房地产企业全过程成本管理培训课件

1、房地产企业全过程成本管理15BX010提纲：一、房地产成本的内涵二、房地产行业成本状况研读三、从改革、互联网+、工业化4.0、90后看房地 产成本管理方法变迁四、房地产成本领域发展趋势与方向 五、成本精细化管理实践1、企业的经营安全底线企业的经营安全底线有哪些？现金流、品牌事件（客户、质量、承诺、诚信等）、成本 1）2003年事件老板的困惑若干年前的经历3）几个上市企业的现状一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；小结：对实际成本失去管理，经营上长期误判；错误判断企业的家底，进而影响企业发展与扩张的安全；在企业做出卖出、收购等重要决策的时候，无法准确判断 标的物的价值；这就是企业的经营安全。

2、不知道自己是谁，对自身成本管理水平的高估，是现阶段不 少房地产企业的写照。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；2、合作方的关注焦点之一；直接干预焦点；市场？销售？回款？产品？工程？物业？ 成本！采购！1）土地方的合作土地作价入股；目标成本确定的漫长；超支目标成本的暴怒；采购价格的质疑；预结算工作的挑战；实际成本偏差的不可接受；一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；2）资金方的合作资金借贷；超支目标成本的底线；回款的底线。实际成本偏差的不可接受小结：成本管理水平是合作方最关注的要素之一，影响着企业合 作的结果、合作口碑与合作的可能性。没有合作者会与一个帐也 算不清的企业合作。一、成本管

3、理在房地产企业（行业）中的定位；3、企业的竞争力企业的竞争力有哪些？独有性（资源占有、专利）：阿里巴巴、QQ、国美、世贸滨江 产品力：苹果、龙湖效率：富士康、万科 低成本能力：碧桂园案例：小小的里城，大大的力量 案例：精装修的价值问题：1、普通中小民企与大型企业成本之比如何？2、暴利的苹果为何还在中国代工？一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；小结：企业存在与职业经理人的天职就是创利；目前房地产企业大约80%的管理精力在于：减少成本支出。拿地、设计、采购、工程、营销、物业所有环节都被成本管 理所覆盖不管领导者承认或不承认，成本管理都企业战略中占据绝对 重要位置的一环。一、成本管理在房地产企

4、业（行业）中的定位；4、企业经营水平的衡量者案例：投资额是什么概念？案例：令人目不暇接的经营衡量指标 投入产出比净资产收益率内部收益率营销费用费效比 人均管理面积案例：产品体检表小结：通过与成本挂钩的指标，能够准确的判断企业的管理能 力与水平，从而指导企业改进绩效的方向。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；5、企业经营成果的守护者案例：1800万-1500万-1200万案例：谁来管理企业的工程款项支付？ 案例：税务筹划的规划与实施小结：支出款项确认与锁定以及税务筹划，使成本管理部门赋 予了企业经营成果守护者的地位一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；6、企业经营过程中的价值创造者案例

5、：“花大钱办小事” VS “花小钱办大事” 案例：巨额的浪费节约额案例：拿地中的“得失一线牵” 案例：一本“红宝书”小结：成本管理通过数据梳理，通过企业的量化管理，无疑将 在企业运作中产生巨大的效益。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；7、企业经营过程中重大决策的常务参谋案例：“舍”“得”的战略 案例：从郊区到市区案例：七对眼睛、客户分类案例：向制造业学习：杜邦公式、快速周转、存销比 案例：精装修战略案例：工厂化战略小结：企业战略需要成本管理能力的执行，制定战略时也需要 评估其成本管理能力能否支持。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；综上：成本管理在企业战略与价值链中的地位是：企业

