并购中的企业文化

1、并购中的企业文化并购中的企业文化并购中的企业文化资料仅供参考文件编号：2022年4月并购中的企业文化版本号： A修改号： 1页 次： 1.0 审 核： 批 准: 发布日期： 试论我国企业跨国并购中企业文化融合作者： 指导教师：摘要：随着经济全球化的进程加快以及我国企业规模的日益壮大，跨国并购已逐渐成为我国企业拓展国际市场，充实自身实力的有效手段。但企业文化融合问题日渐成为我国企业跨国并购成功与否的关键。本文通过对我国企业跨国并购中文化融合的现状和问题的分析，阐述了企业文化的本质，分析了企业文化融合的模式。同时，结合联想与IBM PC的并购案例，设计出了企业文化融合步骤。这对于解决今后我国企业的

2、跨国并购企业文化融合问题具有一定的借鉴意义。关键词：跨国并购 企业文化 文化融合The Study on Multinational M&As Culture Integration in ChinaAbstract：Along with the process of the economic globalization and the strong increase of our enterprises scale, the multinational M&A gradually becomes a means for our enterprises to expand the intern

3、ational markets and an efficient way to enrich their own strength. But the problems of enterprise cultural integration become the key of a success multinational M&A or not. Through the analysis of these problems and actuality, this paper explains the essence of enterprise culture and analyses the in

4、tegration modes. Meanwhile, combining with the case of “Lenvov and IBM PC s merger”, the paper designs the process of enterprise cultural integration. It is meaningful for the enterprises in China to resolve the same questions.Key words：Multinational M&A enterprise culture cultural integration 1 企业文

5、化融合在跨国并购中的重要作用跨国并购已经成为企业对外扩张的有效途径之一。在现今经济全球化的趋势下，跨国并购的实施，受到国际环境、政策法律、资产组合、人事整合等多方面的共同制约。其中，企业文化融合不但关系到人力资源的整合管理，而且逐渐成为跨国并购成功与否的关键因素之一。本章主要分析了企业文化与人力资源管理、跨国并购之间的关系，进而对文化融合的重要性进行分析探讨，从而表明企业文化融合是整个并购过程的中心环节。 跨国并购与企业文化概述 当今我国企业跨国并购的现状并购包括兼并（merger）和收购（acquisition）两部分内容。而跨国并购（Multinational M&A）是指一国企业为了某种

6、目的，通过一定的渠道和支付手段，购入另一国企业的所有资产或足以行使经营控制权的股份 干春辉：并购经济学M清华大学出版社 干春辉：并购经济学M清华大学出版社2004年第一版第107页随着上世纪90年代世界经济景气的回升，第五次企业并购浪潮席卷全球，涉及到众多行业，其突出的特点是以跨国并购为主体，因此又被称为跨国并购浪潮。其间，我国企业也充分利用这次难得的契机，组建了许多的跨国企业，特别是利用自身的优势主动“走出去”，实施对外并购战略，将企业的影响力伸展到国际市场，为树立中国企业的良好形象，打下了基础。仅2003年，就发生了许多有影响的对外跨国事件，如中海油收购里海油田股权、京东方收购韩国现代TF

7、TLCD业务、TCL与法国汤姆逊公司合并重组、香港的李氏家族收购加拿大航空公司等等。根据汤姆森金融公司对跨国并购和国内并购总额统计，中国2003年前3季度的并购额中，“走出去”的对外并购约占3%，约为亿美元 王巍等：中国并购报告（2004）M 王巍等：中国并购报告（2004）M人民邮电出版社2004年第一版第631页 国研网金融研究部：中国企业海外并购的特征及其成因分析EB/OL国务院发展研究中心信息网 http：/年3月31日跨国并购的目的大多是将不同国家地区企业的无形资产和有形资产迅速集中起来，增强双方资源的互补性，减少不必要的重复投资，通过管理和财务的协同效应获得单个企业无法形成的战略优

8、势。表1 中国企业近年主要海外并购事件（2002年1月至2005年1月）行业时间并购方被并购方石油业2002年1月中海油西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益2002年4月中石油戴文能源在印尼的油气资产2002年10月中海油澳大利亚西北大陆架矿冶业2002年6月宝钢澳大利亚哈默斯利铁矿汽车业2004年9月上海汽车韩国汽车生产商双龙公司%的股份飞机业2003年6月德隆德国道尼尔飞机公司家电业2002年9月TCL国际德国施耐德电气公司IT业2002年11月中国网通亚洲环球电信的泛亚洲网络资产2003年1月京东方韩国现代显示公司的TFTLCD业务2004年11月盛大韩国Actoz公司%的股份200

