第章企业精益物流管理

1、 FILENAME 第 8章 企业精益物流管理PAGE PAGE 18第八章 企业精益物流管理“物流是适合于顾客的要求为前提，以效率和效益最大化为目标的原材料、在制品、制成品以及与其关联的信息，从生产地点到消费地点之间的有效流通和存储的计划、实施与控制过程。”赵林度：供应链与物流管理理论实务，机械工业出版社2003年，第108页 现代物流已经突破了商品流通的范围，把物流活动扩大到了生产领域，它包括从原材料采购、加工生产到产品销售、售后服务，直到废旧物品回收等整个物理性过程。物流不仅与流通系统维持密切关系，同时也与生产系统产生了密切关系，物流已经成为关系关系到企业竞争力的综合性问题。企业为寻求物

2、流的可持续发展，必须就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略，从而形成物流战略 (Logistics Strategy)。赵林度：供应链与物流管理理论实务，机械工业出版社2003年，第108页第一节 精益物流的思想与战略一、精益物流的思想精益物流是指运用精益思想对企业物流活动进行管理，消除生产和供应过程中非增值的浪费，减少备货时间，提高客户满意度。精益物流思想的出发点就是杜绝物流领域中的无价值活动，形成精益物流。 （一）物流管理中的无价值活动分析1不必要的库存供应链上的库存缓冲，要求制造商和零售商都存在有某些产品的库存，而这则可能是造成供应链其它环节缺货的原因。

3、在供应链上，各个公司可能都有其仓储部门，这样库存问题就扩大化了。由于各个公司都保有一定的库存，加上库存数据更新不及时和供应链上各环节相互影响，当产品到达供应链的末端时，库存水平与实际的产品需求几乎毫无关系。不必要的库存主要包括呆滞库存、过量生产产生的库存、提前到货产生的库存、生产线上多余的在制品库存、多余的安全库存、无效库存耗损而引起的成本等无价值活动。2不必要的物料移动或不合理的物料移动企业的运营过程中每一次物料处理都需要花费一定的时间和费用，不管是以人工方式还是自动方式。因此，必须尽可能少的减少物料移动，消除不必要的物料移动。不必要的移动主要包括生产线上不必要的物料、在制品搬运、仓储工作中

4、重复的拣货路线、反复领料带等无价值活动。同时，物料移动成本与移动路线和移动距离之间存在着紧密地联系，物流过程的无价值活动也存在于不合理的物料移动中。移动距离越短，所需的时间和费用就越低；避免物流线路交叉，即可解决交叉物流控制和物料等待时间问题，保持物流的畅通。3不合理的流通加工流通加工是为了提高物流速度和物品的利用率，在物品进入流通领域后，按客户的要求进行的加工活动，即在物品从生产者向消费者流动的过程中，为了促进销售、维护商品质量和提高物流效率，对物品进行一定程度的加工。流通加工的不合理表现在流通加工地点设置不合理；流通加工方式选择不当；流通作用不大，形成多余环节等无价值活动中。4.供应链上游

5、不能提供产品或服务所导致的等待一条完整的供应链由（原材料）供应商、制造商/生产商、分销商、零售商、顾客组成。如果供应链的上游不能按时提供相应的原料或产品，下游企业将不能及时提供给客户产品或服务，这就造成了不必要的等待时间，造成了浪费，等待是典型的无价值活动。（二）物流领域无价值活动的消除对策1正确认识价值流价值流是将具有价值的产品和服务提供给顾客所需要的一系列活动。主要体现在三个关键的流向上：从概念设想、产品设计、工艺设计到投入的产品流；从顾客定单到制定详细进度到送货的全过程信息流；从原材料到制成成品，送到用户的物流。要消除价值流动过程中的浪费就必须对产品的价值流进行描绘和分析，通过持续不断的

