在质量管理点中的演示文稿

1、D 加速流程Q 改善品质C 杜绝浪费生产管理的3大思维没有最好，只有更好！改善现场浪费（7大LOSS）设计共用件设计标准化模块化FMEA消费品的生命周期顾客心理（喜新厌旧）合理化引导顾客拉动市场需求手机/通机/ATV /汽车大统电器倒闭BS召回顧客需要什么？QS质量保证证体系PDCA循环ISO14001TS16949QS推行6Sigma训练执行行Q&A问题分析析解决能能力QASPC统计运用用QC7大手法运用IE工业工程程质量落实实C=0全员质量量观念建建立品保人员员知识技术提升升全员观念念零 缺点点系统提升升TQM时代的来来临起始时间间 19世纪192019401950197019801990

2、大幅推展展 194019601960198019902000品质观念念习惯出来来的经营出来来的管理出来来的设计出来来的制造出来来的检查出来来的符合规格格QI量测技术术降低不良良QC管制图：SPC/改善技术术：QC7大手法经久耐用用变异减少少顾客满意意QA全员参与与质量成本本TQC全员参与与品质因子子CWQC全员参与与经营策略略流程导向向TQM经营理念念顾客满意意企业文化化TCS品管制度度产品生命命周期（耐用/绿色产品品）方针管理理/机能管理理/日常管理理全员改善善（美：QIT，日：QCC）策略质量量/技术质量量流程管理理/质量成本本持续改善善顾客是上上帝远景规划划/质量文化化人力资源源质量生产

3、管理理品质屋屋结构目 视管管理理5S质 量意意识识全 员参参与与提 案制制度度自 律规规范范消除除 工作作浪浪 费行行为为 动作作IE5S管理=良好的生生产环境境维持PDCA标准准化化SDCA讯息数据据设备TPM物料管理理TQM质量管理理C成本管理理D交期管理理作业流程程客户导向向价值管管理利润中心心管理+持续创新新改善人机料法环测5M品质不良变异的来源品质不良良变异来来源之一一人人员(Manpower)压力=负面情绪绪时间员工效能能=能力意愿意愿H技能HLL人员技技术水平平人员技技能纯熟熟度人员工工作方法法人员工工作士气气人才OK人裁激励人侪(人在心不在）人材 培训学力学历品质不良良变异来来

4、源之一一人人员(Manpower)训练专业知识培训 （训练 变异量)管理培训 （现场自主5S)技能技术培训 （SOP作业标准)熟练度度习惯性性作业标标准遵守守作业体体力情绪绪作业场场所/工具知识/技能教育育训练健全的的工作心心态建立工工作信心心培养工工作兴趣趣授权与与报告人际沟沟通能力力作业体体力情绪绪前程规规划部属须须知OJT新人训练练新人是品品质不良良的主要要原因之之一，如如果部下下的业务务知识匮匮乏，能能力差，其实就就是领导导指导不不足！人的因素素ONJOBTRAINING品质不良良变异来来源之二二设设备(Machine)如何提提高现场场人员专专注度是否有有自动化化（省时时、省力力/省空

5、间/省成本）是否有有定期保保养是否有有作业标标准/流程如何正确确操作机机器机器设备备有防呆呆措施设备节节拍单件流流生产（成组化化/顺位化）纠错防防呆现场改改善指导导品质不良良变异来来源之三三材材料(Materials)？REA工程能力力变更确确认新材？旧材旧供方新供方注意COST DOWN科学化材料优化化注意材材料优化化测试评评价供应商商变更材料部部件变更更材料机机械化学学性质变变更材料尺尺寸变更更品质不良良变异来来源之四四方方法环环境(Methods)流程变更更作业方法法变更（同步工工程越多多问题越越少）工装夹具具变更电源/气压稳定定温度湿度度照明度空气粉尘尘.变更点管管理品质不良良变异来来

6、源之五五管管理因因数紧急订单单比例多多机种变更更频繁人员流动动频繁设计不当当计划排程程不当工作流程程不合理理.如何将个人的经验转化成制度？制造作业规定（部门3级作业文件）员工安全作业标准书什么叫TQM 的定义什么叫品品质（）什么叫管理（）TQM的定义TQM：otalualityanagement重视客户户的自主主合理的的全公司司活动站在客户户的立场场通过三现现主义和和重点指指向自主、合合理、全全公司性性地重复PDCA进行提高高企业素素质的活活动。全员的质量工作作提高的活活动自主性自发性自自侓侓性合理性体系性科学性全公司性性全员参与与使所有的的人和组组织都“活泼生生动自主主自立”的活动动TQM的

