管理学 知识重点 考试必备 试题

1、管理学管理者与管理1、管理的定义：管理就是对人力和其他资源进行计划、组织、领导和控制，以快速有效地实现组织目标。2、管理职职能 :（1）计划划：计划划是管理理者用来来识别并并选择恰恰当的目目标和行行动方案案的过程程。步骤：决定定组织将将要追求求的目标标 ；决定实实现这些些目标所所需要采采取的行行动方案案；决定如如何分配配资源以以实现组组织目标标计划的结果果是战略略（2）组织织：是管管理者建建立一个个组织成成员之间间能够互互动和合合作的工工作关系系结构以以实现组组织目标标的过程程。组织的结果果是创设设组织结结构（正正式的工工作及其其报告关关系）（3）领导导领导过程中中要运用用全灵力力、影响响力、

2、观观察力、说说服力以以及沟通通技巧来来协调个个人和群群体的行行为，使使他们的的活动和和努力步步调一致致。领导的结果果是培养养高度积积极主动动和服从从指挥的的组织成成员。（4）控制制：在控控制过程程中，管管理者要要评估组组织完成成目标的的程度，并并采取相相应的的的行动以以保持或或者改善善组织的的业绩。控制过程的的结果是是准确测测评绩效效和规范范组织效效率和效效果的能能力。同其他职能能一样，控控制也是是一个不不断发展展变化的的动态过过程，要要求管理理者给予予持续的的关注和和即时的的反应。3、管理技技能（1）概念念技能：是分析析判断一一种状况况并能识识别其因因果的能能力。（2）人际际技能：指理解解、

3、改变变、领导导、控制制其他个个人和群群体行为为的能力力。是否否具备沟沟通、协协调、激激励员工工的能力力和把个个人组成成核心团团队的能能力，是是区分有有效管理理者和无无效管理理者的一一个标尺尺。（3）技术术技能：指履行行组织职职能所需需要的专专业工作作知识和和技术，比比如管理理者的专专业生产产、会计计、营销销以及越越来越重重要的IIT技能能。管理理论的的演进管理理论演演进的动动力在于于寻找更更好的组组织资源源利用方方式。科学管理理理论(1)亚当当斯密的的结论：通过提提高工作作专业化化水平，可可以提高高效率和和组织绩绩效。工业专业化化是指不不同的工工人在一一定时期期内专门门从事特特定的工工作，从从

4、而实现现劳动分分工的过过程。(2)泰勒勒：工厂厂提高效效率的四四条原则则原则一：研研究工人人的工作作方式，收收集他们们所掌握握的所有有非正式式工作知知识，然然后对提提高工作作效率的的各种方方法进行行试验。原则二：将将完成工工作的新新方法编编纂成书书面的规规则和标标准的操操作程序序。原则三：仔仔细地挑挑选工人人，使其其具有的的技术能能力与工工作需要要相匹配配，按照照已建立立的规则则和程序序来训练练他们使使其完成成工作。原则四：设设立一个个公平或或者可以以接受的的工作绩绩效水平平，建立立起一个个薪酬管管理系统统，对超超出既定定水平的的工作绩绩效给予予奖励。2.行政管管理理论论（1）马克克思韦伯关键

5、键词：职职权、规规则、标标准操作作程序、规规范官僚行政组组织是指指一个设设计用来来保证效效率与效效果的正正式的组组织和管管理体系系，官僚僚行政组组织思想想有如下下特征：原则一：在在一个官官僚行政政组织中中，管理理者的正正式职权权来源于于其在组组织中的的位置；原则二：员员工职位位应当依依据其各各自的业业绩来安安排，而而不应由由社会地地位或个个人关系系来决定定；原则三：组组织中的的每一个个职位的的正式职职权和工工作职责责范围及及其与其其他职位位的关系系都应当当清楚界界定；原则四：当当组织中中的职位位按等级级设置时时，职权权能够得得到有效效的应用用，这时时，员工工知道自自己应当当对谁负负责，谁谁又对

6、自自己负责责；原则五：管管理者必必须创建建一个明明确包含含规则、标标准操作作程序以以及相关关规范的的体系，以以便能有有效地控控制组织织。（2）法约约尔十四四项基本本管理原原则1.劳动分分工：工工作专业业化和劳劳动分工工可以提提高效率率；2.权威和和责任：管理者者拥有发发布命令令和要下下属服从从的权力力，在行行使权威威时要承承担相应应的责任任；3.统一指指挥：一一个员工工应该只只接受一一个上级级的命令令；4.职权链链：组织织中从高高层到低低层的命命令链长长度应有有所限制制；5.集权：权威不不应集中中在权威威链的高高层；6.统一指指导：组组织应该该只有一一个行动动计划来来指导管管理者与与工人；7.

