管培生导师管理制度

1、管培生导师管理制度为了帮助、指导新入职员工熟悉和认同公司企业文化，不断提升专业岗位技能水平，促进企业健康、快速发展。保证各位导师在辅导期内实现对徒弟的有效、成功培 养，特制订管培生导师管理制度。一、目的进一步强化培训的针对性及实操性，运用理论结合实践的教学模式，通过传、帮、带使员工在学习中得到成长，并推动形成一个人人钻研技术、学习业务的良好氛 围。二、导师制度的组织管理:1 管培生导师制度是公司培训体系的重要组成部分，人力资源部负责管培生导师的 统一管理。2人力资源部和部门共同负责导师的资格审核，在管培生辅导期间组织对导师工作表 现的考核评定。3人力资源部督促相关人员按规定时间完成文档，并负责

2、文档的整理存档工作。4人力资源部负责制定和不断完善管培生导师制度，对导师工作进行抽查，推动管培 生导师制度的深化。5人力资源部根据各部门的需求和实际情况，邀请优秀的管培生导师参加讨论、介绍 经验。6部门负责人、主管领导把推行导师制度当作激励骨干员工、提高管理水平的重要措 施，在导师任职期间合理分配其工作，并进行指导、检查和日常管理。三、相关部门职责：为了帮助管培生尽快熟悉工作业务、融入工作环境，需明确考核管理的相关责任人，以便管培生考核工作的顺利进行。管培生试用考核管理责任人为：分管领导、部 门负责人、导师、人力资源部相关责任人。1管培生：（1了解公司的创业历程和发展战略，领会公司企业文化的真

3、谛，认同并融入公司文 化中，自觉实践企业的核心价值观念。（2认真学习公司的各项规章制度，熟悉公司的业务运营流程，严格遵守执行。（3虚心接受导师指导与管理，主动与导师沟通，汇报工作进展及学习心得，多向导 师及老员工请教，尽快熟悉工作环境。（4积极参加管培生培训，认真学习培训资料。（5辅导期间每满一个月，管培生需填写月度总结并提交给导师和直接上级。 2导师：导师具体负责管培生试用期内的工作目标制定、工作指导、业绩考核标准的拟定 以及业绩评价等工作。其工作内容与考核设计如下：（1帮助管培生了解公司有关规定，引导管培生熟悉工作环境、部门/岗业务流程 以及相关工作关联人；（2以身作则对管培生进行公司企业

4、文化的引导，使管培生尽快融入公司；（3对管培生进行工作方法、技能的指导提高其工作能力，解答遇到的问题；（4了解管培生思想动态，正确传达意见，恰当地进行沟通交流，建设良好的工作氛 围；（5推动管培生师带徒制的运作，提出改进的方法和建议；（6根据部门工作目标，与管培生共同制定工作计划；（7定期同管培生进行正式面谈（每月至少一次），根据管培生工作计划的完成情况 和表现，及时总结成绩与不足，给予适时的鼓励或指导；（8对管培生工作质量、工作进度、工作业绩部分负责；（9对管培生综合素质是否适合岗位要求的评估部分负责；有权做出管培生在辅导期 不适合岗位的建议，对员工最终录用具有一定否决权。3部门负责人部门负

5、责人是管培生试用考核、管理的直接责任人，负责管培生指导人的确定与考核、管培生业绩考核标准的确定、管培生试用考核评价反馈等工作，必要时配合人 力资源部与管培生进行试用考核面谈。其具体工作内容、与考核设计如下：（1部门负责人指导导师确认管培生试用考核工作计划，参与管培生入职面谈，了解管培生试用期间的思想状态、工作状态，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励或 指导。在管培生试用转正时，还要将考核结果反馈给管培生。（2管培生在用工部门的考核及培养管理情况，将作为部门负责人年度绩效考核指标 的参考数据。（3指导结束后，部门负责人通过与导师和管培生的面谈，了解导师对管培生的指导 情况，对导师的工作进行考评

