精细化管理的方法

1、精细化管理的方法学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会改改善企业业的内部部管理； 熟悉结结构化绩绩效管理理的原理理； 掌握分分层管理理的方法法； 了解数数字化推推移管理理。精细化管理理的方法法一、面向市市场抓内内部改善善1.使内部部管理服服务于市市场竞争争力提升升企业的内部部管理、精精细化管管理必须须服务于于企业市市场竞争争力的提提升。企企业通过过产品在在市场上上进行竞竞争，所所以企业业的内部部管理，包包括质量量改进、效效率提升升、降低低成本、抓抓现场抓抓安全，都都要体现现在提高高产品竞竞争力上上。围绕两个个目标通过提高企企业产品品的竞争争力来提提高企业业的市场场竞争，主主要围绕绕两个目目标

2、展开开，一是是客户的的要求，一一是投资资方的要要求。美美国企业业管理界界称之为为VOCC和VOBB，其中中VOCC是指客客户的声声音，即即客户的的需求在在哪里、客客户满意意的要求求在哪里里；VOOB是指指老板的的声音，即即老板对对投资回回报的期期望、对对企业中中长期发发展的要要求。获得差异异化的竞竞争力内部精细化化管理的的运作，目目的是培培养企业业差异化化的竞争争力。差异化竞争争能力的的构成主主要包括括三个因因素：第一，采取取作业优优势战略略，实现现质量、价价格、交交货期、功功能的要要求；第二，采取取客户关关系战略略，满足足个性化化需求，同同客户建建立长期期合作关关系；第三，采取取产品优优势战

3、略略，使独独特产品品和独特特服务脱脱颖而出出。2.将外部部压力传传递到企企业内部部目标管理体体系，是是企业的的决策层层根据市市场环境境分析制制定的企企业中长长期发展展战略和和战略目目标。战战略是企企业中长长期的策策略、想想法和方方向，而而战略目目标是战战略的具具体体现现，会体体现在很很多具体体指标上上。目标管理体体系的建建设非常常重要。企企业建立立了目标标管理体体系以后后，还要要学会建建立竞争争意识。如如果选择择没有竞竞争力的的指标，目目标管理理体系发发挥的作作用就会会非常有有限。企业的目标标管理体体系是自自上而下下分解，自自下而上上支撑的的。自上而下下的分解解根据中期战战略目标标分解得得到年

4、度度经营目目标，年年度经营营目标再再往下分分解就会会得到部部门的关关键业绩绩指标（简简称KPPI）。为为了部门门关键业业绩指标标的实现现，再继继续往下下分解，就就会得到到班组、个个人的目目标。这这是目标标管理体体系通过过自上往往下的分分解将外外部压力力传递到到企业内内部。如果指标选选择、目目标选择择具备横横向竞争争力，就就会把外外部的竞竞争压力力传递到到企业内内部。自下而上上的支撑撑企业的目标标管理体体系仅仅仅是由上上往下分分解是不不够的，还还需要每每个下级级单位根根据上一一级关键键业绩指指标去找找到更细细化的指指标，体体现出由由下往上上支撑的的过程。通通过自下下而上的的支撑，使使各级目目标一

5、致致化，变变压力为为动力。在实际工作作中，客客户要求求企业降降低质量量缺陷率率属于外外部压力力，解决决这个外外部压力力主要包包括四个个步骤：第一，根据据发展规规划，企企业接受受了客户户的要求求，将外外部压力力传递到到内部；第二，企业业将压力力向下分分解，看看不良产产品是哪哪类，是是哪个部部门生产产的，要要在哪些些部门找找原因；第三，追查查到生产产工序；第四，生产产工序再再针对要要求进行行改善，找找到更细细化的指指标要求求，形成成对上的的支撑性性的目标标指标。3.关注市市场，建建立竞争争意识关注市场，是是要了解解所在行行业的全全球状况况，不能能只看局局部的、国国内的。具体而言，应应主要关关注市场

6、场的如下下内容：第一，所在在行业的的全球市市场状况况；第二，行业业的产品品结构及及其市场场状况；第三，所在在行业的的发展趋趋势；第四，本企企业在行行业中的的位置；第五，本企企业的目目标客户户；第六，主要要竞争对对手的情情况。【案例】市场分析与与经营方方向某企业在220066年的环环境分析析中认为为：第一，市场场逐步扩扩大，预预计20006年年国内销销售将达达到23300万万台，出出口将达达到19900万万台，其其中，国国内销售售：20003年年市场需需求激增增，20008年年奥运会会前持续续增长；出口销销售：220033年快速速增长，220044年以后后因增值值税返税税率下降降等原因因企业平平

7、稳增长长。第二，通过过数据和和产品特特点的分分析，发发现中国国产品出出口的市市场主要要以北美美、欧洲洲和日本本为主，以以高效率率环保介介质和节节能产品品为需求求重点。通通过分析析也发现现，在出出口的过过程中技技术壁垒垒在提高高。第三，对所所在行业业的产品品发展趋趋势进行行分析。这这个企业业的产品品从20002年年到20006年年的发展展趋势是是，产品品构成中中以UVV和W三三种传统统系列产产品为主主，在出出口产品品中，新新技术含含量比较较高的是是YZ两两种，环环保节能能系列产产品快速速增长。这些信息和和分析，对对企业会会有指引引作用，包包括对竞竞争对手手的分析析和对若若干个主主要竞争争对手发发

8、展趋势势以及构构成的分分析。从这个分析析来看，各各个同行行在中国国加速扩扩展，特特别是BBCD三三个竞争争对手，他他们在中中国生产产环保消消费产品品向亚洲洲出口，各各个公司司在加速速中等规规模生产产基地的的整合，特特别是DDEH三三个公司司。通过过这样的的分析以以后，就就找准了了20006年的的经营管管理重点点主要是是三大方方面：第一，加强强技术开开发和新新产品的的推广；第二，加大大降低成成本的力力度，特特别是价价格竞争争行为已已成为显显著特点点，需要要利用规规模优势势来加大大降低成成本的力力度；第三，运用用价值工工程降低低新产品品成本，已已经涉及及产品的的结构分分析，包包括明星星类的产产品、

