：执行行行动方案案任务：确保小组组成员严严格遵守守步骤4的行动计计划开始跟踪踪行动结结果筛选方案案，制定定行动计计划要使使用的工工具：检查表趋势图控制图步骤6：评估，标准化化，

10、泛化化结果任务：收集数据据与步骤2收集的数数据进行行比较判断方案案是否达达到或超超过目标标如果没有有达标，重新分分析原因因评估结果果要使用用的工具具：检查表趋势图控制图多变量分分析如何标准准化解决决问题结结果：把解决问问题的过程文件件化，以便其其他人可可以借鉴鉴在适当的场场合展示你的的成果，有的人人喜欢听听到成功功的故事事把你的成果形成成程序书书，指标标，培训训计划，工作指指导书 第一章数数据与图图表一.何谓数据据?就是根据据测量所所得到的的数值和和资料等等事实.因此形成成数据最最重要的的基本观观念就是是:数据=事实二.运用数据据应注意意的重点点:1.收集正确确的数据据2.避免主观观的判断断3

11、.要把握事事實真相相三.数据的种种类A.定量数据据:长度.时间.重量等测测量所得得数据,也称计量量值;(特点连续续不间断断)以缺点数数,不良品数数来作为为计算标标准的数数值称为为计数值值.(特点离散散性数据据)B.定性数据据:以人的感感觉判断断出来的的数据,例如:水果的甜甜度或衣衣服的美美感.四.整理数据据应注意意的事项项1.问题发生生要采取取对策之之前,一定要有有数据作作为依据据2.要清楚使使用的目目的3.数据的整整理,改善前与与改善后后所具备备条件要要一致4.數據收集集完成之之后,一定要馬馬上使用用.第二章查查检检表一.何谓查检检表?为了便于于收集数数据,使用简单单记号填填记并予予统计整整

12、理,以作进一一步分析析或作为为核对、检查之之用而设设计的一一种表格格或图表表。(用来检查查有关项项目的表表格)二.查检表的的种类查检表以以工作的的种类或或目的可可分为记记录用查查检表、种点检检用查检检表两种种。三、分类类:记录用、点检用用(1)记录用(或改善用用)查检表主主要功功用在于于根据收收集之数数据以调调查不良良项目、不良原原因、工工程分分布、缺缺点位置置等情形形.其中有: (a)原因别、机械别别、人员员别、缺缺点别、不良项项目别(b)位置别(2)点检用查检检表主要要功用是是为要确确认作业业实施、机械整整备的实实施情形形,或为预防防发生不不良事故故、确保保安全时时使用如如:机械定期期保养

13、点点检表、登山装装备点检检表、不不安全处处所点检检表四、查查检表的的作法(1)明确目的-将来要能能提出改改善对策策数据,因之必必需把握握现状解析析,与使用目目的相配配合(2)解决查检检项目-从特性要要因图圈圈选的46项决定之之(3)决定抽检检方式-全检、抽抽检(4)决定查检检方式-查检基准准、查检检数量、查检时时间与期期间、查查检对象象之决定定、并决决定收集集者、记记录符号号(5)设计表格实实施查检检查檢表操作者不良种类 月 日月 日A尺寸缺点材料其他B尺寸缺点材料其他第三章层层别别法一.何谓层别别法?层别法就就是针对对部门别别.人别.工作方法法别.设备.地点等所所收集的的数据,按照它们们共同

14、的的特征加加以分类类.统计的一一种分析析方法.也就是为为了区别别各种不不同原因因对结果果的影响响,而以个别别原因为为主,分别统计计分析的的一种方方法.二、层别别的对象象与项目目2.1时間的层别小时别、日期别别、周别别、月别别、季节节别.等.例:制程中温度的的管理就就常以每每小时来来层别.2.2作业员的层层别班别别、操作作法别、熟练度度别、年年龄别、 性别别、教教育程度度别.等.例:A班及B班的完成成品质量量层别.2.3機械、设备备的层别别场所别别、机型型别、年代别别 、工工具别、编编号别别、速度度别.等.例:不同机型生产产相同产产品以机机型别来来分析其其不良率率.2.4作业条件件的层别别温度别