6、经营安全底限；企业对外合作焦点；企业竞争力之一；企业经营水平的衡量者；企业经营结果的守护者；企业经营过程中的价值创造者；企业经营过程中重大决策的常务参谋。成本管理优秀的企业不一定优秀；成本管理差的企业一定不合格。一、成本管理在房地产企业（行业）中的定位；序号成本项目可售单位成本总成本（万元）一土地获得价款3113110128二开发前期准备费12444031勘察设计费8028422报批报建增容费186463三通一平费165644临时设施费10350三主体建筑工程费30301071721基础工程16658592结构及粗装修1717607213门窗工程15855754公共部位装修352124375室

7、内装修63822579四主体安装工程费303107081室内水暖气电16056562设备及安装费12042523弱电系统23800五社区管网工程费15755491室外给排水系统6121634室外电气及高低 压设备8028406智能化系统12415序号成本项目可售单位成本总成本（万元）六园林环境费1435042七配套设施费12745035市政设施用房62006物业管理用房13810人防地下室1214265八开发间接费808285751工程管理费338119392营销设施建造费8329243资本化利息17862904物业完善费6322365风险费与不可预 见费1475186开发成本78052760

8、80九期间费用1936823项目总投资7997282903二、房地产成本管理的范畴与线条土地获取设计阶段采购实施施工实施销售业务竣工结算经济 测算设计 优化采购 管理工程 管理费用 管理预结 算地产开发线条成本管理线条二、行业房地产成本状况研读2.1、百花齐放的行业内几个典型企业模式：产品线模式产品线模式-决定了定位与设计资源整合方式-决定了采购方式与采购成本 运营策略模式-决定了利润要求与动作成本文化-决定了行为的取向资源整合方式运营策略模式万达 中海 碧桂园 绿城成本文化2、行业成本概况研读成本理论体系自上而下没有清晰的认知，方向跑偏、零敲碎打、误区连连；案例：成本管理的灵魂； 案例：目标

9、成本的使用； 案例：合约规划案例：采购成本后置的状况没有根本改变，懂得和运用成本前置方法的企业少之又少；运动式管理，而非深刻改革；从业人员综合水平有待提高，小兵当将；行业高速发展的必然产物数据体系缺失、混乱、错误，成本管理基础不稳；3、行业期待数据中心、体系化实施第三部分改革、互联网+、工业化4.0、90后与房地产成本管理1.1 监理制度的取消：“我国的监理制度已经严重制约了我国在工程建设方面的发展， 建设部计划5年左右取消监理制度。监理单位将改为工程咨询单 位。其相应的法律地位也将被取消。”“从深圳市住建局获悉，取消强制监理不是简单的取消监理制 度，而是对具有工程项目建设管理能力的社会工程建

10、设单位，经 其申请并出具工程质量安全承诺函后，可以不强制委托监理。”开发商、承建商更多地作为自我责任主体1、国家层面改革、企业自身层面改革：1.2劳动力分级管理：定额的出现历史与成因我们曾经熟悉的一级木匠、二级焊工、三级泥水匠今在何方？ 中国现状：上田为工，下田为农；案例：现有体系下，究竟谁是弱势群体？怎一个乱字了得! 农民工？包工头？建筑企业？开发商？西方体系下的劳动力分判体系：数据化 方向：质与量的可考量化管理1.3大包与大分包、工程量清单招标的实用性从万科的模式看工程管理（大分包）： 优势：劣势：大包案例： 优势：劣势：工程量清单招标方式的灵活使用1、不同的速度要求采用不同的方式；2、不

11、同的产品品类采用不同的方式；3、见缝插针的工程量清单招标方式对设计图纸的严格要求是从设计源头进行严格管理的不错选择。1.4审图的改革：传统的房地产作业流程：营销、设计、报建、成本几个专业决定产品；工程、采购几个专 业实施产品；设计重视产品但不重视工艺，工程重视工艺但不了解产品的要 求；不细致的工作风格；各专业图纸未有良好衔接的匹配过程；于是，一方面项目价值没有充分体现，一方面在产品形成和实施 间形成鸿沟，一方面图纸不交圈，是造成设计变更大量出现的重 要源头。出图审图案例：改革后的审图流程： 分析图-出图-讲图-审图分析图：产品细节的反复揣摩与修正；产品价值的反复提炼； 讲图：信息从设计过渡到工