9、现现金流类类的产品品、问题题类的产产品和瘦瘦狗类的的产品，不不同的产产品重点点是不一一样的，就就应采取取不同的的管理策策略。从案例可见见，制造造型企业业必须善善于利用用系统，把把行业的的动态、发发展的趋趋势、国国际市场场的趋势势、产品品的结构构及竞争争对手的的状态让让员工了了解，只只有了解解得越多多，所发发布的管管理方针针、管理理重点就就越容易易理解，越越容易产产生协同同的效应应。形成成管理的的信息对对称。4.了解产产品和客客户才能能做出好好产品企业除了了了解市场场趋势，还还要了解解产品、技技术和客客户，提提高质量量意识和和客户意意识，才才能做出出好产品品。了解产品品了解产品将将提高员员工的知

10、知识含量量，培养养员工的的钻研精精神和敬敬业精神神。结合合具体业业务的岗岗位培训训和专题题培训，是是提高产产品基础础技术知知识的重重要途径径。概括来说，企企业需要要了解产产品三方方面的内内容：第一，了解解产品在在最终产产品中的的功能；第二，了解解产品的的主要结结构及其其作用；第三，了解解产品的的主要质质量问题题及其对对最终产产品（客客户）的的影响。了解客户户企业要善于于了解主主要客户户的基本本情况及及客户对对产品的的主要要要求，使使员工在在意识深深处将自自己的工工作与客客户的需需求结合合起来。了解客户要要做到五五个方面面：第一，主要要客户概概况；第二，客户户对产品品质量的的考核指指标；第三，客

11、户户对本企企业供应应的数字字化评价价；第四，本企企业在客客户采购购中的位位置；第五，本企企业的主主要质量量问题及及其对客客户的影影响。把握顾客客-产品盈盈利性想要做到把把握客户户、产品品的盈利利性，就就要发掘掘优质客客户，即即能给公公司带来来利润的的客户。公司不仅希希望得到到对公司司满意的的客户，也也希望获获得优质质客户。使使用财务务手段对对客户是是否有利利可图进进行评估估，避免免企业过过于迷恋恋客户，长长期获利利就成为为决定保保留或排排除客户户的关键键。图1 把把握顾客客-产品品盈利性性衡量企业业对客户户的贡献献度企业对客户户经营的的贡献，决决定了客客户的满满意度和和忠诚度度。用公公式表示示

12、为：客户利益=产品与与服务特特性+形象（品品牌）+关系从公式可见见，产品品与服务务特性取取决于功功能、质质量、价价格、交交货期，关关系取决决于服务务、专业业顾问、热热情周到到。5.了解产产品工艺艺，建立立内部客客户观念念企业对客户户的贡献献越高，客客户对企企业的贡贡献就越越大。通通过这个个过程，再再专注于于内部管管理，把把产品做做好，提提高企业业的产品品竞争力力，从而而提高企企业的市市场竞争争力。企业要建立立内部客客户观念念，只有有把本工工序做好好，才能能够把产产品做好好，质量量才有保保障；只只有将内内部质量量控制好好，外部部质量才才会有保保障，才才会建立立内部客客户的基基本意识识。对企业来说

13、说，建立立内部客客户观念念时要做做到以下下方面：第一，了解解产品的的工艺流流程；第二，了解解各工段段、工序序的主要要控制要要点；第三，了解解前后工工段、工工序的关关系；第四，了解解工序质质量与市市场质量量的关系系；第五，了解解工序质质量对后后续工序序的影响响；第六，了解解本工序序质量控控制的要要点。6.理解企企业经营营方针，实实现管理理协同企业各部门门的工作作应服务务于企业业目标，将将局部与与整体紧紧密联系系起来，要要站在企企业的高高度关注注整体目目标。企业干部要要成为有有竞争意意识和客客户意识识的管理理型干部部，能够够站在企企业的高高度，将将本部门门的工作作同企业业的目标标实现结结合、连连接

14、起来来，将局局部与整整体联系系起来，同同时明确确部门的的工作要要求，从从而将着着力点放放到最有有效的位位置上。【案例】市场分析与与经营方方向图2所示的的是该企企业满负负荷生产产能力。图2 满满负荷生生产能力力（月产产）经过市场分分析以后后，企业业提出220066年度的的三大策策略，其其中，对对于制造造管理来来说，重重点是提提高生产产效率，强强化成本本能力。通过对三大大策略的的分析，对对于生产产部门来来说，要要提高满满负荷生生产能力力，要以以市场需需求为导导向，以以大型机机和环保保机型作作为重点点来提高高生产能能力，这这是该企企业若干干年来生生产效率率改善的的有效途途径。因因此在新新的一年年里，

15、企企业的重重点应是是提高大大型机和和环保机机型的生生产能力力，与市市场的需需求相吻吻合。另另一方面面，就是是要降低低成本。因因为传统统机型随随着生产产的发展展和技术术含量的的提高，产产品的生生命周期期在延长长，其价价格一定定是快速速降低的的，在这这种情况况下，企企业必须须降低成成本。为为此企业业决定，要要全面开开展降低低成本的的活动。基于20004年的的结果和和20005年的的预计结结果，企企业确定定20006年的的成本目目标是使使成本呈呈现一步步步降低低趋势。图3所示的的是20006度度降成本本活动总总览。图3 220066年度降降成本活活动总览览随后，企业业在每一一个方面面确定了了具体降降