15、、 湿度度别、压压力别、天气气别、 作业业时间别别、作业业方法别别 、测测定器别别.等.例:对溫度敏感的的作业现现场所应应记录其其温湿度度,以便温湿湿度变化化时能层层别比较较.二、层别的对对象与项项目2.5原材料的层别供应者别别、群群体批别别、制造造厂别、产地地别、材质别别、大小小类别、贮藏藏期间别别、成分分别.等.例:同一厂商供供应的原原材料也也应做好好批号别别,领用时均均能加以以层别,以便了解解各批原原料的质质量,甚至不良发生生时更能能迅速采采取应急急措施,使损失达达最小的的程度.2.6测定的层别别测定器别别、测定定者别、测定方方法别.等.2.7检查的层别检查员别别、检查查场所别别、检查查

16、方法.等.2.8其他良品与不不良品别别、包装装别、搬搬运方法法别.等.三.层别法的的使用活用层别别法时必必须记住住三个重重点:1.在收集数数据之前前就应使使用层别别法在解决日日常问题题时,经常会发发现对于于收集来来的数据据必须浪浪费相当当多的精精神来分分类,并作再一一次的统统计工作作.在得到不不适合的的数据,如此又得得重新收收集,费时又费费力.所以在收收集数据据之前应应该考虑虑数据的的条件背背景以后后,先把它层层别化,再开始收收集数据据.(在做查检检时,考虑适当当分类)2.QC手法的运运用应该该特别注注意层别别法的使使用.QC七大手法法中的柏柏拉图.查检表.散布图.直方图和和管制图图都必须须以

17、发现现的问题题或原因因来作层层别法.例如制作柏拉拉图时,如果设定定太多项项目或设设定项目目中其他他栏所估估的比例例过高,就不知道道问题的的重心,这就是层层别不良良的原因因.别外直方方图的双双峰型或或高原型型都有层层别的问问题.三.管理工作作上也应应该活用用层别法法这是一张营业业计划与与实际比比较图,可以知道道营业成成绩来达达成目标标,如果在管管理工作作上就用用层别法法的概念念先作分分类的工工作,以商品别作业绩比比较表,可查出那那种商品品出了问问题.如再以营营业单位位别销售售落后业业绩产品品的层别别化再比比较即可可发现各各单位对对这种产产品的销销售状况况.如对业绩绩不理想想的单位位,以营业人人员

18、别化化即可发发现各营营业人员员的状况况,如此问题题将更加加以明确确化.以上的说明中中可以发发现管理理者为了了探究问问题的真真正原因因,分别使用用了商品品别,单位别.人别等层层别手法法,使得间题题更清楚楚,这就是层层别法的的观点.二.柏拉图的的制作方方法1.决定不良良的分类类项目2.决定数据据收集期期间,并且按照照分类项项目收集集数据.3.记入图表表纸并且且依数据据大小排排列书出出柱形.4.点上累计计值并用用线连结结.5.記入柏拉拉圖的主主題及相相關資料料.三.柏拉图的的使用1.掌握问题题点2.发现原因因3.效果确认认四.制作对策策前.对策后的的效果确确认时应应注意以以下三项项1.柏拉图收收集数

19、据据的期间间和对象象必须一一样2.对季节性性的变化化应列入入考虑3.对于对策策以外的的要因也也必须加加以注意意,避免在解解决主要要原因时时影响了了其他要要因的突突然增加加第五章特特性要因因图一.何谓特性性要因图图?一个问题的的特性受受到一些些要因的的影响时时,我们将这这些要因因加以整整理,成为有相相互关系系而且有有条理的的图形,这个图形形称为特特性要因因图.由于形状状就像鱼鱼的骨头头,所以又叫叫做鱼骨骨图.二.用发散整整理法制制作特性性要因图图1.决定问题题或质量量的特征征2.尽可能找找出所有有可能会会影响结结果的因因素3.找出各种种原因之之的关系系,在鱼骨图图中用箭箭头联接接4.根据对结结果

