人事专业知识学习总结(19年11月度)

1、FY19年11月度人事专业知识学习总结易继辉DividerTitle人力资源规划与转型 1234A级招聘管理薪酬与绩效管理HR三支柱模型管理1：人力资源规划与转型 0102新公司人力资源项目的重构Step1.先得到执行总经理的支持与各管理层的积极配合表态。2.建立与总经理为组长，财务，行政及业务部门长为成员的推进项目小组，并设立由人事人员担当的宣传及监督，计分支援小组。3.项目制管理，实施员工面谈，汇总重点问题，梳理岗位职责及业务考核指标提炼。4.人才盘点5.优化业务流程人力资源规划的5个步骤1.学习外语：学习业务的语言，如各部门的专业术语，2.开会：要抓住机会多参加部门的会议，增加信息的来源

2、，3.懂业务流程：学习将所有的业务用流程图表示出来，4.了解业务目标：人事的业务目标要与公司的目标息息相关5.对业务目标进行人力资源的配套设计31：人力资源规划与转型 03HR转型与突破1.从客户需求出发，关注成果而非活动，任何项目的实施都应关注真正的目标与目的。2.从业务出发，人力资源工作的目标是帮助组织赢得业务的成功04HR部门与业务部门的关系1.专家与客户，HR部门的组织价值关键点：人才，文化，领导力2.向管理层提供专业的协助。3.业务部门的最佳战略伙伴。41：人力资源规划与转型 05HR部门的角色与成果562：A级招聘法管理完成招聘记分卡（三个部分）： 岗位使命：描绘岗位存在的 必要性

3、, 岗位成果：岗位必须实现的 具体，客观的目标。 岗位能力：岗位技能与文化 适应能力。招聘需求关注点：说服要贯穿整个招聘阶段。换位思考，坚持人才最关心的5样东西：工作的适合，家庭，自由，财富与乐趣。人才说服方式：人际圈和职业圈中征询推荐员工内部推荐委任招聘代表聘用外部猎头聘用外部调研员人才物色步骤：筛选面试（电话，远程面试）升级面试专项面试（团队面试）咨询证明人决定聘用人才选拔72：A级招聘法管理（选拔注意点）注意点：电话面试（20分钟了解情况，10分钟给对方提问）核心问题：1）你的职业目标是什么2）你有何职业专长3）你在职业上不擅长什么，或对什么不感兴趣4）请说出你过去的5位老板，当我们联络

4、你的老板时他们会给你打多少分筛选面试关注点：通过团队（3人左右）面试说服要贯穿整个招聘阶段。目的：1）了解具体的成果和能力要求。2）了解职业生涯中，对方最大的成就是什么3）了解对方犯下的最大错误和得到的教训是什么专项面试方式：行为面试法(STAR模型) 情境（S）：描述员工经历过的典型的工作 情境或任务 目标（T）：描述在那种情境下要实现的目标 是什么 行动（A）：描述他为实现目标说了什么， 做了什么 结果（R）：描述采用的行为所取得的整体 结果是什么（积极的，消极的， 有成效的，没收益的等）升级面试法82：招聘费用测算及激励体制员工离职成本测算One:员工离职成本基数=该员工月薪1.4+各类

5、奖金（平均到每月），说明：乘以1.4是考虑福利等因素，如果公司福利等占比更大的话，那么此系数要加大。 Two:员工实际离职成本=员工离职成本基数岗位价值倍数离职原因倍数+员工辞退补偿。年度招聘费用测算：One:根据招聘难易程度对应费用倍数 Two:各部门年度虚拟招聘费用指标 单个岗位虚拟招聘费用=公司上一年度全体员工平均工资招聘费用倍数。招聘费用激励机制：One:对年底有结余的部门，结余金额的5%，作为额外年终奖奖励给该部门负责人。 Two:对年度超过目标的部门，超出部分的3%，从该部门负责人年终奖中扣除。 费用激励93：薪酬设计流程导图OKR薪酬调查调查内容：上年度的薪资增长状况、不同薪酬结

6、构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等薪酬定位 分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。（50PB以上）职位分析与评价目的： 解决薪酬对内公平性。 多运用Hay，CRG模式实施分析与评价。薪酬结构设计 三个关注因素： One:职位等级， Two:个人的技能和资历， Shree:个人绩效。 内容： 设计的前期准备 薪资水平调整 薪等级差/薪等带宽 制作等级矩阵/福利制度93：薪酬调整方法与薪酬制度目的，适用范围，主要职责薪资体系（详见薪资架构）工资结构，工资级别薪资保密原则薪酬支付原则 薪酬管理（预算管理，分析管理）