9、4年12月联想IBM的全球PC业务2004年12月冠捷科技飞利浦的全部显示器业务与低端平板电视的外包业务2004年12月TOM在线印度Indiagames公司%的股权2005年1月中国网通香港电讯盈科20%的股权从中可见，我国企业对外跨国并购趋向两个方面发展：规模的扩大和目的性的增强。首先，规模的扩大指的是无论在并购额的数量上，还是目标企业的规模上，我国企业比过去更具备竞争优势，更有实力与外国企业抗衡。虽然我国企业对外并购的金额占世界份额不大，但随着国民经济的快速发展，各种有利的政策环境的引导，对外并购的规模文件次必将会有新的提升。其次，企业的并购目的更加明确，避免了许多短期行为的发生，规划性

10、更强。对并购后企业整合的管理，特别是跨国的企业文化融合方面，正逐渐探索出适合本企业的途径，从而为能够实现企业并购目的服务。 企业文化与跨国并购密不可分企业跨国并购的目的之一，是要获得更有价值的人力资源，而企业文化正是一种由员工产生的人文文化。笔者将企业文化表述为基于一定社会文化背景，在长期生产经营过程中逐步形成的，由企业领导层所倡导的，所有员工共同遵守的信仰和行为方式，它体现为企业的价值观、经营理念和行为规范，作用于企业的各个领域。跨国并购的成功需要具有不尽相同的企业文化的员工互相的融合，充分调动他们的积极性，缓解进而消除企业文化冲突，构建成一个和谐有序的人力资源团队，为企业目标服务。将员工、

11、企业文化、跨国并购三者联系在一起，以企业文化作为整个并购过程的基石，以员工作为文化的表现载体，从而实现跨国并购的成功实施。 跨国并购中企业文化融合的作用根据企业文化的定义，笔者认为企业文化融合是指在并购双方不同的社会文化背景条件下，对双方原有的企业文化的核心层、制度层和物化层进行继承和修改，减少企业文化差异所产生的损失，从而构建更加和谐的、多元化的和统一的跨国企业文化，创造出更多的文化价值，进而增强跨国企业的整体竞争优势。也就是说，企业文化的融合涉及到并购的方方面面，也就在跨国并购中发挥其重要的作用。首先，企业文化融合是整个跨国并购的起点，是辨别并购方案可行性的手段。作为并购基础之一的企业文化

12、，可以将其作为并购方案的可行性的判定标准。有效的方案必定在实施过程中，注重企业文化因素，进行必要的调查并设计出合理的整合计划。对于一些难以解决的问题，也能做出事前预测，减少突发事件的产生，节约并购的投资成本，规避文化风险。其次，企业文化融合能充分调动员工的积极性，有助于创造新价值。员工的行为方式往往间接反映出企业的文化。有效的企业文化融合等于给员工注射了“兴奋剂”，缓解了员工对于并购的恐慌心理，排除了不必要的外界干扰，稳定了员工队伍，留住了重要的人才，帮助达到了人力资源的整合目的。在跨国并购完成后，融洽的文化，为企业的发展和员工素质的整体进步提供了条件，会创造出新的文化价值。再次，企业文化融合

13、可以促进文化的交流，促进国际化人力资源管理水平的提升。跨国并购的特点之一就是在内外环境都不同的情况下进行新企业的建设，特别是企业文化的不同。通过并购的实施，不同的国家文化和企业文化得到了学习借鉴的机会。跨国企业也在实践中锻炼了员工队伍，为日后更大更复杂的并购活动做好了必要的思想和人才准备。最后，企业文化融合能够保持并购企业的整体性。大多数企业跨国并购的目的往往不在于短期的金融行为，而是为了在市场、人才、财务和生产领域有新的发展。这也就需要双方在并购完成后，达成一种默契，促使并购整合实质化。通过利用企业文化的价值观、行为方式等方面，体现出一种整体性、全局性，服务于新企业的经营目标，而并非简单的资

14、产叠加。 因此，只有在明确了上述企业文化融合的重要作用的情况下，才能在具体的跨国并购方案的实施中，抓住关键点，尽早使新企业上下一致，整齐划一，达到事半功倍的效果。2 我国企业跨国并购中，企业文化融合的问题 跨国并购对于我国企业还是一个较为新兴的领域。随着我国经济体制改革的不断深入、产业结构的进一步调整以及入世后，新型的国际商业环境，企业并购作为一种资源优化配置的有效手段，必将会给我国企业带来新的发展机遇。然而通过对跨国并购企业的分析中，不难发现企业文化融合过程中仍然存在许多问题，且往往是各个企业的通病。本章对各种企业文化融合问题的分析，了解问题产生的原因，避免同类问题的重复出现，使文化融合的模