7、概念理理解概念:以企业文文化为基基础，用用合理的的方式，自主完成成工作企业文化化工作是一一个自主主的过程程：有自自己的想想法，采取主动动工作是一一个合理理的过程程，它使使公司的的目标得得到实现现（有效效地）超越顾客客要求观念程序方法DST-PDCA 循环以顾客为为中心的的自主合合理的全全公司活活动每个人都都积极主主动工作作，创造造合理的的工作流流程固有技术术、技能能的积累累和继承承共享企业业文化TQM的演变-完成-获得赞誉誉自律-差异性重要性-按优先顺顺序-全公司范范围的-系统化-科学化2Way沟通日常管理理/方针针管理实施计划划PDCA表月度报告告/素质质诊断什么是品品质（）品质实物的品品质

8、服务的品品质工作的品品质管理的品品质经营的品品质TQM品质是指指全部工工作的品品质品质要求求 ？质量方针针：为全全球中高高端客户户提供高高性价比比的优质质商品质量目标标：以全全球行业业领先公公司产品品为标杆杆，满足并超超越顾客客期望.在公司，不用说说完成品品，就连连零件的的合格率率目标也也是120%。120%的合格率率听来有有些奇怪怪，但这这正是无无法把合合格率控控制在100%的结果。如果把把目标定定在100%，事实上上会因为为人为的的原因不不可避免免地会造造成12%的不良率率。X月分的生生产目标标为DREAM号2200台，KABU号1万台，但但对于购购买这些些产品的的客户而而言，他他们购买买

9、的并不不是2200台中的1台，也不不是1万台中的的1台，而是是1台中的1台。他们们所购买买的每一一台车都都代表了了公司的的全部技技术和全全部信誉誉。对于客户户而言，交到他他们手上上的1台车就是是公司本本身。即使是几几千台、几万台台车中的的1台有问题题，对客客户解释释说这是是几千台台、几万万台分之之一，客客户也不不会接受受。正因为连连几千台台分之一一、几万万台分之之一的不不合格品品也不允允许有，所以无无论如何何都要达达到120%的合格率率。120%的合格品品什么是管管理（）管理（）的意意思即是是活动指“为持持续高效效地达到某一一目的（工作）而进行的的一切有有必要的的活动”。什么是管管理一提到“管

10、理”马上会会让人想想到强制制或是束束缚，但但实际并并非如此此。例如健康管理理是指旨旨在维持持改善健健康的活活动目标管理理是指旨旨在达到到目标的的活动的根本尊重市场场职责DST-PDCA循环以事实为为基础管理项目目过程的管管理及改改善Way沟通自侓性日日常管理理自发性方方针管理理工具尊重市场场/客户观点点定义：站站在客户户的立场场工作社会或客客户追求的是是什么接受自己己工作的的人追求的是是什么敏感地认认清客户户所追求的的东西重新考虑虑自己所所认定的的、以及自己己觉得已已经做得得不错的做做法及理理念倾听直接接的声音音制定目标标提高满意意度客户客户客户客户后工序是是客户前工序也也是客户户（供应应商）

11、从这里开开始客户终端销售倾听客户户的声音研究设计计制造产品自工序本部门后工序下流部门门你的客户户是谁？前工序上流部门门前工序上流部门门供应商？换件管管理？公司宗旨旨充足度期待度与期待相相符的满满意超过期待待的满意意未能达到到期待的的满意期待会与时俱进竞争：其他公司也会努力不断前进很重要满意度充足度期待度魅力品质质应有品质质投诉你的客户户满意吗吗？我们如何何做？站在客户户的立场场考虑自自己的工工作站在客户户的立场场定义职职责什么是职职责指明文规规定以下下内容的的东西组织及个个人向谁（怎怎样的客客户）为什么（怎样的的目的）提供怎样样的产品品及服务务（工作作、职责责）个人职责责 （品品质主管管）组织

12、内各各职位的的职责RATO的职责（公司的的存在目目的、理理由）部门职责责（品质部部）与企业、本部、部门科科室的职职责相关关联的职职责基本理念念：用心创造造理想与与感动公司宗旨旨：为客户提提供高性性价比的的优质商商品，成成为同行行业受人人尊敬的的企业。(顾客/股东/员工/供应商/社会的的满足）作为TQM推进提供供以下服服务。举办研修修的准备备（安排排会场，教材，讲师准准备等）部门QC小组推进进新人培训训日常QC推进等考虑自己己的客户户是谁考虑向自自己的客客户提供供何种服服务确认自己己部门的的职责及及自己的的职责根据TQM全公司展展开的方方针，向向各部门门提供以以下服务务，为展展开事业业活动作作出