7、公平：所有的的组织成成员都应应受到公公平的待待遇；8.秩序：组织中中职位的的安排应应以效率率最大化化为基础础和为员员工提供供满意的的工作机机会为原原则；9.首创精精神：管管理者必必须允许许员工富富于创新新性和创创造性；10.纪律律：管理理者需要要创造一一个积极极实现组组织目标标的工作作团体；11.员工工报酬：报酬系系统对于于组织和和员工来来说都应应是公平平的；12.人员员的稳定定：长期期工作的的员工能能提高技技能，从从而提高高组织效效率；13.个人人利益服服从集体体利益：个人或或部门的的利益不不应置于于整体之之上；14.团队队精神：鼓励团团队精神神，在组组织中建建立起和和谐和团团结。3.行为管

8、管理理论论梅奥 霍桑试验(Hawwthoornee Exxperrimeent)1924-19332年在在美国芝芝加哥郊郊外西方方电器公公司所属属的霍桑桑工厂中中进行的的一个试试验。霍桑试验分分为四个个阶段：-照明试试验(119244-19927)；-继电器器装配实实验室试试验(119277.8-19228.44)；-访谈试试验(119288-19931)；-接线板板工作室室试验(19331-119322)。霍桑效应(Bawwthoornee efffecct):工人对对管理者者的态度度影响着着他们的的绩效水水平。 管管理者的的行为或或领导方方式会对对绩效产产生影响响。梅奥对霍桑桑试验的的总结

9、：1.工人是是“社会会人”而而不是“经经济人”，工工人的工工作态度度和士气气是影响响工作效效率的关关键因素素； 2.非正式式组织的的作用。群群体对个个人的行行为有巨巨大的影影响；群群体工作作标准规规定了单单个工人人的产量量； 3.在决定定产量方方面金钱钱的因素素比群体体标准、群群体情绪绪和安全全感的作作用要小小。 4.新型的的领导在在于通过过提高职职工的“满满意度”来来提高工工人的“士士气”，从从而达到到提高生生产效率率的目的的。霍桑试验引引起了对对组织中中人的因因素的新新的重视视，并提提供了有有关群体体规范和和行为的的新见解解，管理理开始积积极地寻寻求提高高雇员工工作满意意度和士士气的途途径

10、影响 组组织行为为学管理者个体体分析：态度、价价值观、道道德和文文化“大五”个个性特质质：外向性(eextrraveersiion)：保持持一种积积极的情情绪和心心境，并并对自己己以及周周围的世世界感到到乐观的的倾向。消极情感(neggatiive afffecttiviity)：经受受着消极极的情绪绪及心境境，感到到沮丧，对对自己、对对他人都都感到不不满的一一种倾向向。亲和力(aagreeeabblennesss)：与与他人相相处融洽洽的倾向向。责任心(cconsscieentiioussnesss)：做事认认真，一一丝不苟苟、坚韧韧不拔的的性格倾倾向。开放性(oopennnesss tto

11、 eexpeerieencee)：富富有独创创性，兴兴趣广泛泛，接纳纳各种激激励，大大胆并敢敢于冒险险的性格格倾向。了解自己及及他人的的个性特特质。控制点内控个性：相信命命运掌握握在自己己手中。外控个性：相信外外部力量量应该对对发生在在自己周周围的人人负责；自尊：个人人对自己己以及自自己的能能力感到到满意的的程度。人们选择的的行动与与目标往往往与其其自尊的的水平相相一致。对成就、亲亲和及权权力的需需要(DDaviid MMcCeellaand)成就需要亲和需要权力需要对于管理者者，内控控个性，高高度自尊尊，强烈烈的成就就以及权权力需要要等个性性特质是是可取的的。强烈的亲和和需要并并不总是是可取