15、式建立更加有针对性。并购前，缺乏对企业文化的兼容性评估根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素 吉姆 吉姆柯林斯：从优秀到卓越M中信出版社2002年10月第一版第206-209页图1 增加并购成功可能性的6项交易前活动解决文化问题的出发点就是进行必要的企业文化兼容性评估。由于多数跨国并购企业不重视企业文化的存在，特别是并购企业对目标企业的具体文化了解较少，而在并购前，又往往重视物质化的内容，缺少对企业文化的内容形式的分析。管理者无法判断并购决策是否正确，使得并购方案在实施过程中问题重重，导致众多的跨国并购无法完成企业之间的融

16、合，并购方案也不得不以失败告终。而正确的文化兼容性调查，可以起到事先预警的作用，避免无序的并购，降低并购的成本和风险。 并购决策与方案实施中忽视了企业文化融合 由于企业文化理论提出的时间较短，在人们的传统理念中，企业文化是不能创造出直观的价值，而在建设文化中的花费却日益增加，投入和产出不成比例，这使得不少企业渐渐忽视了企业文化的重要性，而继续对人力资本、产品开发、市场销售等传统领域保持高投入。在这种思想的影响下，当企业遇到跨国并购问题时，企业文化会变成多余的项目，而不被列在整合方案之中。根据美国国际学院商业研究中心1996年对财富500强企业的研究，发现五个主要的并购失败原因之一就是：不相容的

17、企业文化 黄速建：并购后整合企业并购成功的关键因素J人大复印资料工业企业管理 黄速建：并购后整合企业并购成功的关键因素J人大复印资料工业企业管理2004年第1期第58页 目标企业的文化往往不占主导地位在跨国并购中，作为被并购方的企业被称为目标企业。由于并购方采取并购行为的目的不同，在整合过程中占有主导地位，尤其在跨国收购中，并购企业的主要目标是获得控股权，而非金融性收益。整合中更多地考虑并购方的要求，甚至完全按照并购方意识行事，忽略了目标企业的文化。在我国，企业决策者往往有“先入为主”的思想，认为目标企业是自身扩张的工具而已，刻意设置并购双方的从属关系，把两者分离开来。同时，极力找出目标企业的

18、不足之处，以一点盖住整体，比如目标企业的供应环节有问题，则认为企业的其他方面都予以否定，这是“光环效应”的反应用典型表现。另外，跨国并购的企业更注重自身文化的地位，具有排外性。特别是在国家文化差异较大的并购活动中，并购方企业推崇以自己的国家民族背景产生的企业文化，排斥外来的文化，并以自己的企业文化作为判定对方文化好坏的标准。这几种思想和做法会极大地伤害目标企业员工的感情，降低员工的归属感和文化认同感，最终会激化文化冲突，甚至导致并购计划的破产。 企业文化融合目的性不强，急于从文化的精神层入手企业文化结构可以划分为物质层、制度层和精神层。精神层是整个企业文化的核心，是企业的员工共同信守的基本信念

19、、价值标准、精神风貌和职业道德。由于企业文化的隐性特征，在并购整合中，许多决策者很难把握文化融合的要点，步骤性不强。对于意识到企业文化融合重要性的企业，又会急于对文化进行改革，特别是从精神层着手。虽然三个层面是台阶性的层次，精神层是基础，决策者也看到了它的重要性，但对于员工而言，直接改变他们的信念、价值观等根深蒂固的观念，会对员工的情感上造成打击，员工的行为失去了原有的指导思想，而新的思想又不能马上转变为行动，行为与思想脱节，导致企业运行会变得十分混乱。因此，在对于文化融合上要逐步改变员工的观念，建立一种引导机制，切不可急于求成。3 跨国并购中企业文化融合的本质 通过对企业文化融合在跨国并购中

20、的重要性的分析，可以在并购的具体实施上统一思想认识。在企业文化融合方面有两种主要观点，分别从资源和契约的角度对文化差异的本质以及带来的文化冲突进行了深入的分析，为文化融合的模式和原则提供了理论条件。 心理契约观在并购过程中，会产生各种契约关系，较为明显的就是根据各种资源所缔结的使用权契约。这类契约对于员工是指以事件、才智和体力换取工薪、休息和适当的工作条件的约束的经济契约（economic contract）。它往往表现为由文字或者正式契约规定的，比较具体化和显性化。与之对应的是员工的心理契约（psychological contract），它是契约内部的隐性的契约。最早对心理契约定义的是le