6、改进使价值流流动，逐步消除一切浪费。价值流图是一种帮助人们了解物流和信息流的一种可视化工具，它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动。它可以清晰地给出企业增值和不增值的活动或过程。 王新荣，范玉清：基于精益生产的企业价值流的研究，制造自动化2004年8月，第28页。步骤如图8.1 王新荣，范玉清：基于精益生产的企业价值流的研究，制造自动化2004年8月，第28页。图8.1 价值流图2以顾客需求作为价值流动力顾客需求作为价值流动力，这里的顾客既包括企业外部客户，也包括下一个工序，相关部门，相关人员等企业内部客户。在精益物流模式中，价值流的流动要靠下游顾客的拉动，而不是上游来推动，当顾客没有发出

7、需求指令时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当顾客的需求指令发出后，则快速生产产品，提供服务.当然，这不是绝对的，在实际操作中，要区分是哪一种类型的产品，如果需求稳定，可预测性较强的功能型产品，可以根据准确预测进行生产，而需求波动较大，可预测性不强的创新型产品，则要采用精确反应、延迟技术、缩短反应时间，提高顾客服务水平。3顺畅价值流动，实施精益物流消除浪费的关键是让完成某一项工作所需步骤以最优的方式联结起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流动，使价值流顺畅流动起来。实施时，首先要明确流动过程的目标，使价值流动朝向明确；其次，把沿价值流的所有参与对象集成起来，摒弃传统的各自追求利润极大化而

8、相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标，共同探讨最优物流途径，消除一切不产生价值的行为。精益物流就是运用精益思想对企业的采购、生产、销售等各个环节的物流活动进行管理，减少和消除物流活动中的无价值活动，使其能够满足企业精益生产的需要，减少企业的运营成本，提高企业的竞争力。其基本原则是：从实现顾客价值的角度来研究哪些物流活动产生价值；按整个价值流确定采购、生产和配送产品所必须的步骤和活动；实现无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流，及时创造由顾客拉动的价值，不断消除浪费，追求尽善尽美。4.不断改进，追求完善精益物流是动态管理，对物流活动的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形

9、成新的价值流的流动，同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断降低，提前期不断缩短而使浪费不断减少，实现这种不断改进需要全体人员的参与，上下一心，各施其职，各尽所责，达到全面物流管理的境界。二、精益物流的战略物流战略是指为寻求 HYPERLINK /view/1495.htm t _blank 物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。近十几年来，不断延续的环境变化和新型营销体制的确立已成为企业在物流战略上不断求新、求变，追求竞争优势的压力和动力。首先是物流需求不断向高度化方向发展，这表现为追求在必要的时间配送必要量、必要原料、

10、产品和商品的多频度少量运输或JustInTime运输这种高水准的物流服务将逐渐普及，并成为物流运营的一种标准，即JIT物流。JIT物流是指将必要的物体以必要的数量在必要的时间送到恰当的地点，并且只将所需要的物体、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到恰当的地点。JIT物流包括以下几个方面：（一）以客户需求为中心 在精益物流系统中，顾客需求是驱动生产的源动力，是价值流的出发点。价值流的流动要靠下游顾客来拉动，而不是依靠上游的推动，当顾客没有发出需求指令时，上游的任何部分不提供服务，而当顾客需求指令发出后，则快速提供服务。系统的生产是通过顾客需求拉动的。 （二）准时 在精益物流系统中，电子化的信

11、息流保证了信息流动的迅速、准确无误，还可有效减少冗余信息传递，减少作业环节，消除操作延迟，这使得物流服务准时、准确、快速，具备高质量的特性。货品在流通中能够顺畅，有节奏的流动是物流系统的目标。而保证货品的顺畅流动最关键的是准时。准时的概念包括物品在流动中的各个环节按计划按时完成，包括交货，运输，中转，分拣，配送等各个环节。物流服务的准时概念是与快速同样重要的方面，也是保证货品在流动中的各个环节以最低成本完成的必要条件，同时也是满足客户要求的重要方面之一。准时也是保证物流系统整体优化方案能得以实现的必要条件。 （三）准确 准确包括：准确的信息传递，准确的库存，准确的客户需求预测，准确的送货数量，