12、的的。3.组织道道德规范范的源泉泉：社会道道德、职职业道德德、个人人道德。4.组织文文化（了了解） 组织文化：一系列列的共同同价值观观、规范范、行为为标准和和期望，能能影响组组织内的的个人、群群体和团团队之间间相互作作用和合合作的方方式。管理者如何何影响组组织文化化组织所有成成员都能能够对组组织文化化的培育育和维持持有所贡贡献。但但管理者者扮演着着更重要要的角色色。企业创始人人的个人人特征在在缔造组组织文化化的过程程中发挥挥着重要要作用“吸引选选择自然减减员”模型：创始人人创办企企业时喜喜欢选择择与自己己性格相相近的人人，个性性迥异的的人会最最终离开开组织。经经过吸引引选择自然减减员这一一过程

13、，最最终组织织内人员员都具有有相同或或相近的的个性，这这种个性性决定并并塑造了了组织文文化。合乎道德的的组织文文化管理者要强强调道德德行为和和社会责责任的重重要性社会责任：指的是是管理者者肩负的的一种责责任和义义务，这这种责任任和义务务要求管管理者制制定的决决策能够够培育、保保护、提提高并促促进利益益相关者者乃至整整个社会会的福利利。企业利益相相关者: 在组组织中拥拥有权利利或利益益的团体体或个人人。企业利益相相关者包包括职员员、客户户、股东东、供应应商和其其他。企业利益相相关者时时常追求求不同的的结果，而而且管理理者一定定使自己己的工作作尽可能能满足企企业利益益相关者者。道德规范:一系列列用

14、来判判别是非非对错的的道德原原则和信信条。道德规范指指导人们们与其他他利益相相关者或或其他人人的交往往, 并并向人们们提供了了一个判判断自己己行为是是否恰当当的标准准。 管理者必须须时常在在企业利利益相关关者的利利益冲突突中做出出选择。组织环境管管理（简简单）1.组织环环境的定定义：是指存在于于组织边边界之外外，但对对组织的的运营方方式具有有潜在影影响力的的一系列列因素与与条件的的组合。组织环境本本身具有有复杂性性和持续续变化性性。动态的竞争争环境为为管理者者创造了了机遇，也也带来了了威胁。任务环境（了了解其类类型，因因素）供应商 分分销商 顾客 竞争者者 产业业生命周周期 产产业环境境的文化

15、化 一般环境经济因素 技术因因素 社社会文化化因素 人口统统计因素素 政治治法律因因素 全全球性因因素决策管理决策的的本质：决策就就是管理理者通过过分析关关于具体体的组织织目标和和行动方方案的各各种选择择并最终终做出决决定或者者说决策策以应对对他们面面临的机机遇和威威胁的过过程。程序化决策策和非程程序化决决策1)程序化化决策能够运用例例行的方方法解决决的重复复性决策策。程序化决策策比较简简单，在在很大的的程度上上依赖于于以前的的决策方方法，管管理者可可以借助助于程序序、政策策和规则则来解决决。程序：规定定了如何何处理重重复发生生的例行行问题的的标准方方法，具具体表现现为一系系列的步步骤。规则：

16、对具具体场合合和具体体情况下下，允许许或不允允许采取取特定行行动的规规定。政策：是决决策时考考虑问题题的指南南，规定定范围和和界限。2)非程序序化决策策对不经常出出现的、非非例行的的新问题题所做的的决策。3.古典决决策模型型假设：管理理者拥有有作出最最优化决决策所需需要的全全部信息息（各种种备选方方案、及及其影响响结果）。且且对各种种方案的的偏好是是可比较较的。最优化决策策：可能能达到的的最佳决决策，它它可以为为组织带带来最满满意的结结果。行政管理模模型由Jamees MMarcch 与与Herrberrt SSimoon提出出，决策策是一种种具有内内在不确确定性的的、充满满风险的的过程。它它

17、建立于于三个重重要概念念基础之之上：有限理性：人类决决策的能能力受认认知能力力的制约约。不完全信息息：来源源于风险险与不确确定性、模模糊性与与时间限限制。满意原则：管理者者寻找、选选择的是是可以接接受的、令令人满意意的问题题解决方方案。现实的世界界里，面面对不确确定性与与模糊性性，管理理者必须须依靠他他们的直直觉和判判断进行行决策。因因此，管管理决策策往往是是一种艺艺术，而而不是一一种科学学。计划与战略略管理计划概念指的是管理理者确定定并选择择恰当的的组织目目标和行行动方案案的过程程。在大多数组组织里，计计划是一一个三步步骤的行行动：1.确定组组织的使使命和主主要目标标；2.制定战战略；3.实