12、程的有效过程磨刀不误砍柴工，严格审图才是“真捷径”。2、互联网+与房地产成本互联网+形成了新的交换平台，实现信息的扁平化与透明度，催 生了“羊毛出在猪身上，狗来买单”的新经济思维，降低交易成本，形成了实业与资本市场互动的新模式，挑战市盈率的传统 财务理念是泡沫？是浪潮？是革命？1、精装修、互联网+与开发商成本账2、“找工长”又会带来什么变革？“极客”是什么？客户用？开发商用？3、共享经济的冲击，GDP的终结者还是地球的拯救者？车位4、互联网+与房地产投资回报的期待，从降低商业成本传递到降低物业价值5、互联网+时代的金融解决方案提问：我们要为互联网+时代做好什么准备？3、工业4.0与房地产成本工

13、业4.0的本质：数控软件、传感器、工业互联网、自动化设备；目的是更准、更好、更快、更低案例一：3D打印房子：个性化速度挑战标准化速度 案例二：远大的速度案例三：云计算、大数据时代与房地产成本方向高度一致案例四：自动抹灰机、自由喷涂我们应该为工业4.0时代准备些什么？4、90后与房地产成本管理90后的标志：去琐碎、个人主义、尊重规则、理想主义从产品主义到实用主义、从尊重产品到尊重生活、从销售产品到 销售生活（人们刚需配套）、从销售产品到销售产品解决方案（买、租、售）、更为网络信息所主导对开发商而言：在产品能力一定分位的情况下，形成锻造生活圈 的能力将更拥有市场话语能力上述内容均直接指向：房地产产

14、品解决方案及其成本投向的取舍 未来的售楼部展示什么？五、房地产成本管理的趋势与方向1、适应外部变化-更灵活踏实的资源整合型2、幅度和视角-精细化与全面化3、发力点与针对性-浪费管理体系4、基础平台搭建-大数据平台、知识平台、流程平台5、工具-用互联网管理动作，用数据管理结果1、适应外部变化面对与主动迎接外部变化（市场、供应链、客户等）， 更灵活的资源整合策略，促进综合成本的有效降低 1）案例：精装修2）案例：电商2、幅度和视角：全面的精细化、入微的精细化精细化是全面的精细化：土地成本、工程成本、资金成本、管理成本、 销售成本案例：中海的拿地案例：一个老板拿地的故事； 案例：与老领导的对话；案例

15、：2014年万科、保利、恒大、碧桂园、中海销售费用率； 案例：东莞万科2013年的人均效能案例：拖后的设计时间抢回来精细化也是深度的精细化：案例：以砂、水泥为起点管理土建成本；3、发力点和针对性-浪费管理来自日本成本管理： 杜绝一切浪费；以杜绝、减少项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地毯式 管理成本形成的过程；举例：插座上的插孔之成本管理厨房门锁排砖零浪费计划实施表示意零浪费计划实施报告4、基础平台搭建-大数据平台、知识平台、流程平台案例：成本数据库；市场价格库；一张体检表 案例：成本前置体系、成本缺陷手册案例：设计阶段流程 体系文件成本前置体系成本缺陷手册成本数据库市场价格库5、工具凡是流

16、程标准化特性的，互联网都是可以发挥优秀工具特点的。 成本管理的流程具备典型可标准化特点。案例：恒大，效率与管控结合的示范 对工具的设想：移动办公，互联网技术；流程管控与文书传递结合；数据的采集、对比、提示；开放数据库，打通行业壁垒；第二讲房地产企业精细化成本管理方式与方法1、全过程成本管理工具与方法2、设计阶段成本管理3、采购阶段成本管理4、工程实施阶段成本管理关键词提纲：1、全过程：目标成本与动态成本管理；2、设计阶段：成本对标、成本前置体系、成本缺陷手册、图纸审查体系；3、采购阶段：采购策划、标准合同、市场数据库与参考价体系、集中采购；4、工程实施：工程策划、台帐管理 ；5、预结算实施：标