21、vinson（1962年），他认为心理契约是“未书面化的契约”，是组织与雇员之间相互期望的总和。随着研究的深入，人们将心理契约描述为“雇员处于对组织政策、事件和文化的理解和各级组织代理人做出的各种承诺的感知而产生的，对其与组织之间的，并不一定被组织各级代理人所意识到的相互义务的一系列信念” 魏峰：国外心理契约理论研究的新进展J 魏峰：国外心理契约理论研究的新进展J人大复印资料工业企业管理2004年第5期第151页企业文化就是这种心理契约，它不同于有形的契约模式，是作用于员工心理的，没有强制约束力的，能够起到潜移默化作用的，不被人们所察觉的隐性的约定。当员工进入企业参加工作的同时，他已经和企业签

22、订了无形的心理契约。员工会对各种企业承诺做出主观感知判断，根据自身的文化价值观念来决定是否能够融入到企业文化中去，从而产生全然不同的工作处理方式和态度。如果企业文化与自己的信念相一致，则在工作中员工会积极地投入到各项事务中去；相反，当两者相抵触时，员工的情绪会变得低落，甚至会采取消极的态度，造成企业不必要的损失。从心理契约的角度分析，企业是一系列契约的集合体，而企业并购的实质是将双方的心理契约进行必要的调整融合，也就是对企业文化加以修改重建。加之在跨国并购的大环境下，由于各个企业所处的地域国家文化不同，社会观念和思维方式的不一致，会对企业的承诺产生不同的思想认识，会导致企业文化这种心理契约失去

23、维系的基础。同时，并购企业双方的企业文化不一致，员工会根据自身的认识，对心理契约进行对比分析，从而为自己的行为标准提供依据。虽然心理契约是内在的、隐性的，是员工思维的过程，但这种认识、信念会随着员工的行为表现出来。管理人员可以根据员工行为对心理契约的状态做出分析，时时跟踪企业文化融合的进程，对整个融合步骤进行必要的修改。心理契约观就是要人们认识到企业文化的本质，将整个企业的文化内涵，具体到每个员工的心理活动，充分调动起员工的积极性、主动性和创造性。从最基本的心理契约入手，设计出适合文化融合的模式。 企业文化资源观企业的实质是各种资源的有效集合体。作为资源其本身具有稀缺性，而企业能够长期可持续发

24、展的原动力就来源于所拥有的有价值的、不可模仿的稀缺资源。这其中包括物质、财务、人力资源等等。同样，企业文化也具有稀缺性、不可复制性，也应该视作企业资源的一部分 顾卫平：论跨国并购中的文化融合J人大复印资料 顾卫平：论跨国并购中的文化融合J人大复印资料工业企业管理2004年第7期第23页人力资源人力资源人力资源A企业 B企业文化资源 文化资源财务资源A企业 B企业文化资源 文化资源财务资源财务资源市场资源市场资源市场资源生产资源生产资源生产资源图2 并购中企业文化资源是各种资源整合的纽带正如上图所示，资源观就是要求在跨国并购中，并购双方把企业文化看作是企业的一种重要资源，将其与人、财、物的资源整

25、合同等对待。通过企业文化的纽带作用，使其他资源的整合贯穿于文化融合之中，并企业文化融合作为基础。同时，要明确双方企业文化的差异，从文化是一种稀缺资源的角度考虑，在并购中要尽量利用这种资源，逐渐消除两者之间的隔阂，不能轻易对不同的企业文化持否定态度，尤其在人力资源管理中要有人人平等，观念平等的原则，将资源摆放到适合的环境中去，发挥它不可替代的作用，从而改造不良的文化，重新树立优秀的企业文化。另外，资源观还告诉我们，应该考虑到企业文化的可衡量性，注重其质和量的状况，使得企业文化可以通过较为客观的描述变得显性化。虽然这种直接的评价衡量有一定难度，但在具体实施上可以采取一些间接手段，建立评估体系，为文

26、化融合的方案制定，尤其是并购整合前双方企业的文化水平评价，提供有效的参考，便于发现矛盾，寻找差异，选择合适的融合模式。4 企业文化融合的原则与模式探讨 分析了现今文化融合中存在的问题，有助于归纳出企业文化融合应该把握的原则，并由此引申出对文化融合模式的探讨。这一系列的原则是企业文化的思想出发点，是衡量整合方案有效性的尺度。同时，对于模式的分析有利于在实际操作中灵活运用，设计出符合企业实际情况的可行方法。 企业文化融合的原则 作为原则，它是企业文化融合的指导性思想。目前对于原则的系统分析并不多，但原则的把握对于跨国并购的成功实施，却有着重要的意义。根据企业文化的本质和文化融合问题的产生原因，笔者