12、等等，准确是保证物流精益化的重要条件之一。 （四）快速 精益物流系统的快速包括两方面含义：第一是物流系统对客户需求反映速度，第二是货品在流通过程中的速度。 物流系统对客户个性需求的反映速度取决于系统的功能和流程。当客户提出需求时，系统应能对客户的需求进行快速识别，分类，并制定出与客户要求相适应的物流方案。客户历史信息的统计，积累会帮助制定快速的物流服务方案。 货品在物流链中的快速性包括，货物停留的节点最少，流通所经路经最短，仓储时间最合理，并达到整体物流的快速。速度体现在产品和服务上是影响成本和价值重要因素，特别是市场竞争日趋激烈的今天，速度也是竞争的强有力手段。快速的物流系统是实现货品在流通

13、中增加价值的重要保证。 （五）降低成本、提高效率精益物流系统通过合理配置基本资源，以需定产，充分合理地运用优势和实力；通过电子化的信息流，进行快速反应、准时化生产，从而消除诸如设施设备空耗、人员冗余、操作延迟和资源等浪费，保证其物流服务的低成本。 （六）系统集成 精益系统是由资源、信息流和能够使企业实现“精益”效益的决策规则组成的系统。精益物流系统则是由提供物流服务的基本资源、电子化信息和使物流系统实现“精益”效益的决策规则所组成的系统。 具有能够提供物流服务的基本资源是建立精益物流系统的基本前提。在此基础上，需要对这些资源进行最佳配置，资源配置的范围包括：设施设备共享、信息共享、利益共享等。

14、只有这样才可以最充分地调动优势和实力，合理运用这些资源，消除浪费，最经济合理地提供满足客户要求的优质服务。 （七）信息化 高质量的物流服务有赖于信息的电子化。物流服务是一个复杂的系统项目，涉及大量繁杂的信息。电子化的信息便于传递，这使得信息流动迅速、准确无误，保证物流服务的准时和高效；电子化信息便于存贮和统计，可以有效减少冗余信息传递，减少作业环节，降低人力浪费。此外，传统的物流运作方式已不适应全球化、知识化的物流业市场竞争，必须实现信息的电子化，不断改进传统业务项目，寻找传统物流产业与新经济的结合点，提供增值物流服务。 使系统实现“精益”效益的决策规则包括使领导者和全体员工共同理解并接受精益

15、思想，即消除浪费和连续改善，用这种思想方法思考问题，分析问题，制定和执行能够使系统实现“精益”效益的决策。JIT物流是企业物流管理战略的精益化，也就是精益物流管理的战略，其内容包括：JIT采购和JIT销售物流两个方面。第二节 及时采购推行精益生产战略，除了消除在制品库存和成品库存之外，还要消除原材料和外购件的库存。消除原材料与外购件库存，要比消除工序间在制品库存还要困难，因为它不是只通过企业内部努力就能实现，还要取决于供应商。然而，由于外购原材料、零部件占有大量资金，不消除这种浪费，推行精益生产战略的效果就要打折扣。因此，必须消除采购过程中的浪费。 一、及时制采购的目的 （一）消除不必要的工作

16、 在精益思想与战略指导下，不能产生价值的工作就是浪费。一般企业的采购中有大量活动是不增加产品价值的，如订货、改订、收货、开票、装卸、运输、品质检查、入库、点数、运转、送货等等，都不增加产品的价值。也许有人要问，我不 “订货”如何生产？“订货”怎能算是浪费呢?且慢，如果通过流程再造或采购方式的改进，“订货”作业的时间从2小时减为10分钟，那1小时50分不是浪费是什么?及时采购的目的就是要消除不产生价值的浪费，消除原材料与外购零部件的库存。 如何消除这些浪费?应该先从供货品质抓起。如果供货品质可以保证，就可以取消购入检查。有人认为取消购入检查会增加风险，事实证明，推行精益生产方式减少了品质不合格的