17、准定额套价模版、成本数据库 ；一、如何清晰把握项目的盈利水平目标成本管理的必要性售价=成本+利润 利润=售价-成本利润=售价-成本可研成本？ 目标成本？ 动态成本？动态成本的概念同样适用于制造业。龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管理几个名词：可研成本：在项目未获取阶段，根据有限的信息测算项目运作的可能成本；目标成本：项目获取后，为实现预计效益与规避市场风险，根据较完整的信 息制定的通过努力可实现的成本结果；动态成本：项目实施过程中，以一定周期动态反馈的项目实际成本； 结算成本：项目实施完毕后，最终实现的成本结果。龙头企业成本管理的深度与广度介绍：3、目标成本与动态成本管

18、理a、目标成本管理 编制：完善的成本核算指导； 编制人员要求；考核编制时间要求； 风险费；执行：目标成本超支审批：目标成本与投资额管理； 责任成本的实施情况；制定成本核算文件是包括目标成本在内的成本数据管理的先决条件。成本核算文件应包括以下内容：确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费分期 各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础成本计算的基本方法；-管理费、资金成本序号可售单方总成本（万元）成本项目住宅商业车位平均住宅商业车位小计一土地获得价款3113110128二开发前期准备费1244403三主体建筑工程费30

19、30107172四主体安装工程费30310708五社区管网工程费1575549六园林环境费1435042七配套设施费1274503八开发间接费80828575开发成本7805276080九期间费用1936823项目总投资7997282903成本核算文件应包括以下内容：确定成本对象的方法；-高层、多层、别墅利润结算，产品决策 成本分摊原则与方法；-地价、建安费用、景观管网、间接费分期 各项成本科目的设置与定义；-成本构成，计算的基础成本计算的基本方法；-管理费、资金成本成本核算指导示例正确归属与分摊成本；才能做出正确决策序号成本项目可售单方别墅高层商业平均建筑面积3000015000010000

20、190000占地面积500005000010000110000土地获得价款（方案一）400040004000建筑面积分摊法销售定价11000750012000建筑面积分摊法： 占地面积分摊法：现场测验题：序号成本项目可售单方别墅高层商业平均建筑面积3000015000010000190000占地面积500005000010000110000土地获得价款（方案二）？占地面积分摊法销售价格11000750012000正确的分摊方法有助于决策。1、何时制定目标成本？新项目发展规划设计单体设计施工图设计施工与采购竣工结算1？2？3？4？5？A、考虑目标成本制定的时间，应首先对期望其发挥的作用给予准确定

21、位： 是指导设计施工采购？还是根据设计施工采购编制？B、考虑目标成本制定的时间，必须考虑不同阶段编制成本的信息量：地块获取后的信息量？概念形态规划设计完成后的信息量？规划形态、客户定位、单体概念、初勘等 单体设计完成后的信息量？外立面形态、结构复杂程度等；施工图设计完成后的信息量？ 结构指标采购完成后的信息量？物料价格新项目发展规划设计单体设计施工图设计施工与采购竣工结算1？2？3？4？5？实际成本95%工程成本90%测算成本成本确定度70%80%85%目标成本编制 时间区间关于目标成本实施的几个常见概念探讨：1、方案版、实施版、执行版目标成本的使用2、合约规划的使用合约规划如何落地才有效？暂