20、影响响的重要要程度,标出重要要因素5.在鱼骨图图中标出出必要信信息此方法包包括两项项活动:一找原因因;二系统整整理出这这些原因因注意事项项:1.严禁批评评他人的的构想和和意见.2.意见愈多多愈好.3.欢迎自由由奔放的的构想.4.順著他人人的創意意或意見見發展自自已的創創意.三.用逻辑推推理法制制作特性性要因图图1.确定品质质的特征征2.将质量特特性写在在纸的右右侧,从左至右右画一箭箭头(主骨),将结果用用方框框框上.3.列出影响响大骨(主要原因因)的原因,也就是第第二层次次原因作作为中骨骨,接着列出出第三层层次原因因4.根据对结结果影响响的重要要程度,标出重要要因素5.在鱼骨图图中标出出必要信

21、信息注意事项项:利用5个为什么么进行追追踪原因三.特性要因因图的使使用1.问题的整整理2.追查真正正的原因因3.寻找对策策4.教育训练练四.绘制特性性要因图图应该注注意的事事项:1.绘制特性性要因图图要把握握脑力激激激荡法法的原则则,让所有的成员表表达心声声2.列出的要要因应给给予层别别化3.绘制特性性要因图图时,重点应放放在为什什么会有有这样的的原因,並且依照照5W1H的方法WHY:为什么必必要;WHAT:目的何在在;WHERE:在何处做做;WHEN:何时做;WHO:谁来做;HOW:如何做.所謂51就是WH特性要因因图的思考原则则一、脑力激激荡法四原则:1.自由奔放放2.意见越多多越好3.严

22、禁批评他他人4.搭便车二、5W1H法(WHATHEREWHENWHOWHYHOW)三、5M法(MAN、MACHINE、MATERIAL、METHOD、MEASUREMENT)四、系统统图法特性要图画法一、决定问题的特性性二、画一粗箭头头,表示制程程为什么饭饭菜不好吃？特性要因因图之画画法三、原因因分类成成几个大大类,且以圈圈起来-中骨四、加上上箭头的的大分枝枝,约60插到母线线-子枝材料方法鍋子人為什麼飯飯菜不好吃？特性要因因图之画画法五、寻求中中、小原原因,并圈出重重点時間材料人方法鍋子为什么饭饭不好吃吃？不熟練为何交货延迟制造人金额物品交货没有生产产计划配配合没有式样样生产条条件不好好订货

23、情报报掌握不不确实没有交货货意识利润低运送成本本高库存安全全量低方法不明明确存放位置置不足单方面的的决定交货期短短数量少,没有交货货计划找原原 因特性要因因图第七章直直方方图一.何谓直方方图?直方图就就是将所所收集的的数据.特性质或或结果值值,用一定的的范围在在横轴上上加以区区分成几几个相等等的区间间,将各区间间内的测测定值所所出现的的次数累累积起来来的面积积用柱形形书出的的图形.二.直方图的的制作步步骤:1.收集数据据并且记记录在纸纸上.2.找出数据据中的最最大值与与最小值值.3.计算全距距.4.决定组数数与组距距.5.决定各组组的上组组界与下下组界.6.决定组的的中心点点.7.制作次数数分

24、配表表.8.制作直方方图.三.直方图名名词解释释1.求全距:在所有数数据中的的最大值值与最小小值的差差2.决定组数数组数过少少,虽可得到到相当简简单的表表格,但却失去去次数分分配的本本质;组数过过过多,虽然表列列详尽,但无法达达到简化化的目的的.(異常值應應先除去去再分組組).分組不宜宜過多,也不宜過過少,一般用數數學家史史特吉斯斯提出的的公式計計算組數數,其公式如如下:K=1+3.32Lgn一般對數數據之分分組可參參考下表表:數據數組數50100610100250712250個以上10203.組距組距=全距/組數組距一股股取5,10或2的倍數4.決定各組組之上下下組界最小一組組的下組組界=最