27、认为在具体的文化融合中应该遵守以下原则。 整体性和同步性原则既然通过跨国并购，企业双方的将会组成一个新的组织，在文化融合上就应该按照整体的战略要求，将两者看成紧密联系的统一体，而非单独的个体。兼顾双方的利益和文化差异，把各种因素在事前一一罗列，进行必要的整合，最后形成和谐的整体。而同步性原则包含两层含义：其一是指跨国并购双方在文化融合的实施上要同步，齐头并进，要明确两者的地位是平等的、统一的，不能差别对待。其二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中，不要因为文化的内在性，而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手，其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。在做好其他资源整合方案实施的同时，也

28、完成了部分的企业文化融合，使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。 全员参与和专人负责原则跨国并购的文化融合是一项复杂的系统工程，它要求在较短的时间内形成企业的新文化，而且是能被员工普遍接受的基本价值观和行为方式。这就需要并购双方企业员工的共同参与，加强决策层和具体实施层人员的沟通。全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者，更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感，使员工在并购决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点，从而对各阶段方案的实施情况进行监督。另外，员工也可以表达自己的愿望，沟通更加顺畅，文化冲突发生的概率也会大大下降。专人负责原则要求并购双方在明确文化融合目标后，应当专门设立相

29、关人员总体负责融合计划的设计、协调各部门的活动，并对新企业的决策者负责。例如，思科公司有一个专门处理新的并购公司整合问题的小组“融合小组”。该小组由20多名经验丰富的员工组成。在购并宣布的当天，融合小组便进入目标公司，一直到整合工作结束，他们才会撤离。这种专人负责制度的设置可以分清权责，使事事有人做，权责对等，提高整体的办事效率，节约融合的成本。 平稳性与适度性原则 企业文化融合的进度不能过快，新企业文化的注入涉及到众多领域，会给并购双方带来巨大的文化冲击，尤其是对文化上处于劣势的企业。在融合要尽量保值优秀的企业文化，降低文化的动荡性，在平稳中过渡到新型的文化。适度性还表现在新文化的内容要适度

30、。不能有错误的指导性文化，也不能出现被员工普遍抵触的文化。融合要依据不同的企业环境背景，综合各种因素，抛弃不良的文化，吸收接纳有益的文化内容，正如“桔生于淮南则为桔，生于淮北则为枳”所说的，要明确企业文化是有其形成的条件，不适合跨国并购企业一方的企业文化，并不代表其没有存在的价值，有可能会被另一方很好的容纳，发挥应有的作用，也就是说不能轻易对不同的企业文化说不，对文化的选择要适度。 企业文化融合的模式探讨 跨国并购文化融合必须根据并购双方不同的文化特点和融合的原则，选择相适应的模式。从而，降低或者避免文化冲突的破坏性，增强企业文化的匹配性。 目前企业文化融合的主要模式现今对于企业文化融合模式的

31、讨论有很多种观点，大多是基于（Berry，1983）文化适应性观点（acculturation）的传统文化融合模式。它是从如何尽量避免文化差异造成的文化冲突角度进行分析的。在1991 年,美国的Phillip Hasperslagh 和David Jemison 发表了一篇文章Managing Acquisitions。在文中他们指出:按照组织的自治性和战略的相互依赖性,可将企业文化进行并购后的融合过程划分为四类,即: 维持( Preservation) ;共生(Symbiosis) ;不变(Holding) ;吸收(Ab2sorption) 何超华：跨国并购中整合模式：理论和运用J上海市经济

32、管理干部学院学报 何超华：跨国并购中整合模式：理论和运用J上海市经济管理干部学院学报2004年3月第2卷第2期第3页表2 传统的企业文化融合模式对战略相互依赖性的要求对组织自治性的要求低高低不变吸收高维持共生根据这种观点，在企业文化融合时，如果双方的战略依赖性不高且组织自治性不强，则可文化不需进行调整；当战略依赖性高且住址自治性也强的时候，需要将两种企业文化共生，即促进文化之间的交流，使它们融合生长；当双方的战略依赖性高而组织自治性低时，可以采用吸收的模式，将两种文化合为一体。而当战略依赖性低而组织自治性高时，可以维持原有的企业文化，使两种文化并存与一个企业种，维持各自的特色与独立性。另外，陈