18、施战战略战略计划属属性战略计划:为组织织设立总总体目标标和寻求求组织在在环境中中地位的的计划。特点：-涉及时时间长，通通常为55年或更更长； -覆盖较较宽的领领域，不不规定具具体细节节； -主要任任务是设设定目标标。3.目标管管理1）含义 组织织管理者者与员工工一起参参加目标标的制定定，并定定期检查查目标的的进展情情况，并并根据目目标的完完成情况况来进行行奖惩的的管理办办法。2）目标管管理（MBOO）的要素素 目标标管理不不同于传传统目标标制定的的做法。明确目标标； 参与决决策；规定期限限； 反馈绩绩效。 强调调成果第第一和自自我控制制。组织结构管管理1.组织结结构 组织结构就就是组织织中任务

19、务和工作作报告关关系的正正式系统统，它决决定着员员工如何何运用组组织资源源来实现现组织目目标。2.影响组组织设计计决策的的权变因因素1）战略与与结构： 组织织结构是是实现战战略的保保证，必必须与战战略相配配合，当当战略变变化时，组组织结构构也要相相应改变变，否则则将阻碍碍战略的的实施。2）规模与与结构： 组组织规模模对组织织结构具具有明显显的影响响作用，大大型组织织倾向于于比小型型组织具具有更高高程度的的规范化化、专业业化和横横向纵向向的分化化。 这种种影响并并不是线线性关系系，随着着组织规规模的扩扩大，规规模的影影响会减减弱。3） 技术术与结构构4）环境与与结构：环境也是结结构的一一个主要要

20、影响力力量，从从本质上上说，机机械式组组织在稳稳定的环环境中运运作最有有效，有有机式组组织则与与动态的的不确定定性最匹匹配。 动态的全球球竞争环环境要求求管理者者们进行行组织变变革，使使其更具具有机性性（授权权与自我我管理的的团队）。 组织结构反反映文化化价值观观。5)人力资资源与结结构组织拥有的的劳动力力的技术术含量越越高，员员工在群群体或者者团队中中协同完完成工作作的机会会越多，组组织就越越需要采采用一种种分权制制结构。组织结构基基本要素素劳动分工 传统统：职务务专业化化，提高高效率；人力资资源的有有效利用用。 现代代：职务务轮换、职职务扩大大化、职职务丰富富化、工工作团队队部门化是指指将

21、若干干个职位位组合在在一起的的依据和和方式。 划分部门的的主要方方法： 按职职能划分分； 按按产品划划分；按按顾客划划分； 按地区区划分；按业务务流程划划分。发展趋势： 1.顾客部部门化越越来越受受到重视视； 2.采采用跨越越传统部部门界限限的团队队指挥链是指指组织从从高层延延伸到基基层的这这样一条条持续的的职权线线，它界界定了谁谁向谁报报告工作作。 职权：某一一职位所所固有的的权力，也也称为制制度权。 职责：某一一职位的的责任。 授权：将权权力分派派给其他他人以完完成特定定任务的的过程。 授权的同时时授予下下属执行行职责，但但保留最最终职责责。 组织中的职职权分为为两种类类型： 直直线职权权

22、(指挥挥权)：指发布布命令的的权力； 参参谋职权权：指咨咨询、建建议的权权力。理授权的原原则： -因因事设人人，视能能授权； -明明确所授授责权的的范围； -不不可越级级授权； -适适度授权权； -相相互信赖赖。 传统观点：职权是是管者影影响力的的唯一来来源。 现代观点：职权仅仅为权力力的一部部分管理跨度的的含义 管理理跨度spaan oof cconttroll:是是指一个个管理者者管理的的直接下下属的人人数。 管理理跨度之之所以重重要是因因为：1)它直接接关系到到一个管管理者所所需处理理的人际际关系的的数量； 2)它在很很大的程程度上决决定了组组织的层层次和管管理人员员的数目目。 同样具有