6、。（4部门负责人从不同方面对导师的指导内容进行考察，考核评价作为指导人绩效考 核的参考指标。（5人力资源部可结合对管培生的问卷调查及跟踪培养面谈资料，了解部门负责人在 管培生指导及管理方面的情况。4人力资源部相关责任人（1人力资源部培训主管负责组织执行管培生的试用考核、培养追踪工作，协调、监 督用人部门对管培生的试用考核、管理工作。（2监督用人部门与管培生签订试用期工作目标与计划，及时提醒用人部门反馈试用 考核资料，协调用人部门和管培生进行考核结果反馈面谈。（3负责处理员工针对考核的投诉，调查考核的公平、合理与否，并给出处理结果，对于导师与新员就考核结果有争议提请仲裁，由人力资源部调查了解后给

7、出仲裁结 果。四、适用范围：除保洁、门卫以外的所有管培生，操作工人参照管培生入职培训管理规定和 一线员工技能评定办法执行。五、辅导期限：管培生入司当日起至试用期结束。六、导师任职资格为保证指导效果，一个导师最多同时指导 3 为宜，导师应是部门负责人、副职、储备干部或有较丰富的工作经验、品行兼优、精通岗位业务、工作技能的骨干员 工。同时具备以下条件的员工，有资格担任导师：1认同公司企业文化理念，自觉体现在日常工作和言行中。2熟悉招聘岗位职务说明书，了解应聘岗位应具备的技能、经验等方面要求。3年度绩效考核结果为“B以上含 ，严格遵守公司规章制度。4为人正直公正、热情，责任心强，有较强的计划、组织、

8、管理、沟通能力。5有能力对管培生进行工作的指导、帮助、督促、检查，制定合理的培养计划、安排 相应的工作任务。七、管培生辅导计划制定1管培生辅导计划按时间分阶段制定，有三个要素：培养目标、培养措施和时间安 排。2导师在管培生入职一周内，制订管培生培养计划总表,并提交直接上级及人力资源部。结合计划总表及部门内部工作任务、管培生岗位职责要求，导师需按月制定管培生月度培养计划表及管培生月度培养计划完成情况总结，并于每月 5 前提交直接上级及人力资源部。管培生因导师工作变动，或出差超过一个月等，导师及时通知部门负责人更换新的导师，并报人力资源部备案。新导师应在一周内确定是 否有必要对原辅导计划进行调整。

9、管培生辅导计划主要内容包括：文化/务学习；b.指定学习资料和文档；c.定期沟通，了解员工任职状态，做好思想引导；d.及时阅读管培生提交的培训辅导期总结，进行技术交流和指导；岗位方面结合部门和项目需要以及管培生本身特点来制定，确保辅导期的各项活动能使管培生得到全面锻炼和培养；结合项目计划制定培养计划，主要在工作方法上加以 指导。导师制实施方法：（一）导师部分：1公司某岗位有新进员工时，应由该岗位所在部门负责人，根据岗位情况从本部门骨 干中确定符合任职条件的导师，报公司人力资源部。2人力资源部对导师任职资格进行确认，由人力资源部确定的相关人员对导师进行培 训，让导师了解公司管培生导师制度的规定和工

10、作方法。3管培生参加完入职培训进入部门后，由部门负责人为管培生指定导师，导师与管培 生签订一对一师带徒协议。4导师根据所带徒弟的具体情况，设定辅导期内的培养计划，填写管培生培养计划 表，并由人力资源部会签备案。5教导过程是师带徒培训的重点部分，辅导过程中的跟踪和反馈也是保证辅导效果的有力手段，培训辅导内容必须具体，有据可依，例如教导的素材、资料、设备仪器操作等需要备查，并填写管培生培养记录表，每次辅导之后徒弟须在此表上签字， 人力资源部每月初核查一次。6在辅导期，导师根据岗位要求制定出针对性培养计划，负责对管培生进行岗位培训，掌握并及时向相关部门反馈管培生的工作及学习进度和绩效。根据管培生的实