13、贡献献。展开TQM的教育培培训活动动。对以TQM为基础展展开进行行推进管管理研究开发发新品质质工作的的推进方方法负责全公公司品质质管控，问题对对策管理理职责（站站在客户户的立场场定义职职责）DST-PDCA循环理解循环的过过程DrawSeeThink-PDCA循环寻找课题题展开课题题描绘理想想的样子子考虑应该该做些什什么制定实施施计划实施计划划检查实际际成绩对应处理理DrawSeeThinkPlanDoCheckAction想这样做做想这样进进行改善标准化学习分析训练实施计划标准DCADST课题提取取决定优先先顺序分析把握握现状仔细观察察现实首先提出出梦想（运营方针针-1时常保持持梦想和朝气）

14、描绘理想想的样子子、仔细观察察现实、考虑应该该做些什什么，如此循环环进行课课题展开开的PDCA。从“我想想这样做做、想这样样进行”的梦想想、创意意出发，发挥自自己的才才智，来来推进工工作的工工作方法法。时间难易度革新创造水平问题解决水平改善水平理想状态的水平DST循环的目目的和过过程DST循环的目目的在制定工工作实施施计时加加入自己己的想法法和主意意。DST循环的过过程DST描绘理想状态Draw表现自己的想法，如我想这样做、我想做成这样。想做什么。一到三年时间内想实现什么。希望达成的时间和水平。See仔细观察现实通过以下四种手法把握事实。根据三现主义把握现状；。计划和实绩对比分析。根据过去实绩

15、预测发展趋势； 。与目标的彼我比较考虑应该做些什么Think从理想状态与现实中。将什么或那里定为焦点。改变什么。解决什么。保持和改善什么考虑是否可实现理想状态，提出课题。RATO的理想与与挑战为展开所提出的课题，制定相应的实施计划（）什么什么时候前多少怎样做、的实施计划的制定。Plan制定计划 DoCheck Act实施训练DO实施计划分析CHECK学习(STUDY)用实施结果检查计划(IMPROVE)改善标准化ACT对应处理PDCA循环的目目的通过对实实施计划划循环进进行PDCA，高效完成成目标。计划PLAN作出实施计划标准（Standard）确认标准化日常业务目标主要措施完成标准管理项目完

16、成标准实绩评价差异的分析今后的对应处理目标期末考试达到80分以上措施现状60分分数80分复习较预习效果好。将重点放在复习方面并加以努力每天预习每天复习做好笔记努力时间每天1小时虽每天进行，但很够呛每天复习并理解所学内容较好板书都有做笔记，但口述内容有记漏80%努力时间每天1小时记录率预习会减少上课时的鲜感复习可整理头绪，效果好（同时进行负担重）笔记做得慢停止预习，将复习时 间加长到1.5小时下课后与朋友核对笔记考试结果获得70分PDCA循环的过过程（事例）拆机件？PDCA循环的目目的及过过程仔细了解解事实!以事实为为依据运运用PDCA!现物 （手）现场 （人）现状 （心）那是事实实吗？或者是意

17、意见、想想像、成成见？以事实为为依据三现主义义管 理项项目目检查工作作是否在在照计划划或目的的进行的的标准。-设定与上上司间可可运用PDCA的管理项项目-达成水准准尽量用用数值表表示。定义 设定方法法两类管理理项目2、要因类类：措施施(过程)的进度、效果的的检查项目目。1、结果类：目标完完成程度度的检查项目目。在设定目目标和对对策的管管理项目目基础上上展开工工作运动时间间管理项目目的事例例糖分摄取取量盐分摄取取量卡路里摄摄取量步行距离离步行数点心蛋糕糕吸烟量饮洒量洗澡次数数睡眠时间间肝功能血糖值中性脂肪肪胆固醇血压体重要因类管理项目期望健康康结果类管理项目饮 食嗜好品运 动休 息对策目标目标的

