房地产公司项目定位策划管理流程

1、项目定位与与策划管管理流程程编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人流程图流程概况流程目的通过市场调调研，形形成产品品定位，并并最终完完成项目目整体策策划，指指导后续续项目开开发工作作。适用范围本流程适用用于本地地项目、城城市公司司项目的产品定位位与整体体策划。定义市场定位：明确区区域市场场供需情情况，知知悉市场场机会。客户定位：明确项项目目标标消费群群体并知知悉群体体特征。产品定位：确定产产品设计计的主题题、风格格和类型型，项目目各类型型物业、户户型的量量化指标标和比例例关系等等。产品策划：根据产产品定位位要求完完成项目目的概念念设计方方案。流程主导及及参与部

2、门研究发展部部（主导导）、规规划设计计部、商商业经营营部、工工程管理理部、客客服中心心、成本本管理中中心、项项目总监监上游流程名名称下游流程名名称子流程名称称项目论证管管理流程程方案及初步步设计管管理流程程营销策划与与实施管管理流程程部门流程中承担担职责决策层审批策划计计划，确确定调研研方式；参加定位评评审，批批准产品品定位报报告；审核和批准准项目目一级计计划和和项目目开发指指导书、项项目二级级计划。项目总监参加产品定定位评审审会；根据项目目投资指指导书和和项目目一级计计划，组组织相关关部门制制订项项目开发发指导书书和项项目二级级计划。研究发展部部组织市场咨咨询公司司选择并并组织成成立策划划小

3、组；负责产品定定位与策策划的组组织协调调工作，组组织规划划设计部部、成本本管理中中心、商商业经营营部共同同完成产产品定位位报告；组织产品定定位评审审会。商业经营部部参加产品定定位商业业部分的的调研，提提出商业业定位建建议；参加产品定定位评审审。规划设计部部根据产品定定位，完完成产品品策划（概概念规划划方案）；参加产品定定位评审审。工程管理部部负责大市政政条件的的调查；根据规划设设计部的的概念规规划方案案，进行行工程技技术可行行性的分分析；参加产品定定位评审审。客服中心根据产品定定位，提提出物业业管理模模式建议议。成本管理中中心根据规划设设计部的的概念规规划方案案，进行行成本和和经济测测算；参加

4、产品定定位评审审。运营管理部部定位确定后后，编制制项目目一级计计划，并并审核项项目开发发指导书书。工作程序3.1市场场调研1）项目取取得或确确定意向向后，研研究发展展部编制制项目目定位计划划与相相关部门门沟通后后，提交交公司总总经理审审批。项目目定位计划划内容容包括：市场调研完完成时间间；产品定位报报告完成成时间；定位评审的的时间；市场调研的的方式（委委外或自自主），市市场咨询询公司选选择确定定时间；策划小组的的建议成成员名单单（由研究究发展部部、经纪公公司、规规划设计计部、工工程管理理部、商商业经营营部、成本管管理中心心人员组成成）；进行客户需需求专项项调研的的建议。2）公司总总经理审审批并

5、确确定调研研方式。委委外调研研由研究究发展部部按营营销承包包商选择择与管理流流程的的规定来来组织市市场咨询询公司的的选择、谈谈判和签签约工作作；自主主调研由由研究发发展部按按批准确确定的名名单成立立策划小小组，策策划小组组进行市市场深入入调研。3）需要进进行客户户需求调调研的项项目，客客服中心心制订客客户需求求调研计计划经经项目总总监和公公司总经经理审批批并确定定调研的的方式（问问卷、电电话、座座谈等）后后，由客服中心心总经理理组织，研究发展部配合对调研结果进行统计和分析并编制客户需求调研总结报告，作为产品定位的输入条件。4）委托外外部市场场调研的的项目，在在调研完完成后，市场咨询公司须完成一

6、份市场调研报告，由研究发展部总经理和项目总监分别审核并保证调研报告的正确性和完整性；项目总监决定是否进行补充调研或专题调研。3.2项目目定位与评审1）研究发发展部策策划营销销主管针针对调研研中的表表述和结结论性意意见，提提出修正正性措施施，与规规划设计计部、工工程管理理部和成成本管理理中心等等相关部部门充分分沟通后后，形成成项目目定位报报告（初稿稿），经经研究发发展部总总经理和项目总总监初审审和完善善。2）项目总总监组织织公司决决策委员员会对项目目定位报报告进进行评审审，决策委委员会评评估项目目定位实实现项项目投资资指导书书中项目目经营目目标的可可行性，项项目定位位报告最最终经经经公司总总经理

7、审审批确定定。3）项目定定位审定定后，研研发部按按营销销策划与与实施管管理流程程规定定开展营营销策划划工作，运运营管理理部按计计划管理理流程规规定编制制项目目一级计计划经经公司审审批后下下发项目目总监。3.3产品品策划与与评审1）在市场场调研完完成后（或或当市场咨咨询公司司提交的的市场场调研报报告形形成结论论性意见见后），规划划设计部部与研发发部充分分沟通产产品定位位设想，编制概念设计任务书，投资指导书内成本指标由规划设计部负责在任务书中落实作为概念设计限额指标，规划设计部总经理组织研发部总经理、成本管理中心总经理对概念设计任务书进行评审和会签，报公司总助审核、公司总经理审批确定后，提交概念设

8、计单位进行概念方案设计（概念设计单位选择以邀标或议标方式确定，选择方式由项目总监确定）。2）概念设设计单位位提交概概念方案案后，规划划设计部部组织公司司总经理理、公司司总助、项项目总监监、研发发部总经经理、工工程管理理部总经经理、成成本管理理中心总总经理、商商业经营营部总经经理进行行方案评评审，概概念设计计方案最最终经公公司总经经理审定定。3）研究发发展部、规划设设计部共共同向成成本管理理中心提提交项项目定位位报告及及项目概概念设计计成果，成本管理中心按项目成本管理流程规定进行新项目建安成本测算、及经营指标和资金要求测算。3.4项目目定位与与策划阶阶段职责责分工各部门在项项目定位位与策划时时职责分分工如下下：表示主主导，表示参参与研发经纪商业规划成本工程运营客服目标客户物色顾问公公司开展调研取得结论可比楼盘明确要求挑选楼盘开展调研成果评价资料补充功能定位功能配比功能布局建筑类型建筑形式外立面核心筒成本、价格格平衡户型定位户型配比建建议功能分区建建议技术可行性性装修装修标准建建议成本、价格格平衡配置配置建议技