台湾企业导入ERP系统研究报告

1、台灣企業導入ERP系統之個案研究 報告人:余強生實踐大學資訊管理學系 緒論與研研究動機機自20世紀的90年代開始始，隨著著資訊科科技與網網際網路路的蓬渤渤發展，企業內的組織逐逐步走向向扁平化、企業外的市場則則逐漸強強調大量客製製化，因此強強調配合合企業內內工作流流程再造造、整合合企業內內人力、財務、生產等等電腦系系統的企企業資源源規劃(Enterprise Resource Planning:ERP)系統，開開始大受受歡迎。緒論與研研究動機機企業建置置ERP系統的目目地，在在於即時反應應企業內內部資源源使用狀狀況，提提供企業業作決策策之參考考。但很不不幸的是是，ERP系統的導導入，會會牽涉到到

2、整個企企業的流流程再造造，而且且所投入入的經費費相當龐龐大，少少則以百百萬計，多則上上億也很很平常；整個導導入期也相當的的長，少少則一年年，多則則三年。緒論與研研究動機機根據資訊訊與電腦腦的報導導5，全世界界已安裝裝ERP系統的企企業，52%不滿意其其運作績績效，而過去去學者的的研究4，美國70%的企業在在第一次次導入ERP系統時，是失敗的的，平均花花費金額額為5400萬美元，平均導導入期為為18個月。因因此如何何利用適適當的管管理機制制和工具具，順利利而有效效的導入入ERP系統，就就成為近近年來許許多企業業管理者者棘手的問題。文獻探討討ERP與企業流流程再造造一詞一一樣，最最先的源源起均來來

3、自於實實務界的的企業需需求，而而非學術術界的研研究。ERP最早是由由Gartner Group 1,9,10所提出來來的，用來表示示下一代代的製造造資訊系系統和製製造資源源規劃軟軟體。ERP系統雖始始用於製製造業，但隨著著ERP使用者逐逐漸擴散散到各行行各業，以及各各軟體廠廠商ERP系統的不斷推陳陳佈新，目前ERP系統的需需求，已已適用於於各種產產業與組組織，例如：服務業業、流通通業、零零售業、金融業業、醫院院、學校校等。文獻探討討有關ERP的定義有有許多種種的說法法，資策會市市場情報報中心將狹義的ERP系統定義義為：支支援企業業內部決決策的交交易管理理系統11。然而，隨著產產業環境境的訊息息

4、萬變，企業內內外資訊訊的整合合日益重重要，整整合性的的觀念由由企業內內部擴展展到企業業外部，形成ExtendedERP(EERP)的概念，因此資資策會市市場情報報中心將將廣義的ERP系統定義義為：整整合內外外部資訊訊的企業業資源經經營管理理系統11。文獻探討討經濟部技技術處的定義是是指結合系統統工程與與資訊科科技之技技術，以以協助企企業經營營者，充充分而有有效地整整體運用用企業內內外的各各項資源源，以取取得競爭爭優勢的的電腦系系統3。參考近近三年國國內外學學者所作作的研究究1,2,4,7,8,9,13,15,16，本研究將將ERP系統定義義為：整合企業業內外部部產生資資料的工工作流程程，以便便

5、分散於於企業內內外各點點的資料料庫，能能即時反反應企業業資源使使用現況況，並以以企業資資源整體體規劃為為目地的的資訊系系統。研究設計計與個案案簡介本研究採採個案研研究方法法，期望望透過有有限但具具代表性性的個案案作深入入研究。本研究究中的個個案，訪訪談次數數都在三三次以上上，希望望藉著較深度的的質性探探索，瞭解台台灣企業業在導入入ERP系統時的的作業方方式。個案一實踐科技技成立於於1994年，登記記資本額額為一百百六十萬萬美金，屬於工工業用產產品製造造業，目目前員工工約有60人。主要要產品為為工業用用LCD液晶螢幕幕、Panel電腦、電電腦工作作站以及及液晶螢螢幕連到電腦腦的顯示示控制卡卡。本

6、研究的的訪談對對象為總總經理李李先生與與資訊管管理部專員員陳先生生。個案一實踐科技技在成立立初期，因公司司的規模模還非常常小，所所以一開開使並沒沒有計劃劃導入電電腦化，隨著業業務的快快速成長長，第二二年首先先引進電電腦來協協助會計計作業。1997年時，因因網際網網路技術術的蓬渤渤發展，因此以以撥接的的方式，與網路路服務提提供者申申請了一一個電子子信箱，作為公公司收發發信件的的另一管管道，並並也從那那年開始始規劃會會計資訊訊系統以以及生產管理理系統的的導入。個案一在導入這這二套系系統使用用二年後後，實踐踐科技面面臨到三三個問題題：(1)所所使用的的二套系系統只能能解決會會計帳與與生產管管理的問問