22、定合同总价与合约规划管理？工程量清单招标与合约规划管理？合约规划与付款管理？2、何人编制目标成本？案例：令人愤怒的汇报。 一份规划指标表编制目标成本人员需要具备的几个条件： 1、扎实的房地产基础知识；2、丰富的房地产工作经验；3、良好的沟通能力；4、资格考试通过。经验上，具备上述要求的成本管理人员才能具备让人放心的目标成本 编制能力。目标成本的执行：超目标成本审批： 案例：凯德置地 案例：万科责任成本实施总结与回顾：2000年前提出：目标成本-责任成本动态成本的管理链条2000-2008年：责任成本推进实施2009至今：以标准化定型、成本分级体系替代责任成本实施目标成本指导书：公司级文件。由相

23、关部门负责人签字确认的、总经理签发 的成本指导文件；强制力：二星责任成本实施与奖惩办法：公司级文件。由成本部门根据文件规定分解成 本，责任到部门，并进行奖惩的目标成本执行文件。强制力：四星举例：某公司责任成本制度文件责任成本实施总结责任成本实施总结分析：责任成本实施需要有“追究责任的文化”土壤；万科文化基因是 “鼓励与容忍试错”；责任成本在分解、考核、责任追究方面都存在不便量化、分解不科 学等问题；责任成本是一种强制力、约束力；对团队凝聚力有损伤。 实施结果：责任成本方法在万科并未全面实行。责任成本的替代方法： 标准化成本分级体系b、动态成本管理： 2003年事件成本月报几个动态成本考核指标动

24、态成本已发生成本待发生成本合同性成本非合同性成本已结算成本未结算成本合同变更结算合同变更结算 金额签证调整金额签证调整统计预估动态成本构成表五、目标成本与动态成本管理的衡量指标：1、目标成本绝对变动率2、目标成本相对变动率3、成本管理更精细的指标-科目目标成本变动率对目标成本编制提出更高要求；拆东墙补西墙？no way！1.0%4.0%3.0%7.0%-8.0%-2.0%这样的目标成本结果合适吗？4、动态成本波动率：衡量动态成本准确度的指标。哪条动态成本线合理？时间轴成本分级体系介绍小结：在标准化日趋推进的情势下，成本数据随产品模块固定而固定。成本的可控性越来越强，成本执行过程中，与相关部门之

25、间的矛 盾日趋减少。制定标准化的内容，判定标准的合理性，成为了成本人员日益重 要的工作内容。另一种重要的产品标准化与成本管理手段解析：设计阶段成本管理：1、成本对标2009年开始实施，在某公司无人不知； 经济效益每年过十亿；结构指标、地下室规定、景观软硬景规定、门窗用量等七个主要设计经 济指标作了强制规定；不达指标，禁止开工；力度之大，前所未有；效果之佳，前所未有； 其影响将载入公司史册。成本对标案例一： 一张体检表案例二：一张体检表（二）知道自身的真实状况，是开展设计阶段成本管理的第一步。“标”的伟大：龙头企业成本管理的深度与广度介绍：4、成本前置体系规划设计阶段成本管理与优化介绍： 案例一

26、：土地价值利用-被遗忘的土地 案例二：哪条边最长？案例三：3栋33层？5栋20层？ 案例四：被拉直的道路案例五：组团？组团！ 案例六：尊重原始地貌 案例七：产品组合案例八：公建与配套管理 案例九：三层？两层？模拟方案： 单层停车101个 两层地下室方案：单层停车56个 三层地下室核武器：成本前置体系，创造的价值每年以十亿元计方案设计阶段成本管理与优化介绍：案例一：新古典？现代？4000万 案例二：可怕的外墙系数？1.8-1.3 案例三：外墙保温的差别案例四：百变车位：子母、大小、机械 案例五：长长的排水管案例六：日本停车的启示 案例七：结构选型案例八：地基与基础 案例九：层高初步设计阶段成本管