25、小值-測定值之之最小位位數/2,測定值的的最小位位數確定定方法:如數據為為整數,取1;如數據為為小數,取小數所所精確到到的最后后一位(0.1;0.01;0.001)最小一組組的上組組界=下組界+組距第二組的的下組界界=最小一組組的上組組界其余以此此類推5.計算各組組的組中中點各組的組組中點=下組距+組距/26.作次數分分配表將所有數數據依其其數值大大小劃記記號於各各組之組組界,內並計算算出其次次數7.以橫軸表表示各組組的組中中點,從軸表示示次數,繪出直方方圖實例1某電纜廠廠有兩臺臺生產設設備,最近,經常有不不符合規規格值(135210g)異常產品品發生,今就A,B兩臺設備備分別測測定50批產品

26、,請解析並並回答下下列回題題:1.作全距數數據的直直方圖.2.作A,B兩臺設備備之層別別圖3.敘述由直直方圖所所得的情情報收集數據據如下:A設備 B設備20179168165183156148165152161168188184170172167150150136123169182177186150161162170139162179160185180163132119157157163187169194178176157158165164173173177167166179150166144157162176183163175161172170137169153167174172184188

27、177155160152156154173171162167160151163158146165169176155170153142169148155解:1.全體數據據之最大大值為194,最小值為為119根據經驗驗值取組組數為10組距=(194-119)/10=7.5取8最小一組組的下組組界=最小值-測定值之之最小位數/2=119-1/2=118.5最小一組組的上組組界=下組界+組距=118.5+8=126.5作次數分分配表序號組界組中點全體A設備B設備次數次數次數1118.5126.5122.5222126.5134.5130.5113134.5142.5138.5444142.5150.5

28、146.58175150.5158.5154.5172156158.5166.5162.5218137166.5174.5170.5231678174.5182.5178.5141319182.5190.5186.59910190.5198.5194.511合計10050502.全體數據據之直方方圖SL=135SU=2102.作A設備之層層別直方方圖SL=135SU=210項目全體A設備B設備形狀稍偏左正常稍偏左分佈中心與規格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規格下限全部在規格界限內,沒有不良品出現分佈 中習與規格中心值相比較,稍為偏左,若變動大,則有超出規格下限的可能B設備可能發生超

29、出規格下限的可能,因此,有必要加以改善,使數據平均值右移到規格中心.A設備若能使CP值再小,則將更好.4.結論直方圖例例NO組界組中心點次數1119.5126122.7532126132.5129.25113132.5139135.75104139145.5142.25305145.5152148.75216152158.5155.25117158.5165161.75118165171.5168.253下限SL130上限SL180四.如何依據據圖案的的分佈狀狀態判斷斷1.如圖中顯顯示中間間高,兩邊低,有集中的的趨勢,表示規格格.重量等計計量值的的相關特特性都處處於安全全的狀態態之下,製品工程

30、程狀況良良好.如下圖所所示:2.如圖中顯顯示缺齒形圖案,圖形的柱柱形高低低不一呈呈現缺齒齒狀態,這種情形形一般就就來大都都是製作作直方圖圖的方法法或數據據收集(測量)方法不正正確所產產生.如下圖所所示:3.如圖所示示為絕壁形,另外一邊邊拖著尾尾巴,這種偏態態型在理理論上是是規格值值無法取取得某一一數值以以下所產產生之故故,在品質特特性上並並沒有問問題,但是應檢檢討尾巴巴拖長在在技術上上是否可可接受;例治工具具的鬆動動或磨損損也會出出現拖尾尾巴的情情形.如下圖所所示:4.雙峰型有兩種分分配相混混合,例如兩臺機器器或兩種種不同原原料間有差異異時,會出現此此種情形形,因測定值值受不同同的原因因影響,