23、440966名人作作业人员员的组织织，管理理跨度为为4和管管理跨度度为8时时，其管管理层次次从成本上上看，宽宽的管理理跨度明明显更有有效率。集权化反映映决策集集中于组组织中某某一点的的程度。 影响分权与与集权的的因素： 环境的稳定定性； 低层管管理者的的能力与与经验； 决策策的影响响程度； 环境境危机程程度； 企业规规模； 对战略略有效执执行的依依赖性。 （6）正规规化是指指组织中中各项工工作标准准化以及及员工行行为受规规则和程程序约束束的程度度。 正规化程度度与工作作性质有有密切关关系。 几种组织结结构适用用于（1）职能能结构职能部门：在一起起工作，并并且拥有有相似的的技能或或者使用用相同的

24、的知识、工工具和技技术来完完成工作作的员工工群体。职能结构：由组织织生产产产品和服服务所需需要的所所有职能能部门构构成的一一种组织织结构。优点：1.能够实实现规模模经济，成成本低；2.部门内内工作性性质相同同，便于于学习、交交流与提提高；3.管理者者便对员员工的绩绩效进行行监督与与评估。便便于实现现组织的的职能目目标。缺点：1.往往只只注重职职能目标标，对整整体目标标认识有有限；2.没有一一项职能能对最终终的结果果负全责责；3.职能部部门缺少少横向联联系,协调困困难,不断发发生冲突突；4.不利于于培养高高层管理理人员。（2）分部部结构：产品、市市场和地地域分部型特点点：集中中决策，分分散经营营

25、。总部的作用用：战略略管理、支支援服务务、监管管者。优点： (1)强强调结果果：每个个部门都都是自治治的，由由分部经经理对全全面绩效效负责； (2)将将大型组组织化整整为零，更更加灵活活； (3)有有利于培培养高层层经理。缺点：活动和资源源出现重重复配置置，成本本较高。（3）设计计矩阵结结构和优点： 兼具具职能型型与分部部型结构构的双重重优点。加强横向联联系。 资源（人员员、设备备）可以以在不同同的产品品或项目目间进行行灵活分分配，组组织能够够适应不不断变化化的外界界要求。缺点： 人员员的双重重领导；（4）产品品团队结结构废除了双重重报告关关系和双双头管理理；职能能部门的的员工被被长期性性地分

26、派派到一个个跨职能能团队，负负责把全全新的或或者经过过重新设设计的产产品推向向市场。（5）混合合结构多数大型企企业组织织都采用用产品分分部结构构，并建建立多个个独立的的分部，然然后由每每个分部部的管理理者为其其选择最最好的组组织结构构。组织控制与与文化1.控制的的三种类类型：（优缺点点；区分分于控制制系统类类型）前馈控制是是在工作作之前对对工作中中可能产产生的偏偏差进行行预测和和估计，并并采取防防范措施施，将工工作中的的偏差消消除于产产生之前前的控制制。前馈馈控制是是预防性性的。 如：对供应应商提出出高标准准的产品品要求；人力资资源管理理中的甄甄选过程程；可行行性研究究；计划划决策等等等。 有

27、效的前馈馈控制依依赖于信信息系统统的建立立。 优点点：防患患于未然然，减少少损失， 缺点点：比较较复杂，不不容易实实现。 现场控制在在工作过过程中进进行的控控制，对对有关投投入品是是否高效效率地转转化为产产出提供供及时的的反馈信信息。 如生产现场场管理；现场工工艺员；全面质质量管理理等等。 优点：及时时纠正偏偏差 缺点： 有效性受受管理人人员业务务水平的的限制； 应用范围围较窄。 反馈控制根根据工作作结果的的反馈进进行的控控制。 如根据顾客客反馈信信息的控控制，经经济活动动分析会会； 管理中的反反馈控制制只能控控制下一一个生产产周期的的活动。 优点：比较较简单，容容易实现现。 缺点：实施施纠正

28、措措施前偏偏差已经经产生，浪浪费较大大。 2.控制的的基本过过程：1 确立评评价绩效效所需要要的绩效效标准、目目标或指指标考核绩效的的标准应应该能够够对效率率、质量量、顾客客响应度度及创新新能力进进行考核核。 每个层次上上的管理理者都必必须建立立最适合合评估本本部门绩绩效的标标准。2. 考核核实际绩绩效: 下属员员工的实实际产出出；员工工的行为为本身（产产出控制制与行为为控制）。组织活动的的非常规规性或复复杂性越越高，考考核越困困难. 与行为相比比，产出出更真实实、更客客观。因因此，管管理者首首选考核核产出，其其次才是是建立评评价员工工行为的的绩效衡衡量标准准。 如何评价：个人观观察、统统计报