33、春花和刘晓英在企业并购中的文化整合一文中认为，可以从跨国并购双方企业文化的力量对比出发，提出四中企业文化融合模式：征服模式、共生模式、融合模式和掠夺模式 陈春花，刘晓英：企业并购中的文化整合 陈春花，刘晓英：企业并购中的文化整合J中外管理2002年第5期第24页表3 跨国并购双方企业文化力量对比模式并购企业文化目标企业文化强弱强融合掠夺弱征服共生从各种企业文化的融合模式中可以发现，它们更加注重文化的状态，特别是双方力量的对比。由此来决定采取的融合方式。但这往往会使决策者忽视企业文化融合的真正目的，把跨国并购双方对立起来，缺乏在平等性、整体性原则下，对企业文化的思考。既然企业文化是一种稀缺资源，

34、就不应该轻易将其抛弃；既然企业文化是一种心理契约，就更不应该被“征服”，而应牢记“得民心者得天下”。笔者认为，企业文化没有强弱之分，所谓得强弱也只是说明企业是否对企业文化进行了提炼加工，把粗显得行为方式上升到精神层面，加以理论化。因此，笔者认为，企业文化融合的模式就应该重在“融合”。这里的融合是指，基于企业文化融合的原则，在对等的基础上，以企业战略目标为导向，综合分析并购双方的企业文化，剔除劣质，保留优点，从而达到“互通互融，合而为一”的状态，即“择优组合”的模式。其中优点指的是，能被双方普遍接受的、符合企业长期战略要求的、符合双方人文环境要求的、易于实施推广的企业文化。运用这种“择优组合”的

35、模式，笔者设计出了一套企业文化融合模式的实施步骤。 对企业文化融合步骤的探索在跨国并购中，企业内外部的环境是瞬息万变的，原有的融合模式也只是在适合特定的条件下才能实施的。所以，可以从对模式的探讨中，了解企业文化融合的具体步骤。在对双方企业文化发展阶段，并购的目的以及文化融合的原则分析的基础上，把企业文化融合过程分为几个阶段，掌握较为规范化的操作流程，以便适应各种不同的企业文化状态，来处理跨国并购中的融合问题。具体融合步骤如下：首先，在跨国并购实施前，双方要进行企业文化兼容性调查。通过问卷调查和座谈会相结合的方式，对并购双方的企业文化进行统一性评价。调查研究主要从三方面入手：第一，充分了解企业的

36、经营状况。并购双方的经营领域不同，往往会带来技术、资金、市场风险及人力资源结构等多方面的差别。对于经营范围相近的跨国并购，经营环境相差不大；反之，其他方面的巨大差距会直接导致企业文化的区别，尤其表现在文化精神层面的价值观上。从行业环境的分析结果中，可以发现并购双方的行业环境特点和企业经营重点，了解并购的目的和各种企业行为的根源。第二，充分评估企业员工的素质与个性特征。作为领导者，他们是企业文化融合的倡导者和培育者，而普通员工是企业文化融合的参与者。企业员工中无论是领导者还是普通员工，都因为他们的文化水平、技术能力以及思想素质的高低，而直接影响到企业文化的融合水平。只有在了解了他们的整体状态后，

37、才能利用企业文化的人性化特征，通过人与人的交流沟通，建立企业文化融合的实施和宣传通道。第三，充分认识企业的社会文化环境。从企业的大环境入手，抓住企业文化所形成的社会文化根源。这样可以使双方认识到对方认识事物的方法态度，以及处事原则，便于融合中思想分析方法上的统一。其次，根据企业文化兼容性评价结果，制定具体的文化融合计划。这一步是整个企业文化融合的关键，应该注意几个方面：第一，确定企业文化融合专门小组和监督机构。任何一个好的计划都需要在执行时，有明确的负责人，用统一的思想认识来领导整个融合活动。同时，对在融合中的突发事件能及时处理，并纠正计划中的偏差，使整个过程都能按照计划的要求实施。第二，发现

38、企业文化差异，找准需要解决的实质问题。先前的调查有助于发现阻碍文化融合的关键环节，是员工文化知识、观念更新不够，还是双方的国家文化差别过大，或者是领导者的经营观念不一致等等。从原因中找出对策，进行融合阶段设计。第三，要分阶段进行企业文化融合。融合进程不能过快，尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。考虑到企业文化的层次性，应该先定出融合的精神层目标，并物质层着手，循序渐进，利用企业文化的外在体现，如工作服、企业外貌、产品包装、各种文体设施、报刊网络等，形成强有力的企业文化宣传攻势。对不良的文化进行彻底地更正，吸收双方企业的优秀文化，在具体的工作行为中体现出来，逐步形成全体员工潜移默化的共同观念，