7、題，從從接訂單單到出貨貨整個作作業流程程，還是是需要借借助人工工的作業業方式完完成，無無法由電電腦來執執行這些些工作；(2)每週每每月每季季的經營營決策所所須要的的報表與與數據，均須經經由人工工彙整整整理，既既費時又又容易出出錯；(3)所所導入的的兩套系系統，當當初並未未有整合合的考慮慮，因此此各自獨獨立作業業，許多多單據皆皆須重複複輸入至至兩套系系統。個案一基於以上上的考量量，實踐踐科技在在1999年10月開始與與ERP軟體公司司接觸，經內部部評比後後，決定定完全委委託123ERP軟體公司司與ABC顧問公司司輔導該該公司導導入ERP系統並負負責至完完全上線線正常運運作為止止，實踐踐科技並並在

8、此年年成立了了資訊管管理部。在導入的的過程中中，由資資訊管理理部專員員陳先生生負責與與123ERP軟體公司司與ABC顧問公司司共同協協助實踐科技技作企業業流程再再造。個案一整個導入入ERP系統的時時間為9個月，硬硬體與軟軟體各花花費約200萬元、顧問費50萬元，教教育訓練練費用10萬元。導入過程程中主要要發生的的狀況有有：(1)新舊系統統的兩套資資料庫(舊系統統為DOS版的dBase，新系統為為視窗版版的MicrosoftSQL），雖經軟體公司司與顧問問公司長長時間的的努力，仍無法法解決資資料相容的問問題，因因此在新新舊系統統轉換部部份，例如公司司目前約約有8000多種料號號，但因因轉換過過程

9、無法法由電腦腦採用批批次的作作業，因因此只能能採人工工的作業業方式，一筆一一筆輸入入到新系統；個案一(2)各部門的的使用者者各自為政政，缺乏乏整體企企業資源源規劃的的管理概概念，以以致無理理要求過過多，例例如要求求系統提提供消消防演習習、地震模模擬等等的功能能。導致致上線進進度不一一，造成成上線延延遲；(3)配合企業業流程再造與ERP系統的導導入，整整個公司司作業流流程改變變太大，而使用用者因已已習於舊舊有的作作業習慣慣，因此此抗拒的的情緒普普遍存於於公司各各部門與各階層層。個案一從實踐科科技ERP系統的導導入過程程，可獲獲得以下下幾點的寶寶貴經驗驗：(1)與ERP軟體公司司與顧問問公司的的合

10、約要要訂定清清楚，(以本個案案為例，123ERP軟體公司司與ABC顧問公司司雖然口口頭上宣宣稱新舊舊系統資資料庫的的轉換，技術上上絕對可可行，但但因害怕怕在資料料轉換過過程中，造成舊舊系統資資料的毀毀損，因因此一直直不敢進進行新舊舊系統資資料的轉轉換。但但因當時時合約書書上沒有有提及這這個部分分，所以以123ERP軟體公司司與ABC顧問公司司以拖延延的方式式，造成成實踐科科技只得得由人工工一筆一一筆作業，此為為人力與與時間的的浪費)；個案一(2)高階主管管對ERP的認知與與導入決決心非常常重要，因為高階階主管控控制較多多的資源源，並具具有改變變制度、流程的的權力。所以高高階主管管對ERP觀念的

11、接接受度與與實施決決心，會會使得ERP系統導入入的效果果倍增或或倍減；(3)沒有事先先訂定衡衡量ERP系統導入入後的詳詳細量化化績效指指標與所所帶來的的經濟利利益指標標，公司只只以為在在計劃時時限內將將ERP系統推動動上線就就是成功功。結果果正式上上線後，公司的的經營階階層一直直不知道道導入ERP系統所花花的460萬值不值值得，也也不知如如何著手手去評估估導入前後的的績效改改善。個案二實踐汽車車成立於於1975年，目前前登記資本本額為23億6仟1佰萬元，員工人人數約3900人，公司司屬於CH汽車之經經銷商，以經銷銷日本XYZ汽車為主主，本身身並不製製造任何何商品，因此該該公司屬屬於汽車車服務業

12、業，目前已有有共一百百多個銷銷售據點點及保養養廠，公司規模模相當龐龐大。本研究的的訪談對對象為資訊部部部長張先先生與資資訊設計組經理理鐘先生生。個案二實踐汽車車的電腦腦化是由由服務部部的零件庫存存管理系系統作起起，當時時為1979年，所使使用的電電腦為DEC的大電腦腦，型號號為PDP11/34，硬碟空間間有80MB。隨著資訊訊科技的的快速發發展，該該公司組組織內部部也逐漸漸感覺到到資訊管管理的重重要性，因此1981年由管理理部門負負責規劃劃電腦化化的實施施，並在在1990年在管理理部下成成立資資訊組，整合合全公司司資訊系系統之規規劃及建建置，在在1999年正式成成立資訊部部。個案二由於實踐踐汽