29、告告、口头头汇报、书书面报告告、抽样样调查。3 比较较实际业业绩 与与所选标标准经理必须确确定业绩绩是否偏偏离了业业绩标准准。 在绩效发生生偏差时时，必须须寻找问问题产生生的根源源。4. 评估估结果 和采取取纠正措措施 无无论是否否达到了了绩效标标准，管管理者都都能从中中获得大大量信息息。有时时，绩效效问题产产生是由由于设定定的绩效效标准过过高，而而这些问问题的产产生是由由某些环环境因素素导致的的：员工缺乏更更高水平平工作所所需要的的高级培培训 需要从国外外购入投投入品或或设备，以以便与对对手竞争争 组织需要重重组或再再造工作作流程以以提高效效率 由于组织环环境的不不断变化化，这一一步是很很困

30、难的的激励1.激励本本质：影影响人的的行为激励通俗地地讲就是是调动人人的积极极性，把把其潜在在的能力力充分发发挥出来来。管理理学上的的定义是是指管理理人员促促进、诱诱导下级级形成动动机，并并引导行行为指向向目标的的活动过过程。动机：为达达到任何何目标而而付出的的努力。需要：指的的是一种种内部状状态，它它能使人人感到某某种结果果具有吸吸引力。动机是个人人与环境境相互作作用的结结果，动动机水平平不仅因因人而异异，而且且对于同同一个人人来说还还因时而而异。2.期望理理论由弗鲁姆(Vicctorr Vrroomm)提出出：当人人们预期期某种行行为能给给个体带带来某种种特定的的行为结结果，而而这种结结果

31、对个个体有吸吸引力时时，个体体就倾向向于采取取这种行行为。1.期望理理论强调调报酬或或奖赏；2.没有一一种普遍遍适用的的理论能能解释员员工的激激励问题题；3.期望理理论注重重被期望望的行为为；4.期望理理论关心心的是个个人的知知觉。效价(vaalennce) :被被激励对对象对所所要达到到的目标标价值的的认定。管理者应该该决定哪哪一种结结果有高高的效价价。期望 (eexpeectaancyy) ：是指被被激励对对象对目目标能够够实现的的可能性性大小的的估计，是是一种主主观概率率。当你认为高高水平的的努力会会导致高高水平的的业绩时时，你会会努力工工作。提高下属的的期望与与受激励励的水平平是管理理

32、者的重重要任务务。动力（激励励的力量量）效效价期望值值工具性(iinsttrummenttaliity): 主主要指个个人对于于达到一一定工作作绩效之之后能否否获得理理想结果果的认知知。只有当员工工认为好好的业绩绩将使他他们得到到好的成成果时才才会受到到激励管理者必须须强化高高绩效的的工具性性。3.需要理理论：（1）马斯斯洛的需需要层次次理论1)人的各各种需要要可以形形成一定定的层次次2)当一种种需要得得到满足足后另一一种更高高层次的的需要就就会占据据主导地地位。3)只有尚尚未满足足的需要要才能影影响人的的行为，已已满足的的需要不不能起激激励作用用，所以以，如果果希望激激励某人人，就必必须了解

33、解此人目目前所处处的需要要层次，然然后着重重满足这这一层次次或在此此层次以以上的需需要。自我实现自我实现尊重需要社交需要安全需要生理需要（2）奥尔尔德弗的的ERGG理论 （3）激励励-保健理理论(双因素素理论)赫茨伯格对对激励的的研究集集中于两两个因素素：（11）能够够导致高高激励和和工作满满意的结结果；（22）能够够防止人人们不满满意的结结果。该该理论认认为，人人们拥有有两套不不同的需需要：激励需要: 与工工作的本本质和其其挑战性性有关的的因素有有助于满满足人们们的激励励需要。如自主、责责任感、有有趣的工工作保健需要:与工作作中的生生理和心心理内容容有关的的因素。涉及到好的的工作环环境、报报