39、也就是从物质层到制度层，最后发展到精神层面的整体变革。再次，在企业文化融合计划的执行中，建立反馈机制和内部沟通渠道。对于长期在一种企业文化下工作的员工来说，企业文化的转变与更新，都会对其产生一定的心理影响。因此，在计划的实施过程中，应建立“双向的反馈机制”，使各项决策得以在第一时间传达，员工的各种意见也能及时告知决策者。同时，利用“定期的会晤制度”，加强上下级和平级员工之间的沟通，发现他们的需求变化和计划中考虑的不足之处，以便及时改进，消除不必要的文化冲突。最后，要明确企业文化融合是一个动态过程，根据计划和产生的评价结果，判定文化融合是否有效，以及是否可以结束融合阶段，而进入新型企业文化建设阶

40、段。要融合两种企业并非一朝一夕的事情，而需要较长时间的不断努力，这一步骤其实是评价的过程，对整个融合计划的回顾，以便做好下一阶段的安排，尤其是为稳定新的企业文化服务。5 探索适合我国企业跨国并购的企业文化融合的方法以联想并购IBM的PC业务为例为了更加具体地说明融合的步骤，下面我们通过联想并购IBM的PC业务的案例，来研究一下我国企业跨国并购文化融合的实施过程。 联想集团与IBM的企业文化分析 联想集团与IBM的PC业务并购背景经过多轮谈判后，2004年12月8日，联想公布了与IBM公司关于并购的最终协议，并在2005年1月27日获联想股东批准通过。于2005年5月1日宣布，联想完成了对IBM

41、全球个人电脑业务的收购。联想集团以亿美元现金及价值6亿美元股票拿下了IBM包括Think品牌在内的PC业务。并购完成后，IBM持有的联想集团股份，而联想将控制45左右的新集团股份。根据双方达成的协议，联想还可以再五年内使用IBM的品牌。至此，联想已经成为世界上仅次于戴尔、惠普之后的第三大PC厂商。 联想与IBM的企业文化比较联想的企业文化从创业之初到现今，共经历了三个主要阶段：生存文化严格文化亲情文化生存文化严格文化亲情文化 图3 Lenvov企业文化发展阶段 创业初的“生存文化”，这时企业文化的重要特征是敬业和危机感；后随着企业规模的扩大，尤其是杨元庆为首的年轻人走上领导岗位后，联想的文化又

42、过渡到“严格文化”，即强调“认真、严格、主动、高效”的处事原则；到了2000年，联想又提出了“亲情文化”理念，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”的观念，这也顺应了于公司战略向“服务”转型的客观需要，在公司内部提倡员工合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，让员工和顾客都体验到亲情的温暖，从而形成一种“以人为本、顾客至上”和求实、进取、创新的联想精神。相比较而言，IBM公司在1914年就由其创始人老托马斯沃森确立了行为准则。直至现在，这些价值观，仍然作为公司的基石，它们包括：必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现，这三层是逐级递进的关系。追求优异的工作表现追求优

43、异的工作表现给予顾客最好的服务给予顾客最好的服务尊重个人尊重个人图4 IBM企业价值观的三基石这种企业文化理念随着公司的日益壮大，持续了近百年。在2004年，公司高层启动了“value jam”计划，超过57000名员工提出了三万多种建议和意见，其中的35条最佳意见作为IBM应该“做什么”以及“如何做”的指导性思想。另外有一种观念一直是IBM成功的保证：“IBM就是服务”。这不单要求IBM公司，而且要求每个销售IBM产品的公司同样遵循这一原则，这使得IBM的任何举动都以满足顾客需要为前提。通过对联想和IBM企业文化的对比，不难发现，对于企业文化的分析，更应该注重在核心层，即在精神层面上的剖析。

44、因为，企业文化的三个层次是逐层递进的，精神层指引着物质层和制度层的表象，而物质层和制度层又反作用于精神层面价值观的改变。为此，不妨将联想和IBM的核心价值观进行相似化比较。表4 联想和IBM公司核心企业文化比较联想集团核心企业文化（价值观）IBM公司核心企业文化（价值观）以人为本、顾客至上Dedication to every clients success进取、创新Innovation that matters, for our company and for the world求实平等、信任Trust and personal responsibility in all relations