16、低的比比例，再再将目标标分解下下来，作作为各个个部门的的工作重重点，即即把市场场的需求求转化成成对各个个事业部部门的关关键业绩绩指标的的要求。图4 220066年度降降低材料料成本的的主要对对策企业结合母母公司和和全球公公司所处处的位置置来考虑虑降成本本的途径径，利用用国际化化企业的的优势来来降低国国内的生生产成本本。于是是，企业业找到了了一个方方向。7.高处着着眼，细细处着手手通过分析市市场、客客户分析析来关注注内部管管理，需需从高处处着眼、细细处着手手。具体来说，应应该做到到以下四四个方面面：第一，了解解本企业业应对市市场竞争争、满足足客户需需求的经经营方向向；第二，掌握握本企业业数字化化

17、的年度度经营目目标；第三，把握握本企业业年度工工作的方方针和重重点；第四，理解解经营目目标对本本部门、本本岗位的的工作要要求。图5 外外部环境境分析从图5可见见，从外外部环境境来看，客客户需求求持续增增长，但但行业产产能扩张张，原材材料成本本上涨，同同行当中中综合实实力竞争争在加剧剧。图6 内内部环境境分析从图6可见见，企业业产品的的价格在在一年半半的时间间里下降降了400%，同同时增加加了产品品的系列列。因为为市场需需求在增增长，价价格在降降低，新新品种批批量生产产的要求求在提高高。为此此，企业业明确了了各个部部门的努努力方向向。8.系统选选择有竞竞争力的的生产绩绩效指标标选择有竞竞争力的的

18、生产绩绩效指标标企业要选择择有竞争争力的指指标来对对内部进进行考核核。要将外部竞竞争压力力传递到到内部，就就必须选选择指标标，如果果这个目目标有竞竞争力，就就要把竞竞争性的的要求传传递给内内部。生产绩效指指标的类类型。生生产绩效效指标包包括：质质量Q、成本本C、交货货期D、安全全S、柔性性F。通常常会做到到企业衡衡量什么么，就得得到什么么。生产绩效指指标的作作用。指指标的选选择要服服从于构构建企业业竞争优优势，选选择要系系统、全全面。企企业年度度目标的的选择决决定企业业的资源源配置，也也决定部部门和班班组、个个人的关关注重点点，对目目标分解解和目标标支撑起起着至关关重要的的指引作作用。生产绩效

19、指指标的要要求。目目标应横横向比较较有优势势，纵向向比较有有进步。所所谓横向向有优势势，就是是跟竞争争对手和和兄弟公公司比；纵向比比较，就就是跟企企业的历历史业绩绩去对比比，纵向向比较还还应该注注重稳定定性。简而言之，企企业要以以横向有有优势、纵纵向有进进步，选选择有竞竞争力的的指标和和目标来来作为内内部管理理的要求求。运用权重重进行资资源分配配在制定工作作计划的的过程中中，要善善于运用用权重，来来进行资资源分配配的引导导。区分权重指指标的作作用。权权重是指指标的相相对重要要度。重重要度高高的指标标，权重重高；重重要度低低的指标标，权重重相应低低。在相相同达成成度的情情况下，权权重高的的指标给

20、给被考核核人带来来的收益益高；权权重越低低的指标标，虽然然相同的的达成度度，但是是给被考考核人带带来的得得分低。就就引导企企业的各各级干部部将管理理的重点点、资源源的重点点分配在在对公司司最重要要的项目目上面。在在权重运运用的过过程中，又又不能够够出现偏偏废的情情形。所所以要突突出重点点，分配配平衡。权重的设计计。通过过权重的的设计，既既要引导导全员关关注企业业阶段性性的重点点目标实实现，又又要避免免在某些些目标上上成果过过多。【案例】汉威实业年年度活动动计划某企业20008年年的目标标是一个个中期战战略目标标。把这这个中期期战略目目标分解解下来，得得到了220055年度的的目标。它它的指标标

21、的选择择有五大大类、几几十项，每每一项根根据20008年年中期目目标分解解到20007、220066和20005年年，来保保证战略略目标的的实现。图7所示的的是汉威威实业制制造竞争争力强化化。图7 汉汉威实业业制造竞竞争力强强化战略目标的的选择如如果具备备竞争力力，就能能够使企企业往好好的方向向走，同同时也引引导各个个部门，按按照公司司的大方方向、大大方针开开展活动动。企业业20005年度度的活动动计划是是基于对对20004年业业绩的反反省和总总结。图8所示的的是20004年年活动业业绩。图8 220044年活动动业绩一一览经过20004年一一年的努努力，企企业发现现，业绩绩能力得得到巩固固，

22、生产产效率、内内部的检检查、不不良率的的控制等等业绩较较好，但但是这一一年也有有不足的的地方：用户不不良，安安全目标标没有达达成，没没有取得得突破性性的进展展。图9所示的的是20005年年各项活活动目标标。图9 220055年各项项活动目目标为此，公司司制定了了20005年的的计划，在在这一年年的计划划中，有有考核目目标，也也有挑战战目标。这这些考核核目标充充分考虑虑了客户户的要求求和竞争争对手的的水平，企企业如果果能够超超越客户户的期望望，超过过竞争对对手的水水平，就就能够提提升企业业的竞争争力。某企业的周周考核表表某企业在班班组业绩绩管理中中选择了了4大类类、133项指标标来对班班长进行行

23、考核。每每一个指指标都有有数字化化的定义义，都有有权重分分配，都都有数字字化的目目标。企企业每一一周对大大家进行行一次考考核和评评价。图10所示示的是零零牌集团团南方公公司总装装班周考考核表。二、结构化化绩效管管理1.产品构构成结构构化分析析企业通过卖卖产品获获得营业业收入，每每个系列列产品的的销售数数量乘以以销售价价格，再再汇总加加和就是是销售额额。企业要实现现目标销销售额，就就要先将将目标销销售额转转化成销销售数量量，并分分解到每每个系列列产品的的销售量量。有了了销售数数量，首首先会转转化成对对生产数数量的要要求，其其次会将将其转化化成生产产多少各各系列的的产品，每每个系列列产品下下又会有

