人力资源绩效评估与管理课件

1、人力资源绩效评估与管理人力资源绩效评估与管理人力资源绩效评估与管理本章重点绩效评估与绩效管理绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理的基本过程人力资源绩效评估的基本方法2人力资源绩效评估与管理人力资源绩效评估与管理人力资源绩效评估本章重点绩效评估与绩效管理绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理的基本过程人力资源绩效评估的基本方法Human Resource Management 2本章重点绩效评估与绩效管理Human Resource Ma第一节 绩效管理概述应对的对策绩效评估、绩效管理中存在的问题绩效评估、素质测评与考核绩效评估与绩效管理Human Resource Managem

2、ent 3第一节 绩效管理概述应对的对策绩效评估、绩效管理中绩效评估一、什么是绩效管理？绩效计划绩效沟通绩效考核绩效管理Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化的过程。 绩效反馈4一、什么是绩效管理？绩效计划绩效沟通绩效考核绩效管理Huma二、什么是绩效评估？评 价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和行为结果感兴趣，而且对态度、表现和影响给予关注。Human R

3、esource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 绩效评估是对被评估者完成某项工作的结果进行考量。 5二、什么是绩效评估？评 价结果分等级绩效评估不仅对行为本身和对评估内容和影响量的识别对绩效作出判断和评价对评估活动的管理绩效评估二、什么是绩效评估？Human Resource Management 6对评估内容对绩效作出对评估活动绩效评估二、什么是绩效评估？H三、为什么要绩效评估与管理？（一）、绩效管理的目的人力资源管理人力资源开发晋升解雇薪酬决策改善员工绩效加强工作技能Human Resource Management 第

4、六章人力资源获取后的录用 7三、为什么要绩效评估与管理？（一）、绩效管理的目的人力资源管（二）、绩效评估的意义绩效评估的意义管理者1、为合理的薪酬建立基础；2、为建立奖金制度提供基础；3、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；4、加强管理者对员工的认识和了解；5、帮助管理者建立良好的团队员 工1、需要并期望得到业绩反馈；2、有效提高个人业绩；3、正确认识自己；4、绩效差异促进公平竞争；5、加强自身的学习和修养Human Resource Management 8（二）、绩效评估的意义绩效评估的管理者员 工Human R四、绩效评估、素质测评及考核素质测评绩效评估招聘甄选录用定岗职业道路职业发展

5、人才流动转岗培训培训方法职业高度晋升薪酬奖惩纪律辞退降职1、素质测评与绩效评估的运用Human Resource Management 9四、绩效评估、素质测评及考核素质测评绩效评估招聘甄选转岗薪酬2、考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工作态度考核Human Resource Management 102、考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评绩效评估工3、绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评绩效评估能级适岗程度潜力大小适应力职业发展方向职业发展高度考核Human Resource Management 113、绩效评估、素质测评与考核素质测评与

6、绩效评估的运用素质测评4、绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考评的目的不同考评的内容不同考评的目的不同考评结果效度信度特征不同方法不同结果显现时间不同与现时的相关性优异结果需要的条件时效性不同对考评者要求不同Human Resource Management 124、绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点考评的目的不同考评五、绩效管理中存在的问题绩效管理的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素评估体系集中倾向近期效应宽容倾向晕轮效应歪曲性行为平均性行为Human Resource Management 13五、绩效管理中存在的问题绩效管理管理者员工不适当的感情因素评六、应对绩效管理中问题

7、的对策沟通反馈提高评估技能强制分布提高评估刚性潜在合同对 策Human Resource Management 14六、应对绩效管理中问题的对策沟通反馈提高评估技能强制提高评估1、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估面谈成功的因素主管让下属了解了解评估结果主管与下属一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关Human Resource Management 151、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义 影响评估2、对评估等级进行强制分布以规避集

8、中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目不符合要求 符合要求 优秀绩效等级206020Human Resource Management 162、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、有发展的新员工。薪 酬 w年资 tm tc tk“潜在合同”的薪酬曲线“正常情况下”的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺的内容是：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对