7、薪酬调整原则（调整时机，标准， 实施程序）薪资建议原则？个人年度薪资调整 试用期和员工异动的薪资核定薪酬支付方法修订责任与执行日期薪酬制度的构成计算薪资比率（实际薪资与市场化 中位数的比率）以调整公司整体曲 线。市场竞争性薪资应与公司在市场的 明确定位相适应。考虑消费特价指数及公司的承担 能力。运用新旧薪资体系衔接原则将现有基本工资低于下限标准的， 考虑提高，高于上限标准的保持 不变。岗位变动时，应增加到新等级的最 小值，降职时应保护原薪。根据绩效表现调整薪资。薪资调整的具体方法3：绩效考评管理导图绩效管理的障碍技术问题： 权重避难 ，目标平移（不分解）， 目标无因果（与上级目标无关联）制度问

8、题： 考核无监督，只考核业绩，不考核方法， 缺乏双重监督 观念问题： 没有测量习惯，感恩型领导居多绩效管理改善的对策OKRKPI114：HR三支柱模型运用三支柱模式的升级点1.视角扩展：强调HR三支柱与技术， 组织变革，人才的互动关系。2.平台支撑：从SSC升级到SDC， 强调平台化不仅提高客户体验， 同时让COE，HRBP接入平台， 对于这两个支柱的大数据决策提供 支撑。3.HR服务对象清晰：组织，人才， 业务4.文化内涵：强调“家”文化124：HR三支柱模型（HRBP的实践） HRBP工作无法落地现象1.SSC平台不成型，HRBP的事 务性工作多，2.没有得到充分的授权，无法 深入到部门业

9、务中。3.HRBP的能力有待提升（通才 的能力不足）HRBP的价值需求企业战略和文化大使业务部门HR咨询师员工管理的政委 变革管理者 HRBP胜任力构成四大维度：商业服务意识，HR专业性，人际沟通，业务敏锐度十一项胜任力：客户服务导向 ，需求管理，资源整合能力，团队融入能力，HR专业知识和技能， 行业业务知识，亲和力，人际理解力，Gotland洞察力，业务前瞻性。134：HR三支柱模型（HRBP的实践） HRBP的职责感知：感受团队的氛围，及时解决团队中的问题，以提升满意 度，同时要清晰了解业务部门的目标，分析实际需求， 并提出解决方案。诊断：在业务进行过程中发现问题，并提出可操作的解决方案，

10、 为公司和部门建立持续竞争优势）推动：和公司管理层配合，提前做好准备，更好推进组织变革的 进程。 HRBP五大业务模型BLM模型：业务领先模型，用于实施战略规划狩猎模型： 用于分析客户需求，将需求分为5类属性HCD模型 ：展示如何将一个想法变为行动。GAPS模型：帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，据此设计培训项目 确保学习活动与业务绩效提升相匹配。六盒模型： 从组织内部视角不断审视业务实现过程的利器。144：HR三支柱模型（SDC的实践）15 SDC导入条件SDC导入的最佳条件： 企业是“整合企业”，构建需要适合的组织规模，观念改变，权力迁移，结构调整，流程梳理，人

11、员调配，文化融合，业绩衡量及激励实现等。如何搭建SDC： 首先，需要思考企业是否适合建立SDC 其次，需要有一个准确的核心价值定位 再次，IT技术支持SSC的平台运营，数据分析。 SDC的优势点 从被动响应到主动关注用户需求 从服务于基础人事工作到同时满足多端需求(员工端，业务端HR共性需求，COE及HRBP端的整合支撑) 从共享事务到共享资源（实现交付集中化，承担所有交付服务） 从数据化分析到大数据管理（大数据团队优化了人力资源数据分析能力，帮助人力资源管理者进行预测， 实现前置管理）4：HR三支柱模型（COE的实践）业务能及效率提升16领域专业职能人员招聘与配置人力资源规划，高端猎聘，内部人才市场，社交网络招聘，雇主品牌，面试甄选，人岗匹配培训与开发领导力开发，企业大学，胜作素质模型，商业教练，行动学习，双通道职业发展，个人发展计划，学习型组织 绩效与薪酬绩效管理体系，岗位评估，全面薪酬，长期激励组织变革组织变革，流程管理，组织诊断，文化变革，流程再造沟通传播组织氛围，公共关系，媒介渠道管理组织发展干部晋升，继任计划，高绩效工作团队，设计与优化组织结构 员工关系敬业度，满意度，心理契约，员工援助计