24、有若干型型号，将将总体的的生产任任务分解解到每个个型号产产品的生生产量，就就形成了了结构化化的方法法。从而而发现管管理的重重点在哪哪里。对企业的年年度利润润进行管管理，也也需要具具体到每每个系列列、每个个型号，因因为每个个型号的的利润率率都是不不一样的的。2.能力要要求结构构化分析析在企业中，一一系列产产品能否否按时生生产完成成，被称称为GIIT目标标，即准准时制生生产、准准时制交交货，能能否达到到利润率率指标，最最终是否否能够满满足年度度盈利的的目标，这这时就变变成了对对能力的的要求。所所以企业业通过这这种结构构化的分分析，能能够找到到管理的的重点。对系统产产品能力力的要求求有了对销售售额、

25、销销售数量量、生产产数量的的要求以以后，如如果产品品的生产产能力、工工艺特点点有差别别，对系系列产品品的能力力的要求求也会有有区别：现在生生产能力力最低的的产品，销销售量在在增加；生产能能力最高高的产品品，销售售量都在在降低。企业的管理理重点就就要放在在生产能能力低、销销售量大大的产品品上。通通过结构构化的分分析观察察UVWW三个系系列，其其中，UU系列目目前只有有一线可可以生产产，V系系列一线线和二线线都可以以生产，WW系列是是一线二二线三线线都可以以生产。生产运作作管理的的方法在生产运作作管理中中，常用用到三种种方法：第一，生产产线通用用化和专专用化；第二，专用用生产线线通用化化；第三，通

26、用用生产线线专用化化。在进行生产产运作管管理时，能能用一条条生产线线做完的的产品，就就不要用用两条生生产线；能用两两条生产产线做完完的产品品，就不不要用三三条生产产线去做做，以免免增加切切换成本本、降低低切换效效率。比比较好用用的方法法，可以以通过这这种结构构化的分分析，反反过来对对各条生生产线、生生产能力力提出要要求。【案例】零牌电器220055年生产产能力在20066年销售售目标的的制定过过程中，该该企业对对四大系系列产品品进行了了产量的的计划，它它们各有有不同的的占比。再再看企业业20005年的的生产能能力能否否满足生生产计划划的需要要。通过20005年对对PVKK三个型型号的生生产，企

27、企业可以以发现现现有的生生产能力力，P是是多少，KK多少，VV是多少少，总的的是多少少以及它它们各占占的比例例怎么样样。结合合20006年的的销售要要求，反反过来要要求生产产能力。根根据生产产线的分分布，确确定一线线、二线线、三线线各要做做多少，它它们的月月产能力力及生产产能力怎怎么样。在在这种情情况下，就就转化成成了对一一线二线线三线生生产能力力的要求求，即生生产能力力怎么去去保障销销售目标标。这时销售目目标就转转化成内内部的改改善了，要要对各生生产线的的有效运运转率、不不良率等等进行比比对，看看哪条生生产线不不能达到到要求，影影响了整整体目标标的实现现，要对对这条生生产线进进行改造造和加强

28、强管理。3.生产流流程化能能力分析析针对某系列列产品的的生产流流程化进进行能力力分析时时，要将将每个系系列产品品的最终终要求分分解到各各个生产产流程上上，看各各个流程程能否满满足最终终结果的的需要。通通过生产产能力流流程的分分析，找找到改善善的重点点。生产流程程化的类类型生产流程化化主要分分为两种种类型：第一，水平平式生产产，又叫叫孤岛式式生产，需需要关注注其每个个环节的的生产能能力；第二，垂直直式生产产，又叫叫流线化化生产，需需要关注注其各环环节的循循环时间间。生产流程程化的分分析方法法运用线平衡衡分析（LLinee Baalanncinng）方方法来进进行分析析，能够够提高生生产线能能力的

29、对对策方向向：改善善线平衡衡，缩短短整体循循环时间间。线平衡分析析的步骤骤。线平平衡分析析主要分分为两个个步骤：第一步，进进行作业业速度分分析，找找到使用用时间最最长的工工序，即即瓶颈工工序，第二步，平平均损失失率分析析。线平衡分析析的要求求。在线线平衡分分析中，需需要注意意以下几几方面的的要求：第一，循环环时间CCT=工工序最长长纯工时时=299s。第二，线平平衡率=各工序序纯工时时总和/（人数数循环时时间）1000%。第三，平衡衡损失率率=1-线平衡衡率。一般来说，平平衡损失失率在55%115%是是可以接接受的，否否则就要要进行改改善。【案例】某企业生产产瓶颈改改善某生产马达达的企业业，生

30、产产工艺流流程包括括冲压、退退火和转转子。将将20006年的的目标分分解在各各流程以以后，发发现冲压压是20006年年度的生生产瓶颈颈，如图图11所所示。图11 马达生生产能力力分析通过分析和和调查，利利用数字字化的方方法进行行统计，得得到了生生产能力力和设备备运转率率。图12 冲压制制约因素素调查企业分析发发现，冲冲压线的的两台冲冲床中，二二号机问问题多。所所以，要要提高生生产能力力，就必必须提高高二号机机的生产产能力。4.产品成成本结构构化分析析单位成本本的管细细通过结构化化的分析析，既能能找到改改进的方方向，也也能对产产品的成成本结构构进行分分析。产产品的总总成本，是是由其生生产数量量来