13、車在在剛開始始電腦化化的時候候，純粹粹只是將將人工作作業改為為電腦化化作業，因此經經過多年年來陸陸陸續續片片斷的電電腦化工工作，整整個電腦腦系統已已變的非非常龐大大，整個個公司的的作業流流程也變變得非常常沒有效效率。因此在1996年4月決定委委外開發發適合該該公司的的ERP系統，經經多家評評比後，由其中中三家公公司共同同負責承承接該案案，並由由三家中中一家美美商DEF公司兼負負顧問輔輔導工作作，至2000年10月完成上上線時，共花費了了四年半半的時間間。整個個ERP系統撰寫寫與上線線過程，共投入入了一億億元左右右的軟、硬體費費用，以以及三千千萬元的的顧問費。個案二實踐汽車車在建置置ERP系統的

14、過過程中，是由使使用單位位的人員員針對本本身部門門提出需需求面，再經MIS人員完成成技術面面串接的的問題，所以其其參與的的人員一一共是分分成四個個小組下下去進行行。而四四個小組組的人員員，分別別是來自自於該公公司各部部門的精精英，知知道公司司未來走走向的人人員參與與，大部部分為課課長級以以上的人人員，此一方案案僅花費費在流程程分析的的時間就就長達了二二年半。個案二在實踐汽車的組組織架構構，資訊訊部門為為第一級級的單位位，而且且其總經經理長期期以來不不但相當當支持而而且願意意主動的的推動公公司電腦腦化，所所以資訊訊部門每每年的預預算相當當充裕，所推動動的一些些政策，例如企企業再造造、ERP系統導

15、入入等，不不但未受受到太大大組礙，而且績績效卓著著。個案二以ERP系統導入入而言，導入前前約需要三三日的時時間，去去處理每天2萬至3萬筆的維修保養養業務日日報表。在導入入後，藉藉以指揮揮調度整整個公司司二十多多個保養養廠的維維修保養養業務日日報表，在隔日日上午八八點總公公司便可可看到。在汽車車銷售資資料方面面，在導導入前，平均每每天2千筆至3千筆的汽汽車銷售售，必須須等到當當日下班班五點後後12小時才能能得到汽汽車銷售售日報表表。在導導入ERP系統後，可於當當日截止止時間（通常以以下午5點為截止止時間）15分鐘後，便可得得到汽車車銷售日日報表。訪談分析析與觀察察根據本研研究所訪訪談的10家台灣

16、企企業，其其ERP系統的導導入，有有5家失敗、有5家成功。其平均均ERP系統導入入的投資資金額為為台幣1億236萬元，平平均的導導入期為為24個月，其其中有7家的資訊訊部門為為一級單單位、3家為二級級單位，資訊部部門最高高主管為為女性的的有2家企業、另8家企業為為男性。個案成功失敗執行期間總花費資訊部門層級資訊部門主管性別公司資本額(美金)19個月460萬 (軟體費200萬、顧問費50萬)一級M1百60萬24年半1億3仟萬(顧問費3000萬)一級M23億6仟1百萬元33年2500萬(顧問費500萬)一級F1億元43年4億(顧問費佔2/3)一級M137.59億元53年3億5仟萬(顧問費佔60%)

17、一級M247億元69個月2400萬(顧問費1000萬)一級M4億3仟萬元720個月5000萬(軟體費1200萬顧問費1300萬)二級M10億4仟1百萬元810個月2450萬(軟體費1450萬)二級M5億91.5年250萬 (軟體費120萬顧問費50萬)二級M4億6仟7百萬元101年1300萬 (軟體700萬)一級F50億訪談分析析與觀察察透過企業業個案的的訪談，發現台台灣企業業ERP系統導入入成功或或失敗的的主要原原因有五五點：(1)導入ERP系統之前前，有沒沒有充份份瞭解目目前企業業的工作作流程；(2)導入ERP系統之前前，有沒沒有作有有效的企企業流程程再造；(3)導入ERP系統的整整個過程

18、程中，有有沒有成成立跨部部門的ERP導入委員員會或相相關的組組織；(4)導入ERP系統的整整個過程程中，有有沒有作作仔細的的量化績績效評估估；(5)企業內的的資訊人人員與終終端使用用者，對對所導入入的ERP系統，有有沒有作作事前的的充份溝溝通與瞭瞭解以及及有沒有有作好上線前前的教育育訓練。觀察一大多數的的企業都都易於利利用一些些顯而易易見而且且容易評評量的方方法，例如：節省多多少成本本、精簡簡多少人人力、縮縮短多少少的時間間與流程程等，來說明企企業因導導入ERP系統所帶帶來的好好處。但因導入入ERP系統後，對使用用者的工工作品質質、對決決策者的的決策附附加價值值、對營營運者判判斷營運運競爭力力