18、完完成并不仅是是结果的的完成才可完成成真正的目目标结果过程与结结果的关关系过程3过程4过程1过程2过程的管管理与改改善结构、体体制工作的做做法同时也伴伴随着过过程的改改善(改善体质质)(体质变好好)(改善体质质)重视过程程（例如：高高尔夫）业余初学者初级级职 业即使成绩绩很差，也总是是说“我我那个洞洞的球发发得很好好。今天得了了第一!”“如果当时时球没有有掉进沙沙坑，我我的成绩还可可以减少少三杆”只会回顾顾多在第18洞叹息成绩差会考虑到到造成成成绩差的的打法问题题，从而会查找原因因并努力力解决自己如果果知道问问题所在在，则可可通过练练习加以以改善自己不知知道问题题所在时时，向专专业教练练请教对

19、成绩提提高的洞洞做上标标记，明明确是哪哪一方面面做得好好，并加以练练习，以以便可一一直保持持下去采取所有有可实现现负杆数数的行动动用自己的的脚走到到各洞，观察球球座应放放在哪里里、第二击在在哪里打打，要一一推入洞洞应把球球打到果果岭的哪个位位置，从从而制订计划划（PLAN）照计划实实施（DO）。确认成果果（CHECK），如成果理理想，下次再努力做到再现。如未达到到计划的的成果，则究明根本本原因、并解决决相应课题题。对结果进进行管理用结果来来管理用过程来来管理生活在过过去的人人拥有生活活在现在在的技巧巧拥有预测测未来的的心 沟通Way沟通的目目的Way沟通的概概念部下上司相互认识识相互信任任想传

20、达的的事、想想说的事事想知道的的事、想想得到指指导的事事应传达的的事想知道的的事对工作的的意见、想法自己的实实绩及能能力工作中或或车间里里出现的的困难对自己的的期待工作评价价将来的工工作等等部门与个个人的职职责对工作的的期待和和目标工作评价价及跟进进等等对工作的的意见工作中或或车间里里出现的的困难希望得到到建议的的事对将来的的希望等等沟通通先在日常常工作展展开双向向沟通，然后才才在评价价应用双双向沟通通定义依照计划划进行日日常工作作，出现现问题时时自己重重新审视视并改善善计划及及规则，修改作作业标准准。过程日常业务务方面自自己需做做的工作作自律的的日常管管理确认目的的/目标、作作业标准准设定管

21、理理基准（Standard）以每天完完成为目目标依照计划划实施使用管理理基准把握每天天的状态态对不符管管理基准准的问题题进行改改善及再再发防止止修改作业业标准日常工作作中CAP-Do循环的运运用运用CAP-Do进行工作作的循环环因日常工工作是将将既定的的工作按按既定做做法去做做，故从从CHECK阶段开始始工作循环环是很重重要的。如果不进进行工作作的循环环，而是是放任不不管，则则日常工工作会不不断向不不好的方向发发展。描绘日常常工作的的理想标标准(理想管理理状态)制订计划划如有问题则进行行对应处理(标准化)观察分析析实施状状况依照计划划实施转动工作作的循环环圈并将将其向上上推如不努力力进行维维护

22、及管管理，则则会滚落落下来。持续改善善理想的管理状態態理想标准准方针管理理将来方方向现在前进进的方向向设定前进进道路表明今后后朝向哪哪里前进进的道路路及方向向。方针又是是战略什么是方方针公司方针针目标及措措施自主有效效地完成成方针到到达目标标的活动动。为表明及及达到方方针而制制订目标标及措施施，而有有效完成成这些目目标及措措施的活活动即方方针管理理。什么是方方针管理理自发性方方针管理理-QC工具（7道具）No手法名称称样 式柏拉图2特性主因因图检 查表表直 方图图图表表（柱状、折折线、圆圆饼）6散 布图图7层次次机材不良合计星期一合计NoNo不良合计70119189小计189189263410

23、2754281117261793219星期六不良点模具破损板 厚板 薄模具破损板 厚板 薄小 计合 计28345通过对既既定问题题或现象象的发生生等进行行检查并并标上记号来采采集数据据或防止止检查遗遗漏。将情况依依照项目目的不同同按次数数(出现次数数)排列，显示出累累积和(比例)，以了解解采用哪哪一项目目的效果好，从从而把握握优先顺顺序。将特性(特定的结结果)和可能会会对其造造成影响响的项目目(主因=原因)系统性地地关联起起来，以以明确因因果关系系。将数值数数据按不不同区间间及发生生次数做做成图表表，以把把握差别大大小、分分布状况况、及与与基准和和目标值值的关系系。对数据的的大小、变化、比例等等进行视视觉化处处理，以帮助理理解情况况。对成对的的2个数据用用点来表表示，以以显示2个数据的相关关关系。将所收集