管理学环境和战略

1、管理学环境和战略本章主要讲授内容5.0 概述5.1 5.2 战略与战略管理过程5.0 概述什么是计划? 企业界人士在两种意义上使用“计划”一词：首先，计划代表一种行为，是对组织和组织内部单元目标的分析、制订和调整，并对组织如何实现这些目标作出安排的一切行动。其次，计划代表上述计划行为的成果，这些成果包括各种明确、书面化的使命、目标、战略、预算书等等。在这里，我们把计划定义为一类特定的、有组织的行为，其内容包括：1、对组织及组织内部单元目标的事先确认；2、制定实现这些目标的各种行动方案。 计划层次体系 企业计划包含任何将来行动的方针，它多种多样，构成一个相互联系的金字塔计划层次体系。从上到下，从

2、抽象到具体，它们分别是： 使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划方案(主要或支持性的)、预算。 MissionObjectiveStrategypolicyprocedureprogramBudget战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一 【德】克劳塞维茨没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只能在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。 【美】乔尔 罗斯三个石匠的寓言有人问三个石匠他们正在干什么。第一个回答：“我在混口饭吃。”第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。”第三个回答：“我在建造大教堂。” 三个石匠的寓言这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的管理实践一书中。最现代的

3、理解，似乎与“愿景管理”联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。不同类型的企业平均寿命财富全球500强 4050岁跨国公司

4、 11-12岁中国集团公司 7-8岁中国中小企业 、民营企业 3-4岁管理环境的内容与分类管理环境的层次与主要要素对管理的影响5.1 管理环境管理环境是指对组织开展所有管理活动的结果产生影响的任何因素。分类 按构成要素的数量：简单与复杂 按构成要素的变化状况：静态与动态 按构成要素的可控性：可控与不可控1、管理环境的内容与分类 按环境因素所在的空间范围宏观环境 政治法律环境 经济环境 社会人文环境 自然环境 科学技术环境2、管理环境的层次与主要要素 中观环境 顾客 供应商 竞争者 合作伙伴 管理机构 商业生态系统微观环境 企业内部环境或内部状态。企业自身分析企业基础设施人力资源管理技术开发采购

5、服务内部后勤生产作业外部后勤营销和销售企业价值链利润利润辅助活动基本活动企业核心竞争力 核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990年的哈佛商业评论一篇论文中提出的。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。 企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。如何保持企业的竞争力成为企业经营管理

6、中的重要问题。影响管理者对有关问题的判断，由此影响到管理决策者关于行动调整或新行动的策略、措施选择。影响着管理系统对现有已经开展的行动的实施调整。管理环境的改变，导致各种组织的运行条件、前提等发生变化，因而管理系统做出各种有关的针对原有行动的调整。3、对管理的影响企业战略概念战略管理过程 5.2 战略与战略管理过程辞海：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。中国大百科全书、军事卷：指导战争全局的方略。韦氏新国际英语大词典：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。毛主席：战略问题是研究战争全局规律性的东西。“战略”的涵意从广义上说企业战略包括

7、:企业的意图、目标和政策等。前瞻性战略形成在经营活动发生之前；主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。 从狭义上说企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。企业战略的概念企业战略的概念亨利明茨伯格认为：从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)；战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(ploy)；从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式(pattem)；从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)；从企业层次来看，战略表现为一种观念(perspective)。著名的5P模型企业战略应解决的问题发展方向由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品

8、结构或目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营领域。经营结构指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。企业战略 战略是对企业有关行动的特定安排，通过这样的安排，企业可以实现其预先制定的某种特色目标。战略的重要性应用于整体组织为组织设立总体目标寻求组织在环境中的地位提高组织绩效获取竞争优势战略管理过程:战略计划的制定、实施以及评估的过程。确定组织当前的宗旨和目标分析环境分析组织的资源识别优势和劣势发现机会和威胁制定战略重新评价组织的宗旨和目标评价结果实施战略战略计划、战略管理存在于组织的各个 层次上。 1、公司层战略 我们应当拥有什么样的事业组合？ 2、事业层战略 在我

9、们的每一事业领域里该如何竞争? 提供哪些产品或服务,以及向哪些用户提供？ 3、职能层战略 我们怎么支撑事业层战略? 各职能部门应与事业层保持一致。战略管理层次： 我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业? 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? . 5.2.1 问题的提出和宗旨、目标的确定企业：任何一个通过经营商品和提供服务来体现自己职能的组织。企业的目的：创造顾客。是为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化或股东权益的最大化。 企业的目的必须存在于企业之外。组织并不是为了自己而存在。它们只是一种工具：每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。对于

10、组织而言，光是求生存并不够。这是它与生物体很大的不同。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。这也是它与生物体不一样的地方。企业与企业的目的1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990$6,000.00$5,000.00$3,000.00$4,000.00$2,000.00$1,000.00目光远大的公司$6,3561928-1958年1美元投资的增值曲线对应公司普通市场$30.00$60.00目光远大的公司对应公司$955普通市场$415资料来源：柯林斯、波拉斯著 基业长青CocaCola可口可乐公司使命 我们致力于长期为公司