31、决定定的。不不同系列列、不同同型号的的产品生生产数量量不一样样，对总总成本的的影响也也不一样样。为此此，对单单位成本本进行的的管理，通通常叫做做管细。对单位成本本的管细细，需要要细分到到以下层层次：第一，通过过单位成成本的管管理，细细化到每每一个系系列、每每一个型型号，包包括变动动成本中中的直接接材料费费用、销销售费用用、变动动人工费费、其他他费用以以及固定定成本中中的基本本人工费费、折旧旧费、辅辅助材料料费、动动力费、修修缮费和和其他费费用。第二，将成成本全部部分解到到这个层层面，还还不够精精细，还还要继续续分解。在在材料费费中，第第一大部部件、二二大部件件、三大大部件等等，占的的比例是是多

32、少；对于辅辅助材料料固定成成本中的的每种辅辅助材料料的成本本是多少少；动力力费中的的水电气气煤费各各自所占占的比例例；修缮缮费中的的备品、备备件、修修理费、大大修费等等。成本结构构的改善善【案例】零牌降低冲冲压材料料成本改改善某企业关于于降低冲冲压材料料成本的的分析，降降成本叫叫V1项项目，也也就是利利用价值值工程来来推动降降成本改改善的一一个项目目，它对对现有的的冲压单单件材料料消耗以以克为单单位。图13所示示的是该该企业冲冲压材料料消耗现现状。图13 冲压材材料消耗耗现状在成本构成成中，材材料费占占了844，包包括构成成一套的的上盖下下盖，毛毛胚重量量，废料料重量，之之后再将将它跟同同行业

33、对对比。同同行业东东莞某公公司是113899克每套套，该企企业是113222克每套套，另外外一家竞竞争对手手是12210克克每套。图14所示示的是该该企业冲冲压材料料消耗目目标和达达成。图14 冲压材材料消耗耗目标和和达成通过对比可可以发现现，该企企业比其其中一个个竞争对对手的成成本要高高，因此此就需要要进行结结构化的的分析，可可以采取取三个方方法：第一，通过过结构化化分析，找找到改善善方向，即即提高材材料的利利用率；第二，利用用价值工工程，看看能不能能使材料料短小轻轻薄化；第三，将材材料的宽宽度改善善。通过过单位成成本的分分析，找找到改进进的方向向。企业筒体降降成本改改善某企业通过过分析发发

34、现，做做一个半半成品，它它的成本本构成中中直接材材料占了了成本的的85，如图图15所所示。图15 企业筒筒体现状状从图15可可见，需需要对直直接材料料成本降降低的工工作有三三个途径径：第一，实现现多家采采购。在在管理学学上叫做做促进工工艺上竞竞争，也也可叫“鹬鹬蚌相争争，渔翁翁得利”。采采取多家家采购，既既保障工工艺能力力，又能能够取得得最低的的价格。第二，让现现有厂家家降价，同同其进行行价格交交涉。第三，进行行工艺改改善，由由生产部部门来做做。图16 直材制制造成本本低减途途径通过分析发发现，现现有的生生产工艺艺有2.42的废料料率，其其原因是是，由于于氩等离离子焊接接会造成成两边的的质量缺

35、缺陷，所所以焊接接以后要要切掉这这些缺陷陷。如果果焊接水水平提高高了，现现有6个个毫米的的切缺余余量，能能不能够够降低到到3个毫毫米呢？图17所示示的是钢钢铁废料料产生分分析。图17 钢铁废废料产生生分析通过内部的的工艺改改善，如如果能够够将6毫毫米降低低到3毫毫米，就就可以减减少500的边边角量。这这种作法法就是通通过成本本分析，将将降低成成本引导导到工序序质量改改善上来来。而要要进行工工序质量量改善，企企业又必必须具备备这样的的条件：做这个个工序改改善以后后，质量量不能有有大的波波动，不不能低于于现有水水平；生生产效率率不能降降低；辅辅助材料料费用不不能增加加。要在在这三者者都可行行的情况

36、况下，来来实现工工序质量量改善的的批量生生产，这这就对内内部改善善提出更更高的要要求。图18所示示的是切切削余量量低减。图18 切削余余量低减减利用3个月月或6个个月的周周期来推推动这个个改善，之之后要对对它进行行效果检检查，检检查结果果如图119所示示。图19 总体效效果检查查检查发现，通通过这种种改善，质质量问题题解决了了，效率率也提升升了。因因为切余余量少了了，效率率肯定是是提高的的，切余余量少了了，刀片片消耗也也少了，生生产效率率也提高高了，氩氩氢气的的消耗也也降低了了，原动动低压空空气等费费用也降降低了。改善实施以以后，企企业整体体的费用用一年可可以节约约1555.3万万元。通通过这

37、种种单位成成本分析析和细化化分析，可可以找到到改进空空间。同同时通过过这种分分析，结结合前面面讲的目目标管理理，可以以明白一一个道理理，就是是要提高高企业的的竞争力力，一定定要做到到横向有有优势，纵纵向有进进步。5.细化管管理结构构化分析析要通过细化化管理结结构化的的分析，找找到相关关的指标标，以企企业现状状跟目标标对比，跟跟兄弟工工厂对比比，跟竞竞争对手手对比，同同时还要要与企业业的巅峰峰业绩做做对比。所所谓巅峰峰业绩，就就是过去去企业最最好的一一个月，质质量水平平最高的的时候不不良率是是多少，以以它作为为一个目目标。要让巅峰业业绩成为为一个常常态，就就要通过过竞争性性的比较较找到改改善方向

38、向。【案例】企业的半年年总结企业将20006年年1至77月的业业绩与003年、004年、005年以以及竞争争对手AA厂B厂厂对比，生生产效率率不高，工工序存在在不良，没没有达到到挑战目目标。生生产效率率比同行行、A厂厂要低；工序不不良率比比A厂BB厂都高高。之后后下半年年，企业业就要对对这三项项进行改改善。图20所示示的企业业部门课课题分析析。图20 部门课课题分析析6.结构化化生产绩绩效管理理各层面的的业绩管管理都必必须结构构化地进进行企业内部的的绩效管管理一定定要结构构化地来来进行，通通过结构构化的分分析，找找到改进进的方向向，找到到改进的的重点。同同时平时时的目标标管理体体系，也也要学会