27、理与优化介绍：案例一：结构选型与构件设计 案例二：景观软硬景案例三：供电方案-单双回路、供电方案比选 案例四：桩基的秘密施工图设计阶段与构件深化设计阶段（略）案例：地下室的设计第一步：多大的地下室？ 第二步：多深的地下室？第三步：多好的地下室？第四步：多省的地下室？一个有数据、懂设计、懂工艺、有激情、有耐心、有毅力 的人员，才能真正成为设计阶段成本管理的高手！才会是 成本管理的绝顶高手！龙头企业成本管理的深度与广度介绍：5、成本缺陷手册龙头企业成本管理的深度与广度介绍：6、图纸审查体系：解决变更签证多的必要手段之一；约15%；图纸错漏碰缺；15% 现场观感调整；销售要求与配合； 现场管理；成本

28、优化； 工程委派；设计准备图纸资料项目准备指令资料变更指令发起审批指令金额预估指令风险预判职能部门及领导审批变更指令发出监理施工单位变更指令执行变更指令签证监理项目部变更指令结算造价咨询审核成本部复核软件操作一份变更指令的“旅行”一份变更指令流程完整走下来，平均需经过20个人。18213213111610710598928172686765636257443731282618604020018016014012010080200大连长沙厦门武汉长春沈阳南京深圳佛山珠海北京上海宁波北京广州杭州南昌苏南天津东莞青岛成都每万方份数按照年开发量500万M2测算，指令变更总份数 份每份变更签证按11张A

29、4纸计，则共计41.8万张A4纸，厚度M某公司每年的变更签证累加起来，高度可达到层楼380003412766、图纸审查体系：操作方式：联合、封闭式的审图；总办专人督促； 条件：审图要点设计、成本、工程、客服几个端口 两天成效：800VS151、采购的概念与要领2、供应商分类与战略合作供应商现状；3、费率、工程量清单招标、模拟清单招标的现状；4、采购策划；5、标准合同；6、市场数据库与参考价体系；7、集中采购；采购阶段成本管理：“采购”的目的：质优？ 价廉？匹配（战略、战斗）？ 资源利用？“合适”应该是采购工作的结果。业务需求单元 项目经理部采购实施单元采购管理部价格管理单元成本管理部评价单位的

30、权利组织采购的权利定价的权利合约管理部采购管理组成本管理组组织架构模式一组织架构模式二误区一：最低价中标？ 合理低价中标？到底是谁的问题？ 供应商分类管理！供应商分类管理案例：新单位引入优秀良好合格1家2家3家新供应 商引入已有供 方评估已有供 方分类分类竞 争不足供应商引入与评估示意：某公司供应商分类管理案例：该公司分类方法：评分制：季度评分+年度总评分评分部门权重得分说明质量项目40%72以工程部检查结果得分安全项目20%85以工程部检查结果得分文明项目15%80以工程部检查结果得分配合项目15%90成本成本10%60综合77.3年度总评分为各季度的平均值；年度排名前三名的总包为其“优秀”

31、级供方。新引入供应商一律定为合格等级；待合作一年后评估成绩出来进行调整。9、市场价格库与参考价： 井底之蛙；知己知彼；操作方式：投入大资源摸底； 轻松采购；所有约谈、定价均以此为依据；限额招标、废标均可以此实施； 是采购中成本管理行为的“巅峰之作”！工程量AB市场价总价差异土方5000m335242550000钢筋工程2500T630065506500-500000签证人工300工日15011010015000案例：您能看到什么？工程量AB总价差异土方5000m3352450000钢筋工程2500T63006550-500000签证人工300工BCDABCD最低价中标：引入市场价后：案例二：供方考察供应商分类入围供方选择标书发放答疑澄清谈判评标定标合同签订商务谈判三种实战招标法：1、不谈判招标法（一次报价法）；2、可谈判招标法3、有限制谈判招标法某公司：可谈判招标法-不谈判招标法-有限制谈判招标法可谈判招标法：弊病百出 十顶高帽子；考能力与捡漏子；ABCDABCD不谈判招标法：短空长多短期阵痛，长期收益； 难熬的短痛ABCD有限制