31、應予層別別后再作作直方圖圖.5.離散型測定有錯錯誤,工程調節節錯吳或或使用不不同原材材所引起起,一定有異異常原存存在,只要去除除,即可制造造出合規規格的制制品6.高原型不同平均均值的分分配混合合在一起起,應層別之之后再作作直方圖圖五.與規格值值或標準準值作比比較1.符合規格格A.理想型:制品良好好,能力足夠夠.制程能力力在規格格界限內內,且平均值值與規格格中心一一致,平均值加加減4倍標準差差為規格格界限,制程稍有有變大或或變小都都不會超超過規格格值是一一種最理理想的直直方圖.B.一則無餘餘裕:制品偏向向一邊,而另一邊邊有餘裕裕很多,若製程再再變大(或變小),很可能會會有不良良發生,必須設法法使

32、製程程中心值值與規格格中心值值吻合才才好.C.兩側無餘餘裕:制品的最最小值均均在規格格內,但都在規規格上下下兩端內內,且其中心心值與規規格中心心值吻合合,雖沒有不不良發生生,但若製程程稍有變變動,說會有不不良品發發生之危危險,要設法提提高製程程的精度度才好.2.不符合規規格A.平均值偏偏左(或偏右)如果平均均值偏向向規格下下限並伸伸展至規規格下限限左邊,或偏向規規格上限限伸展到到規格上上限的右右邊,但製程呈呈常態分分配,此即表示示平均位位置的偏偏差,應對固定定的設備備,機器,原因等方方向去追追查.上限下限B.分散度過過大:實際製程程的最大大值與最最小值均均超過規規格值,有不良品品發生(斜線規格

33、格),表示標準準差太大大,制程能力力不足,應針對人人員,方法等方方向去追追查,要設法使使產品的的變異縮縮小,或是規格格訂的太太嚴,應放寬規規格.下限上限C.表示製程程之生產產完全沒沒有依照照規格去去考慮,或規格訂訂得不合合理,根本無法法達到規規格.下限上限六.直方图在在应用上上必须注注意事项项1.直方图可可根据由由形图按按分布形形状来观观察制程程是否正正常.2.产品规格格分布图图案可与与标准规规格作比比较,有多大的的差異.3.是否必要要再進一一步層別別化.七大手法法口決鱼骨追原原因查检集数数据柏拉抓重重点直方显分分布散布看相关管制找异常层别作解解析因果分析析图结构构质量问题材料环境测量方法人员

34、设备主干线大原因更小原因中原因小原因解决问题工具总结1.脑力风暴 广泛的收集创新观念2.鱼骨图/FTA 鉴别问题潜在的各种原因3.系统图 复杂原因和措施的探究4.决定矩阵 比较和评估可选择方案的工具5.检查表 广泛应用而有效的数据收集工具6.柏拉图 很好的问题分析和展示的工具7.甘特图（行动计划表） 规范工作安排的工具8.SPC控制图 监控过程的变异波动是否稳定的工具9.FMEA 问题分析与解决经验积累的工具回顾与总总结结束语学习并不不是上课课，聆听听或阅读读。也不不只是增增进知识识；学习其实实是要把把知道的的转化成成行动。它是关乎乎改变的的。 约 翰.米 勒JohnMiller结束语所有方法

35、法都不能能生搬硬硬套！任何技巧巧都需要要灵活性性和创造造性！祝大家学学以致用用！大家共同同努力吧吧！因果分析析图结构构质量问题材料环境测量方法人员设备主干线大原因更小原因中原因小原因1.第一次就就把事情情做对2.质量无须须惊人之之举3.质量是设设计和制制造出来来的，而而不是检检出来的的4.今日的质质量，就就是明日日的市场场5.和传统的的昨天告告别，向向规范的的未来迈迈进。7.质量没有有最好，只有更更好！8.质量放松松，劳而而无功。9.竞争在市市场，决决战在现现场！10.事事有程程序，人人人守程程序。11.市场是海海，质量量是船，品牌是是帆！12.质量在我我心中，标准在在我脑中中，工艺艺在我手手