17、风险。 （二）与供应商建立新型伙伴关系 对于传统的大批量生产，组装厂与零件供应商之间是一种主仆关系。当组装厂的一种新产品的零件图出来之后，才开始选择供应商。选择的标准是在供应商保证达到设计要求并按期交货的前提下，价低者胜出。例如在大批量生产方式下，汽车组装厂的供应商通常为10002500家之间。由于供应商不了解整个产品，甚至也不了解与它们制造的零件相关的零部件，它们通常不知如何保证整个产品品质，也不知从何处改进。多个供应商生产的零件因公差关系容易造成组装上的困难。更重要的是，供应商也没有改进工作的积极性。组装厂为了获取更多利润，采取让供应商之间竞争的办法来降低成本。在利润分配上，绝大部分利润归

18、组装厂，供应商不仅得利很少，而且还可能像一个雇工一样被解雇。因此，它们没有长期合作的打算，也没有改进品质的积极性。 在精益思想与战略下，为了消除采购中的浪费，而选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系。只有建立长期的关系，才便于解决品质问题。合格的供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证及时供货，保证品质。 （三）消除厂内原材料库存 如果满足品质标准的物料能够在需要时随时送到，那么实际上不需要原材料存货。只有在供应商不太可靠时，才有必要储存原材料。 4.品质和信任度提高减少供应商的数目，以提高供应商的品质与信任度，加强对供应商的长期投入。这样才能及时获得数量充

19、足、品质优良的物料。 二、及时采购的方法（一）选择合适的供应商除了具有核心技术、专利技术、新技术的零件外，一般选择地理位置在车程2小时以内的供应商，这样可以要求少量多次送货。此外，供应商必须也应逐渐建立精益生产方式，以满足经常变化的生产计划。 （二）严格规定送货日期 本地区域的供应商送货: 1数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每日一次或4小时送货一次。 2数量小、金额小、体积小的物料，可由制造商租赁车辆每日多次去多家供应商处收货，供应翌日生产用。 3数量不多、体积大的物料，根据生产计划指定日期送货。 外地或外国的供应商送货: (1)数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每周一次。 (2)数

20、量小、金额小、体积小的物料每月一次。 （三）建立中转库 在供应商相对集中的区域建立中转库，附近供应商的原材料、零部件运到中转库，按需要统一运送到生产地点。 （四）统一调度运输车辆 在供应商相对集中的区域，统一调度运输车辆，按一定的顺序到各供应商处取货。 （五）只对已使用的部分支付货款 对于一些常用的标准件或使用量较多的零部件，例如螺丝，可以在公司内单独开设场地，给供应商使用，供应商将零部件放在此场地内;每当本公司需要此零部件时，到此场地领用。此零部件经领用后才算为本公司资产。而未使用的那部分零部件仍属供应商所有。这样，公司每月可节省大量资金。例如，NEC公司的电脑工厂的零部件只有到每周生产计划

21、做成后，与生产计划相关的零部件才算NEC公司的资产，否则只能算是供应商的资产 (当然这样做的前提是工厂的库存同生产计划之间必须是用一个电脑体系系统来管理才能办到，这就是MRP系统)。这种方式也已在国内的电脑、电器、灯具等产业内开始采用。三、及时采购模式下供应商的选择 推行及时采购为了消除采购中的浪费。因此，选择较少的、合格的供应商，并与之建立长期的、互利的合作关系，对能否有效实施精益生产有直接的影响。在选择供应商时，要考虑四个核心因素:经营能力、技术上的竞争力、品质控制与内部生产管理能力、地理位置和价格。把价格放到最后，并非价格不重要，而是当前三个条件具备时，才谈得上讨论价格。而且在多数情况下