39、会用结构构化的方方法。图21所示示的是各各层面业业绩管理理的结构构化。图21 各层面面业绩管管理的结结构化结构化绩绩效管理理推动管管理改善善企业想要通通过结构构化绩效效管理推推动管理理改善，需需要做好好三方面面的工作作：首先，制定定工作目目标，根根据目前前的绩效效现状和和绩效构构成，进进行差距距分析，明明确课题题，再进进行课题题改善。其次，根据据作业记记录进行行统计，得得到班组组的目标标指标。利利用管理理报表来来统计工工段车间间的目标标指标，将将这些管管理报表表汇总起起来，得得到业绩绩统计，看看其是否否发生了了变化。最后，将数数据放在在一张表表上，看看其由哪哪些方面面构成，按按系列分分，按班班

40、组分，按按工序分分，按人人员分，把把各类放放在一起起，以便便于找到到改进的的方向，从从而促进进课题改改善。图22所示示的是结结构化绩绩效管理理。图22 结构化化绩效管管理如图22所所示，通通过结构构化绩效效管理推推荐管理理改善的的思路主主要有三三个：第一，根据据指标选选择和目目标的制制定；第二，利用用统计渠渠道，了了解绩效效的现状状，了解解其构成成，找到到造成现现状和目目标的差差距；第三，将它它作为一一个课题题，来推推动课题题改善通通过精细细化管理理达到的的效果。对于一个部部门层面面来说也也是一样样的，把把企业的的目标分分解到部部门目标标，部门门目标中中的某一一项指标标，按产产品进行行结构化化

41、分析，看看影响生生产效率率的是哪哪个工序序；找到到工序以以后，再再看其组组成要素素，最后后检验实实施有没没有效果果。可见见，微观观的改善善要服务务于宏观观的目标标，宏观观的目标标最后要要落实到到微观改改善，从从而把每每一个员员工、每每一个工工序的作作业跟企企业的目目标实现现、竞争争力提升升连接起起来。要点提示结构化管理理的要点点：产品构成成结构化化； 能力要要求结构构化； 生产流流程化； 产品成成本结构构化； 相关指指标竞争争化； 生产绩绩效结构构化。图10 零牌集集团南方方公司总总装班周周考核表表两家企业都都将企业业成本的的目标落落实到了了班组层层面，选选择指标标时都服服务于由由上往下下分解

42、、由由下往上上支撑的的原则。三、分层管管理1.细化管管理的对对象管细就是细细致化管管理，即即管细、做做细、关关注细节节；管精精就是精精益化改改善，是是谋求的的一个结结果，是是管精、做做精、精精益求精精。精细化管管理的目目标细化管理的的目标主主要有两两大方面面：第一，管理理企业的的指标目目标。这这些指标标目标，在在企业目目标管理理体系中中，概括括为Q、C、D、S、F五大方方面。第二，围绕绕目标有有效地控控制现场场六大管管理要素素。利用用5M11E，即即人、机机、料、法法、环和和测量六六大管理理要素，作作为精细细化管理理的对象象。精细化管管理的方方法精细化管理理的方法法，就是是常用到到的PDDCA

43、循循环，运运用PDDCA循循环推动动业绩改改善。细化管理理的分析析要素精细化管理理的对象象，利用用一个原原理图对对其概括括，即围围绕要得得到的输输出结果果，也就就是绩效效指标YY，有效效地控制制输入要要素即XX，这些些输入要要素就是是5M11E。图23所示示的是精精细化管管理的对对象。图23 精细化化管理的的对象从图23可可见，精精细化管管理的前前端要素素，就是是人、机机、料、法法、环、测测量系统统，是细细化管理理的目标标。精细化管理理对Y的分析析要素。精细化管理对Y要分析的内容围绕Q、C、D、S、F五大目标，具体包括以下几个方面：第一，对指指标目标标随时间间变化的的情况分分析；第二，不同同系

44、列构构成的情情况；第三，利用用5M11E进行行分层的的分析单单位成本本；第四，管理理状况以以及寿命命周期管管理的状状况。精细化管理理对X的分析析要素。精细化管理对X要分析的内容包括：第一，不同同的班组组、不同同的人员员情况怎怎么样；第二，不同同的设备备、不同同的生产产线情况况怎么样样；第三，不同同的供应应商、不不同批次次的材料料情况怎怎么样；第四，不同同的工艺艺条件怎怎么样；第五，不同同的作业业环境如如何；第六，单位位成本管管理状况况、寿命命周期的的成本如如何。细化管理理对企业业的改善善根据机型、工工艺、材材料等特特点不断断管细，提提高管理理的针对对性和有有效性。通通过精细细化的管管理可以以带

45、给企企业两方方面的改改善：优化。不断断改进，寻寻找更适适合、更更稳定、更更有效的的作业标标准，不不断提升升作业绩绩效。充实。根据据实践经经验，不不断丰富富标准化化作业管管理的内内容和形形式。【案例】钎焊工序作作业的细细化管理理企业氢焊工工序作业业的细化化管理，是是一个氢氢焊工序序作业图图，属于于半自动动化的作作业，人人工跟设设备辅助助作业。氢氢焊是用用六匹机机，用液液化气，或或者是乙乙炔，再再加上氧氧气，然然后点燃燃给工件件加温，使使两种不不同材料料，或者者是相同同材料，能能够通过过焊料的的连接，达达到相应应的绩效效，相应应的特性性指标。图24所示示的是送送丝枪送送丝位置置标准化化和火口口位置