45、hips虽然并购双方的企业文化在表达上有些差异，但就核心价值观而言，并没有太大的出入，这就为文化融合减轻了不少阻力。 两家公司的企业文化融合步骤分析根据对两家公司的企业文化比较情况，可以建立起一套完整的企业文化融合计划，使其与整个跨国并购进程相一致。将企业文化融合过程分为并购的前期、中期和后期三个阶段，如下图所示：并购中期并购后期并购前期并购中期并购后期并购前期组建文化融合小组文化兼容性调查新文化后期建设从两端改革行为方式文化宣传与培训融合结果评估融合监督控制组建文化融合小组文化兼容性调查新文化后期建设从两端改革行为方式文化宣传与培训融合结果评估融合监督控制 信息反馈图5 联想和IBM公司并购

46、中企业文化融合过程图第一步：企业文化融合小组的组建是临时性的，它的使命到新型企业文化已经建立为止，以融合结果评估报告作为标准。小组的人数不宜过多，参考管理幅度6至7人的要求组建。其中包括：新企业的主要负责人一人，并购双方并购计划的实施负责人各一名，培训或人力资源部门负责人一名，宣传策划负责人一名，绩效评估负责人一名，企业文化专家一人（可以外聘）。这七个人当中，除了企业文化专家以外，其他都需要是并购双方原有的，尤其是熟悉各自情况的，有良好协调能力的，在企业内部有一定影响力的部门主管。由新企业的负责人负责整个小组的运作，他还要求是整个并购计划的发起者，这样可以将跨国并购战略与企业文化融合进度有机结

47、合起来。而企业文化专家起到了参谋的职能，以局外人的身份，更加客观地评价企业文化融合情况。整个小组的结构如图所示：新企业负责人新企业负责人企业文化专家企业文化专家并购计划的实施者并购计划的实施者考评专员培训专员宣传专员考评专员培训专员宣传专员 图6 企业文化融合小组成员结构图第二步：联想和IBM公司的企业文化融合要以企业文化兼容性调查作为计划实施的起点。调查工作应由企业文化专家负责。因为他们是独立于企业之外的，使调查的结果更为客观，减少了对文化隐瞒或者虚构文化的可能性。同时，在对企业文化各层面的分析时，应重点对比“精神层”这一根本性差异。所幸联想和IBM的区别不大。IBM是为了提供更好的服务，而

48、联想是要创造国际性的知名品牌。两者的长期战略是相互依存的，这就容易设定精神层面的新的企业价值观。第三步：调查结束之后，我们可以采用将两者企业文化结合的方法，把企业文化描述得更加明确易懂。联想和IBM的融合型企业文化的核心价值观应该包括：“成就顾客、创业创新、求真务实、互信负责”四个方面。这是对两者文化的高度概括，在日后的文化融合过程中，要始终以这四方面作为处事原则，规范行为标准。同时，考虑到两个公司所处的地域文化差异较大，对同一事务的理解和处理上会有偏差。为此，宣传和培训专员要制订较为详细的宣传和培训计划， 从各自的民族文化认知开始，以实物、图片，电影资料等，激发双方员工认识对方的兴趣，并组织

49、各种讲座、座谈会等一系列的直接交流活动，增加双方的了解，特别是以案例的形式，找出双方处理各种事务的典型区别，在讨论中增进对对方思维方式的理解，并找出被双方共同接受的可行方案。第四步：根据宣传培训的结果，以此作为资料，对现有的企业制度进行必要的改进，在制度层建立标准化的模式。接着从基层员工和高级领导者，两个角度同时进行行为方式改革。采用这种“两端先行”的方式，是因为，中层人员往往会很好的跟随高层的脚步，明确改革的目的，而基层人员是文化融合的具体实施主体，是各种行为方式的直接承担者。他们的思想认识如果没有跟上，将会影响到融合的整体效果。行为方式的改进，就是要求按照制度层的说明，由高层作为指导者，由基层作为实践者，使两者良好的结合起来，从原先两个企业的文化融合，变成为企业内部的文化沟通。避开跨国并购中国家文化的差异，逐渐从企业整体的角度，建立起文化交流机制，比如，利用IBM员工愿意主动表达个人思想的特点，经常开一些讨论会，来达到交流的目的；而对于我国的联想员工，可以设立意见邮箱等非公开的形式，进行意见的交流。第五步：经过一段时间的磨合，新的企业文化已经逐步形成，这时，就需要企业文化融合小组进行监督和考评。这种监督考评要根据新的企业文化作为判定标准，对出现的各种突发情况和解决方案做出评判，要求它按照规定的制度进行处理，并对考虑的缺失方面做出补充，使得各种制度在动态中完善。如果