22、，前三个因素较好的供应商，价格也可能是较低的。即使不是如此，双方建立起合作关系之后，企业可以帮助供应商实施精益生产方式，找出降低成本的方法，使价格降下来。当建立不良好的合作关系之后，很多工作可以简化，以至消除，如订货、修改订货、品质检查等等，从而减少浪费。除上述的四个核心因素以外，其他的因素也要考虑。1运输距离要短，一般选择地理位置在车程2小时以内的供应商，这样可以要求少量多次送货。2供应商必须逐渐建立精益生产方式，以满足经常变化的生产计划。3严格规定送货日期。本地区域的供应商送货: = 1 * GB3 数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每日一次或4小时送货一次。 = 2 * GB3 数量

23、小、金额小、体积小的物料，可由制造商租赁车辆每日多次去多家供应商处收货，供应翌日生产用。 = 3 * GB3 数量不多、体积大的物料，根据生产计划指定日期送货。外地或外国的供应商送货: = 1 * GB3 数量大、金额大、体积大的主要供应商送货每周一次。 = 2 * GB3 数量小、金额小、体积小的物料每月一次。案例8.1 美国Xerox公司的及时采购美国Xerox公司在实行及时采购方面取得了成效。1980年，该公司有500家供应商，经过筛选，到1985年降为300个，到1987年初降为260个，该公司准备继续减少供应商的数量。经过几年的努力，到1985年该公司对3/4的供应商提供的原材料、零

24、部件取消了来货检查 ，这3/4的供应商提供的原材料、零部件涉及该公司90%的产品。1985年，该公司挑选了25个品质合格且距公司不超过40英里的供应商进行及时采购的试验。公司每天用卡车从这25个供应商处运来一天所必需消耗的原材料、零部件，使原材料和零部件库存大为减少。由于这25个供应商提供的产品的品质有保证，取消了来货检查。运货卡车直接将所需的原材料和零部件运到需要的地方，消除了收货、装卸、入库等一系列环节，减少了浪费，并使仓库成为多余的设施。该公司还采用一种能回收的塑料容器代替以往用过就扔的包装物。这种塑料容器还起着看板作用，它们被送到供应商处，就起着订单的作用，从而取消了订货手续。 Xer

25、ox公司实行及时采购使原材料与零部件库存大幅度下降，并使原材料和零部件的采购价格下降了40%50%，这是及时采购带来的效果。参考资料8.1 JIT 很多企业目前已经建立了一种新型的与顾客及供应商之间的伙伴关系。这种关系是由博士公司的采购部经理蓝斯迪克森(Lance Dixon)提出来的。他将该系统命名为JIT。在JIT系统中，供应商被纳入企业，被看成企业的员工，每天全天参与企业采购部门的工作。虽然典型的JIT过程己经实现零库存，企业和供应商靠得更近，但本系统又增加了诸如取消来自企业供应商关系中的采购员和销售代表的特点。该系统中，供应商代表代替了采购员和销售员，供应商可直接利用客户的购货订单，进

26、行设计与生产。由于就在企业内部工作，故这种经授权的员工可以加强供应商与企业之间的联系。根据JIT原则，这种实践是以顾客为中心、成本效益高、品质驱动的团队工作。让供应商代表与博士公司的工程师们共同进行产品设计，可以明显提高设计品质，并实现生产部门 (该部门是博士公司中最能够集中品质的部门)生产率的实质性的改善。其主要优点是留在博士公司的顾客代表也被授权使用该系统。博士公司同时还将这些概念应用于其运输系统以及原材料移送计划，使其对原材料的输入就像对待库存一样。AT&T和霍尼韦尔已经采用了JIT系统，并通过倾听员工和顾客的呼声，节约了资金，提高了生产率。第三节 及时销售物流企业销售物流又叫分销物流，