46、标标准化。图24 送丝枪枪送丝位位置标准准化和火火口位置置标准化化图25所示示的是钎钎焊条件件参数标标准化（一一）。图25 钎焊条条件参数数标准化化（一）通过两个图图可以发发现，原原来企业业是不对对这进行行管理的的，只是是根据经经验决定定焊送时时的角度度、高度度以及喷喷射出来来火焰的的位置。后后来发现现这种凭凭经验的的管理很很不稳定定，经验验好一点点的员工工，掌握握得就比比较好；经验较较差的员员工，就就会出现现很多缺缺陷，不不利于标标准化作作业。企业就对其其进行固固化，根根据长期期工作的的经验，把把送时的的高度、角角度也加加以规范范，火焰焰的位置置、高度度、角度度加以规规范。进进行规范范以后，

47、员员工都按按照这个个要求来来做，。如如果再出出问题，企企业就分分析，是是豁口位位置的问问题，还还是员工工没有遵遵守，使使新员工工也按照照要求操操作，最最终形成成了细化化管理。图26所示示的是钎钎焊条件件参数标标准化（二二）。图26 钎焊条条件参数数标准化化（二）通过精细化化的管理理，对其其进行细细化，根根据不同同系列的的产品特特点，甚甚至是同同一个系系列中产产品物料料的不同同特性，都都会有区区别地制制定不同同标准。通通过细化化管理，充充实优化化工艺条条件，使使工艺条条件对不不同的系系列、不不同的型型号更有有针对性性。2.什么是是分层法法分层法是企企业经常常用到的的一种方方法，是是质量改改善（Q

48、QC）的的常用工工具。分层法的的主要内内容将一个复杂杂的问题题分解成成多个不不同的侧侧面，从从多方位位多角度度通过数数据统计计把握问问题所在在，通过过逻辑分分析寻求求改善对对策。 分层法的的分层角角度通常的分层层，是从从5M11E的角角度进行行分层，这这一个指指标是从从人员、设设备、材材料、工工艺方法法、作业业环境、测测量系统统等角度度，分层层去看待待问题的的。通过分层的的方法，将将同一个个数据从从不同的的角度不不良率分分解，找找到最高高的、不不同的分分层角度度，可以以找出哪哪一个班班组的不不良率比比较高，或或者哪一一个生产产线、哪哪一个材材料的不不良率比比较高，再再对其进进行工艺艺改善。3.

49、细化管管理的YY型矩阵阵细化管理的的Y型矩阵阵，是指指某一个个特性指指标，分分解成不不同的系系列、不不同的型型号、不不同的时时间时就就会发现现其一些些特点，从从这些不不同的系系列、不不同的型型号、不不同的时时间中再再区分不不同的班班次、不不同的人人员、不不同的生生产线设设备、不不同的工工装夹具具、不同同的供应应商、不不同的批批次材料料、不同同的工业业方法，从从而看到到其一定定的关联联性。【案例】换个角度减减低裂纹纹率一个中型企企业原来来每月从从宝钢采采购钢材材1000多吨，于于是又从从A钢厂厂买来550吨钢钢材作为为补充。于于是就出出现，原原来用宝宝钢的材材料，产产品裂纹纹的比率率是5。后来来

50、用A钢钢厂的，产产品裂纹纹率是112。对于A钢厂厂12的不良良率，可可以认为为A钢厂厂的材料料不如宝宝钢的好好，这是是其中一一个原因因。但是是换一个个角度去去想：也也有可能能是用AA钢厂的的材料时时，却用用使用宝宝钢材料料时的生生产条件件而导致致的不良良率高。企业根据AA钢的材材料特点点，对它它进行优优化，用用优化以以后的条条件再拿拿A钢的的钢板来来生产产产品，结结果，裂裂纹率下下降到88。从案例可见见，用细细化管理理的方法法，把工工艺条件件细化以以后，针针对不同同的材料料及其特特性来做做相应的的优化调调整，从从而会降降低企业业的成本本。4.利用分分层法细细化管理理企业要运用用分层的的方法进进

51、行细化化管理。具具体而言言，分层层法细化化管理主主要包括括以下几几个方面面：对人的细细化管理理通常企业按按班别、个个人别、管管理者别别进行不不良数据据的统计计与分析析，以更更容易发发现三个个差别：第一，态度度、风气气；第二，技能能水平；第三，管理理状况。对机器的的细化管管理通常按不同同设备、工工夹具进进行不良良数据的的统计与与分析，可可以很容容易发现现三个差差别： 第一，设备备性能、精精度、维维护状况况；第二，工夹夹具精度度、磨损损、寿命命；第三，不同同机种之之工夹具具差别。对方法的的细化管管理按不同机种种、不同同班别进进行不良良数据的的统计与与分析，便便于发现现以下差差别： 第一，不同同机种

52、间间的工艺艺条件差差别；第二，不同同作业者者的操作作方法、调调整方法法；第三，调整整范围。 对材料的的细化管管理按不同厂家家、同一一厂家不不同批次次进行不不良数据据的统计计与分析析，可以以发现下下述差别别： 第一，材质质与质量量标准的的符合性性；第二，供应应厂家之之间的差差别；第三，材质质均匀性性、质量量稳定性性；第四，不同同位置的的不良差差别。对测量系系统的细细化管理理对不同的测测量方法法、计测测计量仪仪器、测测量人员员及其与与测量系系统的交交互作用用进行分分析，通通过测量量系统分分析（MMSA），使使测量误误差达到到可接受受的范围围。对环境的的细化管管理按线别、勤勤务别、季季节别进进行不良

53、良数据的的统计与与分析及及现场观观察，可可以发现现下述差差别： 第一，现场场5S（清清洁度、有有序度、明明朗度）状状况；第二，现场场物流情情况；第三，亮度度、温度度、湿度度、空气气流动情情况。【案例】分层分析不不良率设备：自动动钎焊机机1#、22#、33#。工序质量特特性：外外观、焊焊瘤、裂裂纹、气气孔、气气密性（泄泄漏）等等。关键质量特特性：气气密性（泄泄漏）。在生产过程程中，对对其泄漏漏情况利利用气密密检测方方法进行行检测，发发现其不不良率很很高，但但找不到到原因。然然而这个个很高的的不良率率有一定定的特性性，即每每间隔55个，或或者每间间隔5个个的倍数数就会出出现一个个。究其原因，这这个