11、际 工作表现及技能进行评估，作为是否让管培生转正的依据之一。7辅导期每满一个月，部门负责人根据导师工作业绩以及辅导管培生的效果进行月度 考核，考核结果与月度绩效奖金挂钩。8导师对徒弟在辅导过程中的表现进行总结评价，填写一对一师带徒徒弟考核表 中的指导人评价部分，并提出有建设性的发展建议。9辅导期满后，由导师所在部门负责人及人力资源部对导师工作绩效进行考核，将考 核结果与导师奖金挂钩，导师工作角色结束。10公司实行导师制主要采取“一带一”的方式进行，对于因导师工作需要进行调动等实际情况时，应由部门负责人再从本部门骨干中确定符合任职条件的员工作为管培 生的导师，但需公司人力资源部确认。（二）管培生

12、部分：1为了充分参与教学过程，反馈学习效果，学员需要每月 5 前对上月的培训辅导情况进行总结，阐述上月学习过程、学习收获、行动计划以及对教学的建议等内容，填 写一对一师带徒徒弟月学习报告。3学员在辅导期结束后一周内撰写一对一师带徒专题培训徒弟总结报告，对整个 辅导期间的学习情况和成果进行总结。以便作为考评的依据。师带徒流程图流程图流程开始培训主管将新进 管辅人员引荐至 部门部门负责人指定 导师导 师 对 新 进 管 辅 人 员 进 行 培 养培训主管对新进 管辅人员辅导过 程进行跟踪流程说明管培生完成入职培训实习结束当天，由培训主 管将其引荐至部门。管培生进入部门当天由部门负责人为其指定导 师

13、。导师与管培生签订一对一师带徒辅导协议， 制定管培生培养计划表，按计划对管培生进 行培养，并填写管培生培养记录表，每月 5 日前发送至人力资源部。管培生每月月初将一对一师带徒徒弟月学习报 告发送至人力资源部，辅导期结束后一周内管 培生将一对一师带徒徒弟总结报告，发送至 人力资源部。责任人人力资源部 培训主管部门负责人导师人力资源部培训主管对新进管辅人 员与导师进行流程结束辅导期结束后，相关人员在一对一师带徒徒弟 考核表完成对管培生评分；人力资源部与部门 负责人在一对一师带徒导师考核表完成评 分。人力资源部主管、部 门负责人、导师八、导师考核办法:1对导师进行月度考核，由导师所在的部门负责人设置

14、相关指标进行评分，在导师月 度绩效考核中体现。2在辅导期满后，由导师所在部门负责人和人力资源部对导师工作绩效进行考核，各 占考核总分的 50%导师考核得分为双方考核成绩之和。3人力资源部在对导师业绩进行评估时，应征询相关员工和管培生的意见。4对导师的评价结果，应用在以下方面：确定导师月度绩效考核成绩；b.评选优秀导师的依据；c.对担任导师的员工进行绩效考核、培训、调级、晋升时作为鉴定依据之一。九、管培生考核办法1徒弟考核中，指导人对徒弟的评估占总分 15 ，徒弟所在部门负责人对徒弟的评估占总分 25，徒弟的考试成绩（考试由综合知识，专业知识以及徒弟总结报告三部分组成，满分 100 。综合知识由

15、人力资源部出题，占 专业试题由导师与部门负责人出题，占 50%徒弟总结报告占 20%）占总分 45%分管领导根据指导人、 部门负责人、考试成绩以及新员工表现进行综合评定，占总分 15%。2考核结果分为以下几类：优秀：分值90 以上，予以提前转正；甲等：80 分值90 分予以按期转正；乙等：60 =分值=80 ，给予延期适应观察；丙等：技能较差，考评 60 以下列入转岗。十、导师津贴发放及扣除为提高导师传道授业的积极性，公司将每月以津贴的形式向指导人发放一对一师 带徒辅导费，以全面支持一对一师带徒的顺利组织及实施，具体如下：1徒弟为应届毕业生或无相关工作经验的，可享受带 名徒弟最高津贴 / 月，连续享受 3 个月。2徒弟为非应届毕业生且有相关工作经验的，可享受带 名徒弟最高津贴 元/月，连续享受 月。3徒弟实习期为 1 的，可享