9、公司的文化和价值观认同Human Resource Management 173、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素“潜在合同”就是第二节 绩效评估的基本方法评估量表法行为锚定法关键事件法360绩效评估法Human Resource Management 18第二节 绩效评估的基本方法评估量表法Human Resou评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表Human Resource Management 19评估量表法强迫选择量表Human Resource Mana强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。

10、评估者不知道各选项的分值评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励优点 个人偏好受 到控制 操作简单缺点理论假设员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management 20强迫选择量表强迫选择量表评估者难以把握评估结果优点 个人偏好行为尺度评定量表行为尺度评定量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定

11、评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异优点 提高了绩效评估效果与效率有利于员工的绩效改进评估结果有依据缺点理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础Human Resource Management 21行为尺度评定量表行为尺度评定量表一些具有实际意义的事件可能被行为观察量表行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为优点 使用方便可单独作为岗位说明书的补充较为全面的评估有助于反馈评估者偏见减少评估正确性提高缺点设计要点将相似事件归为一组，形成一

12、个行为指标将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。Human Resource Management 22行为观察量表行为指标可能不全面优点 使用方便缺点设计要点Hu混合型标准量表主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强优点 减少了某些评估误差评估者易操作缺点要点对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道

13、评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断Human Resource Management 23混合型标准量表主观性较强优点 减少了某些评估误差缺点要点Hu行为锚定法优点工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性能准确为员工提供评估反馈缺点文字描述耗时耗力表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差确定工作的相关维度对每个工作维度编写出行为锚定确定 每一个锚定行为的分值步骤Human Resource Management 24行为锚定法优点缺点确定工作对每个工作维度确定 每一个锚定步骤关键事件法优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一

14、种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦观察极为成功 极为失败事件行为和表现关键事件 非关键事件判定Human Resource Management 25关键事件法优点缺点观察极为成功 事行为和表现判定Human 360绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属同级领导评价评价评价评价评价努力程度工作态度行为结果优点方法较简单，可操作性强更具民主性管理者可获取第一手资料缺点带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有时会出现小团体主义倾向Human Resource Management 26360绩效评估法个体间接上级直接上级自己下属

15、同级领导评价评第三节 企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业经营者业绩评估指标的选取我国企业经营者业绩评估的现状与对策Human Resource Management 27第三节 企业经营者的业绩评估企业经营者业绩评估的理论依据H一、企业经营者业绩评估的理论依据1. 1委托代理 理论委托代理理论利益关系契约关系委托人代理人激励机制信息不完全代理问题道德风险逆向选择对代理人的业绩评估Human Resource Management 28一、企业经营者业绩评估的理论依据1. 1委托代理理论利益关系1. 2博弈 理论委托人和代理人的不同点目标函数信息不对称成

16、本效益原则委托者倾向选用不易被代理这操纵的方法代理者倾向选用可控性强方法博 弈激励相容的业绩评估体系Human Resource Management 291. 2委托人和代理人的不同点委托者倾向代理者倾向博 弈激1.3公司治理理论对公司目标理解的差异制度安排外部治理机制内部治理机制治理企业交易的治理模式划分的依据股东利益至上的观点利益相关者的观点Human Resource Management 301.3对制度安排外部治理机制内部治理机制治理企业交易的治理模二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者契约具有不完全性承担经营剩余风险享有剩余利益索取权观 点主体问题是：评估的权力授予谁契约

17、如何安排各利益相关者承担剩余风险的程度单一主体观多元主体观Human Resource Management 31二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者观 点主体三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVA综合指标体系Human Resource Management 32三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于市基于会计基础的单一指标关键指标利 润投资报酬率取决于经营者的权力范围更有利于不同企业业绩的比较会计信息的有效程度经营者对业绩的可控程度内部约束机制的有效程度利益相关者的重要程度考虑的因素H