19、時敏略略度的增增加等，這些無無形的企企業價質質提昇，則均未見見企業界界加以分分析與深深入瞭解解。事實上，導入ERP後這些無無形的好好處，往往往會對對企業的的競爭品品質有既既深且廣的影影響。觀察二在訪談過過程中，許多資資訊部門門主管指指出一切的決決策權力力最終皆皆在於總總經理，而在系系統導入入的過程程中，ERP真正重點點須從組組織管理理面的變變革做起起，有許許多的決決策會影影響到整整個公司司，若總總經理未未有妥善善的參與與，往往往會導致致整個ERP系統導入入的失敗敗。此外外，高階主管管控制有有較多的的資源，並具有有改變制制度、流流程的權權力，所所以高階主管管對ERP觀念的接接受度與與實施決決心，

20、會會使得ERP系統導入入的效果果倍增或或倍減。觀察三國外高價價的ERP軟體不一一定適合合本國的的企業，ERP軟體價格格的高低低並不是是成功與與否高低低的保證證，ERP導入的成成功與否否，在於於是否選選對了適適合自己己企業的的ERP系統。另另外，在在ERP系統的導導入過程程中，與其花許許多額外外的錢去去修改此此系統，以配合合公司內內的企業業流程，還不如如藉導入入ERP系統的機機會，重重新合理理化公司司內部的的企業流流程，以配合合產業界界共通的的標準作作業流程程。觀察四雖然企業業規模(例如:以資本本額作為為分類依依據)對對於企業業在篩選選ERP軟體時會會有專案案預算和和規模適適合度的的考量，不過從

21、從本研究究訪談過過程中卻卻發現，願意投投資多少少錢於ERP系統的導導入，並並不必然然與公司司的規模模大小成成正比。此外，此波電腦腦化的投投資金額額中，軟軟體的費費用已超超過硬體體，而顧顧問費用用的支出出，平均均而言，都佔了了整體花花費的1/3至2/3。觀察五從訪談中中獲知，半導體產產業均已已導入ERP系統，電電子資訊訊相關產產業的導導入比例例也相當當的高，流通、零售、服務業業則相對對較低，另外金金融、醫醫院與學學校等行行業，雖雖尚未有有正式ERP系統的導導入，但但已有類類似ERP概念的銀銀行資源源規劃系系統、醫醫院資源源規劃系系統以及及學校資資源規劃劃系統等等的規劃劃。觀察六ERP系統實際際執

22、行的的導入過過程中，最大的挑挑戰與困困難，不不在於系系統安裝裝與測試試，而在在於組織織流程的的調整與與員工工工作方式式的改變變。此時跨跨部門的的ERP推動委員員會，應應透過企企業策略略目標與與導入後後願景的的強力宣宣導，與與各單位位的終端端使用者者不斷溝溝通，並並透過教教育訓練練以提昇昇各階層層與各單單位使用用者的接接受度與與支持度度。觀察七ERP不是一顆顆特效藥藥，很多企企業都誤誤解ERP完全正式式上線後後，會立立即產生生多少的的立竿見見影的效效益。事事實上，許多突破破性的效效益是需需要經歷歷一段調調適期，才能讓讓新的作作業方式式與ERP系統步入入正軌，而後卓卓越的成成效才會會發揮出出來。觀

23、察八導入ERP系統之前前的流程程再造作作業非常常重要，但由於於流程再再造牽涉涉到組織織結構、人事佈佈局與工工作方式式的改變變，最大的組組礙往往往是內部部人員的的抗拒，因此聘聘請經驗驗豐富的的外來顧顧問，配配合流程程變革前前進行詳詳細的可可行性分分析，會會有事半半功倍的的效果。反之亦然然。觀察九ERP是推動企企業電子子化的底底層基礎礎，企業要想作好好BusinesstoEmployee，必須精簡簡員工的的作業流流程、縮縮短公文文傳送及及批閱的的過程、方便員員工即時時存取工工作上的的資料；企業要想作好好BusinesstoCustomer，必須簡化化與顧客客的交易易步驟、提供顧顧客取得得最新的的產品資資訊以及及快速回回應顧客客的需求求；企業業要想作好好BusinesstoSupplier，必須有能能力使採採購人員員隨時掌掌控物料料價格變變化與公公司未來來的需求求數量、由採購購開始經經運送一一直到進進貨的過過程須透透明化、方便電電腦系統統隨時回回報。而這些企企業e化的目標標，全有有賴於一一個可靠與與運作良良好的ERP系統。觀察十ERP不是一個個新技術術或新系系統的誕誕生，而是沿沿襲MRPII的基礎而而來，企企業有這這樣的需需求，其其訊息傳傳遞是由