11、的股东创造价值，不断改变世界。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。 在创造价值的过程中，我们的成败将取决于能否继续发扬本公司的关键优势： 1可口可乐和我们拥有的其他高价值的品牌； 2世界上最有效率和说服力的配送系统； 3满意的客户在销售本公司产品时获得良好的利润； 4为公司发展最终负责的员工； 5合理配置充足的资源； 6在全球企业中特别是饮料行业的领导地位。Avon Products,Inc.雅芳公司使命 成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品以用服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司。第一条追求：在电子信息

12、领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第二条员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓；实事求是是我们的行为准则。华为公司核心价值观第五条利益：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。决不让

13、雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条文化：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条社会责任：华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。华为公司核心价值观 一首歌谣不要给我东西。不要给我衣服，我要的是迷人的外表。不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。不要给我东西，我要的是想法、情绪

14、、气氛、感觉和收益。请，不要给我东西。制定目标的SMART原则S 明确Specific、可拓展StretchingM 可衡量MeasurableA能达到Attainable、可接受AcceptedR 有关联Relevant、能记录RecordedT 可追踪Traceable、有时限Time-bound单一明确主题、希望取得结果、可评价考核、有完成期限、有挑战与激励性如何制定目标应当设立企业目标的八大领域 营销 创新 人力资源 财力资源 物力资源 生产力 社会责任 利润需求1.传统的目标设定方法(自上而下) 目标由组织的最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。企业目标设定的方法

15、我们需要改进公司的绩效我们希望看到事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干最高管理当局的目标事业部经理的目标部门管理者的目标雇员个人的目标 各层管理者和员工均参与目标的设定，从组织的整体目标到各经营单位目标， 再到部门目标，再到个人目标，组成一个层级结构。既自上而下，又自下而上； 互动的，参与式的。 目标管理是一个全面的管理系统，不仅是制定目标，而且要有效地实现组织目标和个人目标。（1）MBO的要素明确目标参与决策规定期限反馈绩效2.目标管理( MBO)（2）MBO的典型步骤 制定组织的整体目标和战略在经营单位和部门之间分配主要的目标各单位的管理者和他们的上级一起设定

16、本部门的具体目标部门的所有成员参与设定自己的具体目标管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划实施行动计划定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈基于绩效进行奖励，促进目标的成功实现课堂讨论(创建企业) 我们创建一个什么企业，我们企业的远大目标是什么？ 谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品? 我们应当进入什么市场? . 5.2.2 战略分析 通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，明确客户的需求，以便采取相应的组织战略。 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则。这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产

17、业的吸引力，而且这种评估应动态进行。供应商侃价能力购买者侃价能力替代品威胁新进入者现有在位者间的竞争行业结构分析：波特的五要素模型潜在进入者进入障碍 规模经济 产品差异 资金需求 转换成本 销售渠道 其他因素 现有企业的反应供应商讨价还价能力行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化的程度 信息的掌握程度 客户讨价还价的能力 （1）客户的购买能力集中，或客户所购买的产品比较固定，则客户的重要性就高。（2）客户的交易费用占全部购买费用的比重大，客户在价格和挑选余地上就会有优势。（3）客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，客户就可以挑选供应商，并

18、造成供应商之间的相互竞争，从而得利。（4）客户的转换成本不高，不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。购买者讨价还价的能力（5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。（6）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。（7）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。替代品的威胁 指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相同的情况下，替代品的价格比被替代品的价格更具竞争力。 现有企业之间的竞争 决定企业间竞争激烈程度的因素主要竞争者的数目竞争者之间的实力对比行业销售水平的增长程

19、度产品及服务的差异化程度企业的战略目标退出障碍 公司业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。高预计增长率低高 市场份额 低明星 (Star)问题(problem)现金牛(cash cow)瘦狗(dogs) 研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。瘦狗:出

20、售、清理得到现金,投入“问题”。明星:尽量保持和扩展。对于每一种业务组合,应当采取什么战略？ 业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。 但它并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。道斯矩阵（SWOT分析法）主要用于事业层战略分析 在某一事业领域，该如何发展和竞争，以获得领先优势？ 企业的成功在于选择正确的战略，正确的战略应与组织所处的环境，组织的内部结构和管理过程相适应。 优势劣势机会威胁知己知彼内部环境分析：优势（Strength)、劣势（Weakness)外部环境分析：机会(Oppor

21、tunities)、威胁(Threats)SWOT分析法SWOT分析内容长处（ Strengthes ）处于有利的竞争态势充足的财政来源良好的企业形象精通技术奥秘达到了规模经济成本优势广告攻势强 外部机遇（Opportunities）打入新市场扩大产品范围满足顾客需要具有吸引力的外国市场壁垒下降对手自满市场增长速度快 弱点（Weaknesses）设备老化管理混乱缺少关键性技术科研开发工作落后产品范围太窄成本过高缺乏资金 外在威胁（Threats）低成本的外国竞争着进入市场替代品产量上升，价格下降市场增长缓慢顾客偏好变化经济衰退 SWOT在战略制定中的运用优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略（

22、增长型战略）依靠内部优势利用外部机会WO战略（扭转型战略）利用外部机会克服内部劣势威胁（T）ST战略（多种经营战略）依靠内部优势回避外部威胁WT战略（防御型战略）减少内部劣势回避外部威胁5.2.3 战略选择 战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。（1）公司层战略 回答我们应当从事一组什么样的事业。战略类型:稳定性战略 表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。 适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定。例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。增长战略 表现：追求增