34、酬、职职业的稳稳定性、良良好的同同事关系系、以及及有效的的监督等等。当保健需要要没有被被满足时时，人们们就会不不满意。特别提出：满足保保健需要要并不会会导致高高激励，而而仅仅是是防止低低的激励励。（4）三种种需要理理论（重重点，要要查资料料，联系系第三章章的成就就需要）大卫麦克克莱兰(Davvid Macccleelannd)等等人认为为，在工工作情境境中有三三种主要要的动机机需要：1.成就需需要（nneedd foor aachiieveemennt） ： -达到标标准、追追求卓越越、争取取成功；2.权力需需要（ neeed ffor powwer ） ： -影响或或控制他他人且不不受他人人

35、控制；3.归属需需要（ neeed ffor afffiliiatiion ） ： -建立友友好亲密密的人际际关系的的愿望。成就需要者者有三个个主要特特点：1.喜欢设设置自己己的目标标，总想想有所作作为；2.喜欢中中等难度度的目标标；3.喜欢多多少能立立即反馈馈的任务务。不少证据表表明，高高成就需需要者在在企业中中很有建建树。高权力需要要者喜欢欢竞争性性地位取取向的工工作。高归属需要要者被他他人喜欢欢或接纳纳，喜欢欢合作而而不是竞竞争的环环境。最优秀的管管理者是是权力需需要很高高而归属属需要很很低的人人。（5）公平平理论亚当斯认为为，一个个人做出出成绩并并得到报报酬之后后，他不不仅关心心自己所

36、所得报酬酬的绝对对量，而而且也关关心所得得报酬的的相对量量，只有有当他感感到公平平时才会会满意。报酬：工资资、奖金金、地位位、名誉誉、提升升、兴趣趣投入：工龄龄、性别别、教育育程度、工工作技能能、经验验、资历历、忠诚诚度、态态度（6）操作作制约理理论 (强化理理论)（了解解）斯金金纳(BB.F.Skiinneer)认认为：人人的行为为是对其其所获刺刺激的一一种反应应，如果果刺激对对他有利利，他的的行为就就可能重重复出现现，若刺刺激对他他不利，则则他的行行为就可可能减弱弱甚至消消失，因因此，管管理人员员可以通通过强化化他们认认为有利利的行为为来影响响员工的的活动。强化的具体体方式有有：1.正强化

37、化：奖励励那些符符合组织织目标的的行为；2.负强化化：迫使使不符合合组织目目标的行行为少发发生或不不再发生生；3.消退：对已出出现的不不符合要要求的行行为进行行冷处理理。4.惩罚：组织行为修修正（行行为塑造造）领导1.领导的的本质：影响力力领导（Leeadeershhip）是一个个人对其其他人施施加影响响，鼓励励、激励励并指导导他们的的活动以以达到目目标的过过程。领导的本质质：影响响力。有效的领导导提高组组织面对对挑战的的能力。领导者: 施加这这种影响响的人2.领导的的特质理理论特质模型：辨别能能产生有有效领导导的个人人特征。研究表明个个人特征征和成功功领导存存在联系系。与有效领导导相关的的特

38、质和和个性特特征：智力、知识识和专长长、支配配力、自自信、精精力旺盛盛、承受受压力的的能力、正正直和诚诚实、成成熟等。许多特性可可通过训训练与教教育造就就。并非非所有有有效的领领导者都都具有这这些品质质。仅从领导的的特质并并不能充充分理解解领导的的有效性性。3.菲德勒勒的权变变模型有效的群体体绩效取取决于以以下两个个因素的的合理匹匹配：领领导者的的风格，领领导者对对情境的的控制程程度。最难共事者者问卷（缩缩写为LLPC）用以测量个个体是任任务取向向型还是是关系取取向型的的问卷4.人性假假设（44种）（1） 经经济人的的假设1.多数人人十分懒懒惰，他他们总想想方设法法逃避工工作； 2.多数人人没有雄雄心大志志，不愿愿负担任任何责任任，而甘甘心情愿愿受人指指导； 3.多数人人的个人人目标都都是与组组织目标标相矛盾盾的，必必须用强强制、惩惩罚的方方法才能能迫使他他们为达达到组织织的目标标而工作作； 4.多数人人干工作作都是为为了满足足基本的的需要，只只有金钱钱和地位位才能鼓鼓励他们们工作； 5.