36、中。13.品质一马马当先，业绩遥遥遥领先先！14.用对自我我的永远远不满意意，来换换取顾客客的永远远满意。15.质量意识识加强早早，明天天一定会会更好。16.严谨思考考，严密密操作，严格检检查，严严肃验证证。17.没有质量量等于没没有效益益。18.量意识在在我心中中，产品品质量在在我手中中。19.质量第一一，从我我做起。20.小事能确确保完美美，而完完美无小小事。21.各自做好好本职工工作，就就生产出出好产品品。22.“上帝”在在您心里里，质量量在您手手中。23.包装是产产品质量量的最终终保障。24.用户是上上帝，下下道工序序就是用用户。25.宁愿事前前检查，不可事事后修改改。戴明14法第一条

37、要要有一一个改善善产品和和服务的的长期目目标，而而不是只只顾眼前前利益的的短期观观点。为为此，要要投入和和挖掘各各种资源源。第二条要要有一一个新的的管理思思想，不不允许出出现交货货延迟或或差错和和有缺陷陷的产品品。第三条要要有一一个从一一开始就就把质量量造进产产品中的的办法，而不要要依靠检检验去保保证产品品质量。第四条要要有一一个最小小成本的的全面考考虑。在在原材料料、标准准件和零零部件的的采购上上不要只只以价格格高低来来决定对对象。第五条要要有一一个识别别体系和和非体系系原因的的措施。85%的质量问问题和浪浪费现象象是由于于体系的的原因，15%的是由于于岗位上上的原因因。第六条要要有一一个更

38、全全面、更更有效的的岗位培培训。不不只是培培训现场场操作者者怎样干干，还要要告诉他他们为什什么要这这样干。第七条要要有一一个新的的领导方方式，不不只是管管，更重重要的是是帮，领领导自己己也要有有个新风风格。戴明14法第八条要要在组组织内有有一个新新风气。消除员员工不敢敢提问题题、提建建议的恐恐惧心理理。第九条要要在部部门间有有一个协协作的态态度。帮帮助从事事研制开开发、销销售的人人员多了了解制造造部门的的问题。第十条要要有一一个激励励、教导导员工提提高质量量和生产产率的好好办法。不能只只对他们们喊口号号、下指指标。第十一条条 要有有一个随随时检查查工时定定额和工工作标准准有效性性的程序序，并且

39、且要看它它们是真真正帮助助员工干干好工作作，还是是妨碍员员工提高高劳动生生产率。第十二条条 要把把重大的的责任从从数量上上转到质质量上，要使员员工都能能感到他他们的技技艺和本本领受到到尊重。第十三条条 要有有一个强强而有效效的教育育培训计计划，以以使员工工能够跟跟上原材材料、产产品设计计、加工工工艺和和机器设设备的变变化。第十四条条 要在在领导层层内建立立一种结结构，推推动全体体员工都都来参加加经营管管理的改改革。克劳士比比质量量管理的的四项基基本原则则基本原则则一：质质量的定定义质量的定定义就是是符合要要求，而而不是好好。“好、卓越越、美丽丽、独特特”等述语都都是主观观的和含含糊的。一旦质量

40、量被定义义为符合合要求，则其主主观彩随随之消散散。任何何产品、服务或或过程只只要符合合要求就就是有质质量的产产品、服服务或过过程。如如果不能能符合要要求，就就会产生生不符合合要求的的结果。基本原则则二：质质量系统统产生质量量的系统统是预防防，不是是检验。检验是是在过程程结束后后把坏的的从好的的里面挑挑选出来来，而不不是促进进改进。预防发生生在过程程的设计计阶段。包括沟沟通、计计划、验验证以及及逐步消消除出现现不符合合的时机机。通过预防防产生质质量，要要求资源源的配置置能保证证工作正正确地完完成，而而不是把把资源浪浪费在问问题的查查找和补补救上面面。基本原则则三：工工作标准准工作标准准必须是是零缺陷陷（Zero Defects），而不是“差不多就就好”（Closeenoughisgoodenough）。“差不多就就好”是说，我我们将仅仅仅在某某些时候候满足要要求。而而零缺陷陷的工作作标准则则意味着着我们每