54、切焊焊工序有有6套夹夹具，安安装在这这个圆盘盘上面的的夹具如如果有一一个漏，就就会每隔隔5个有有一台泄泄漏。找找出这个个规律，最最后发现现有一个个夹具的的磨损已已经比较较严重，而而且定位位不太好好，定位位一偏差差，容易易出现泄泄漏的情情况。从案例可见见，利用用分层的的方法即即从工艺艺方法的的角度细细化管理理，发现现工具不不同就会会带来质质量特性性的不同同结果，通通过细化化管理，明明确对夹夹具要定定期进行行管理，利利用分层层的方法法帮助企企业实现现细化管管理。5.细化管管理的单单位成本本管理单位成本管管理也是是帮助企企业细化化管理的的有效方方法。管理辅助助材料辅助材料简简称辅材材，是在在产品生生

55、产过程程中由于于工艺和和作业需需要使用用到的材材料，辅辅助材料料不是产产品的直直接组成成部分，而而是产品品制造成成本的构构成部分分之一。辅助材料的的类型。工艺化学用品，工装夹具，低质一号品，容器工具和量具，劳动保护用品，辅助用品，包装材料等都是常见的辅助材料。辅助材料的的计算公公式。辅辅助材料料的成本本等于辅辅助材料料的消耗耗量，乘乘以辅助助材料的的采购价价格。要要管理辅辅助材料料的成本本，就要要管理它它的综合合单位成成本，即即采购的的价格乘乘以消耗耗量。用用公式表表示为：辅助材料的的综合单单位成本本=（采购购价格消耗量量使用用成本维护成成本质质量成本本其他他成本）/使用寿命辅助材料的的使用寿

56、寿命，可可以用生生产数量量来描述述。对其其进行细细化管理理、单位位成本管管理，从从而帮助助企业找找到改进进空间。管理消耗耗定额根据质量要要求、工工艺水平平和作业业需要确确定合理理的定额额，在大大多数情情况下辅辅助材料料与单位位产品不不是简单单的线性性关系，需需要采用用滚动管管理不断断精细化化、优化化。 管理综合合单位成成本辅助材料的的使用还还可能涉涉及安装装时间、调调整时间间、故障障时间、维维护成本本和质量量成本等等相关成成本，只只有综合合直接消消耗成本本、使用用寿命和和其他相相关成本本进行辅辅助材料料的综合合单位成成本管理理，在选选择辅助助材料的的种类、型型号和供供应渠道道时才能能科学决决策

57、。【案例】冲压润滑油油变更2006年年1月229日，车车间主任任在参加加公司月月度5SS评比时时，现场场发现马马达车间间高速冲冲床并非非使用MMOREESCOO牌防火火液压油油，使用用ELCCO牌446#润润滑油，润润滑效果果非常好好，虽然然使用量量比防火火液压油油略高，但但价格只只是防火火液压油油的200%左右右！图27所示示的是EELCOO牌466#润滑滑油的使使用效果果。图27 ELCCO牌446#润润滑油的的使用效效果分析以后发发现，这这两种油油对于满满足冲压压要求都都是可以以的。但但是如果果使用前前一种油油，即目目前这个个车间正正在使用用的油，其其价格比比较高，而而使用量量会相对对少

58、一些些；如果果用后一一种油，价价格比较较低，但但使用量量比较大大。最后统计得得出：11万台的的油耗，用用前一种种油成本本是1995.334元，用用后一种种油成本本是444.155元。虽虽然后一一种油的的耗用量量更高一一点，但但是其总总成本却却比前一一种由低低很多。这这样车间间就决定定进行变变更，将将原来使使用的第第一种油油换成第第二种油油。6.细化管管理的寿寿命周期期管理细化管理需需要用到到寿命周周期成本本管理。所所谓寿命命周期成成本，是是指细化化管理的的使用寿寿命。使使用寿命命，是指指物品正正常工作作的无故故障工作作时间，辅辅助材料料的使用用寿命，一一般是从从开始使使用到报报废或不不能正常常

59、使用时时所加工工的产品品数量。将使用寿命命结合采采购成本本，再加加上使用用成本和和维护成成本，就就能折算算成单位位消耗成成本。【案例】研磨刷材质质变更某企业采购购主管220066年5月月在与同同行交流流时，发发现对方方氧化皮皮去除工工艺使用用碳钢研研磨刷，据据说效果果不错且且价格很很低，而而本公司司一直使使用不锈锈钢研磨磨刷。试验比较以以后发现现，用不不锈钢研研磨刷，每每1万台台的费用用是4555.336元，而而利用碳碳钢的费费用是2202.07元元。于是是企业决决定对研研磨刷进进行变更更，变更更以后，预预计1年年可以节节约200.977万元。图28所示示的是该该企业研研磨刷材材质的变变更情况

60、况。图28 研磨刷刷材质的的变更从案例可见见，精细细化管理理可以给给企业带带来效益益的提升升。【案例】电极国产化化的供应应商决策策某生产线的的主要工工艺是电电阻焊，铜铜电极是是必要的的也是主主要的辅辅助材料料，投产产两年来来一直从从日本进进口，由由于采购购价格高高、使用用量大，辅辅助材料料成本一一直居高高不下，虽虽然多次次要求国国外供应应商降价价，但都都没有实实质的效效果。2006年年，公司司大力推推进降成成本活动动，铜电电极国产产化被列列为该生生产线的的重点降降成本项项目，为为此，由由采购、工工艺、生生产和质质量等相相关人员员组成了了跨部门门小组，在在精心策策划、周周密计划划的基础础上推进进