18、uman Resource Management 3.133基于会计基础的单一指标关键指标利 润投资报酬率取决于经营者基于市场基础的单一指标股票价格每股收益直接反映公司在市场中的业绩表现客观性强一致性较好报酬计划的 有效程度资本市场有效程度有 效性 取决 于Human Resource Management 3.234基于市场基础的单一指标股票价格每股收益直接反映公司在市场中的EVA评估法以市场为基础以相应的“奖金银行”为激励保障面向战略财务业绩评估法关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的内部激励机制Human Resource Mana

19、gement 3.335EVA评估法以市场为基础财务业绩Human Resource四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析1、评估主体多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体2、评估方法体系特征财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准指标体系权重固定化3、实际指标财务效益指标资本运营指标偿债能力指标发展能力指标Human Resource Management 36四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现企业经营者业绩评估指

20、标的选取对企业经营者进行业绩考核的部门Human Resource Management 37企业经营者业绩评估指标的选取对企业经营者进行业绩考核的部门H（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场公司资本机构二元性经理市场对国企经营者的弱约束1、外部治理机制的改变2、内部治理机制的改变公司治理目标治理的组织结构Human Resource Management 38（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政国有企业者的选拔方式统计Human Resource Management 39国有企业者的选拔方式统计Human Resour

21、ce Man评估目的股东利益为主利益相关者利益均衡评估主体以股东为主包含关键利益相关者价值最大化Human Resource Management （三） 适用模式的探索40评估目的股东利益为主利益相关者利益均衡评估主体以股东为主包含组织机构评估机构薪酬委员会监督机构监事会评估方法体系上市公司非上市公司股东利益导向以EVA指标为主市场化评估方法经营导向基于会计基础以财务指标为主综合评估方法Human Resource Management 41组织机构评估机构薪酬委员会监督机构监事会评估方法体系上市第四节 业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法确定指标体系和权重单项评分加权综合评分加权平均法Human

22、 Resource Management 42第四节 业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法确定指标体系和权重单指标体系和权重确定确定指标体系得原则可比性客观性系统性可测性相互独立性对人的尊重Human Resource Management 43指标体系和权重确定确定指标体系得原则可比性客观性系统性可测性确定权重体系的原则数量质量0v11Vi=1根据评估对象不同，应有所不同根据评估目的不同应有所不同Human Resource Management 44确定权重体系的原则数量质量0v11Vi=1根据评估对象确定权重体系和指标体系的方法沿用原来确定的方法请评定小组集体讨论确定请专家咨询Human Re

23、source Management 45沿用原来确定的方法请评定小组集体讨论确定请专家咨询Human单项评估值的确定专家评定法德尔菲法由专家打分去掉最高分和最低分取算术平均值利用专家的知识和长期积累的经验减轻权威的影响Human Resource Management 46单项评估值的确定专家评定法德尔菲法由专家打分去掉最高分和最低综合评估值Ai=aijVjHuman Resource Management 47综合评估值Ai=aijVjHuman Resource M第五节 平衡计分卡法（BSA）一、企业绩效评估的发展史二、平衡计分卡卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别四、平衡计分卡

24、的优缺点五、实例Human Resource Management 48第五节 平衡计分卡法（BSA）一、企业绩效评估的发展史二、5.1企业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容20世纪70年代20世纪80年代衡量产品质量的绩效指标20世纪90年代将客户满意度作为战略性的绩效指标近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡Human Resource Management 495.1企业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效5.2 平衡计分卡的简介创建人指标构成核心构想财务衡量指标业务衡量指标顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大

25、化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特S 卡普兰和大卫 P 诺顿内部流程创新与学习Human Resource Management 505.2 平衡计分卡的简介创建人指标构成核心构想财务衡量指标5.3 与传统绩效管理系统的主要区别战略执行的基础架构建立四个方面的战略目标根据需要调整考评建立跨部门团队合作为其他管理工具实施打下基础传统考评与战略脱节区 别Human Resource Management 515.3 与传统绩效管理系统的主要区别战略执行的基础架构建立5.4 平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估有效防止次优化行为提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性要求高对企业管理基础的要求比较高优点缺点Human Resource Management 525.4 平衡计分卡的优缺点以公司竞争战