27、即销售过程的物流活动，指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。本节的及时销售主要是从销售物流的角度来对企业的销售物流进行精益化改造。主要包括产成品或商品物流模式选择、库存管理等活动精益化。企业销售物流是企业为保证本身的经营效益，不断伴随销售活动，将产品所有权转给用户的物流活动。在现代社会中，市场是一个完全的买方市场，因此，销售物流活动便带有极强的服务性，以满足买方的需求，最终实现销售。在这种市场前提下，销售往往以送达用户并经过售后服务才算终止，因此，销售物流的空间范围很大，这便是销售物流的难度所在。在这种前提下，企业销售物流的特点，便是通过包装、送货、配送等一系列物流实

28、现销售，这就需要研究送货方式、包装水平、运输路线等，并采取各种诸如少批量、多批次、定时、定量配送等特殊的物流方式达到目的。产品或商品物流模式选择（一）厂商物流中心集约化物流园区（基地）是集约化经营的物流运作载体和网络节点，在我国出现不过10年左右时间。这种新模式的核心在于布局集中、资源集聚。首先是需求资源集聚。杭州市及周边地区有两万多家制造企业和商贸企业的物流需求，聚集在一个平台运作，传统的“大而全”“小而全”物流模式被打破。公铁联运和江海转运，干线运输和城市配送，大宗物流和加工分拨等各种物流需求，在这里可以“无缝对接”。其次是供给资源的集聚。420多家专业物流企业，40多万辆的社会车辆，由“

29、散兵游勇”进入一个平台。众多“专而精”的专业物流提供者，共同构成“全而优”的物流服务“综合超市”。第三是服务资源的集聚。形成了包括“基础性物流设施”、“信息交易”和“商务配套”等服务齐全的综合性运营平台。运输、仓储、装卸、搬运、包装、加工、配送和信息处理等物流功能，可以“一次购齐”。 资源的集聚为集约化经营创造了条件，集约化经营带来“整合”效应。就需方来讲，甩掉自营物流职能，通过平台购买物流服务，可以集中精力搞生产，降低物流成本40左右。就供方来讲，进驻配套齐全的服务基地，贴近客户，贴近市场，在激烈的竞争中专注于自己的核心竞争力。就平台经营企业来讲，放弃直接物流经营业务，向“物流平台整合运营商

30、”发展，从为供需双方的服务中找定位、出效益。就当地政府和社会来讲，物流资源集聚、集约化经营，有利于减少土地占用，缓解交通、环境压力；有利于加强市场监管，优化投资环境；有利于促进专业分工，提高经济运行质量和效益；有利于增加财政收入和就业机会，促进改善民生，建设和谐社会。据调查，我国物流园区（基地）已经发展到475个。出现了货运服务、生产服务、商贸服务和综合服务等多种类型的物流园区，形成了不同物流需求与多种服务方式有机对接的平台。像浙江传化物流基地这样一些已经投入运营的物流园区，在提高物流的组织化水平和集约化程度，转变物流运作模式和经济发展方式，调整优化经济结构和产业布局等方面发挥了重要作用。（二

31、）第三方物流第三方物流是指物流的供方、需方之外的第三方去完成物流服务的物流运作方式，是提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者。第三方是物流专业化的一种重要形式，其发展程度反映和体现着一个国家物流发展的整体水平。在日本，由第三方物流和企业结盟，共同设计和管理物流系统并承担物流作业活动的比例，占到了全部物流市场的80%。在欧洲，第三方物流向工商企业提供全套解决方案并负责系统运营的，占整个物流市场的20%左右，其中仅德国第三方物流市场就达80亿美元。根据美国公认的权威第三方物流产业咨询顾问公司美国的A&A公司的报告，2000年，美国的第三方物流企业的营业额达564亿美元，比上年增长了2

32、2.6。该公司还认为，在未来的35年内，美国的第三方物流的增长率在1520。2000年对财富500家企业的调查表明，从1997年到2000年，企业对第三方物流的需求从40增长到56。案例8.2 中国家电企业物流模式之比较(林涵武)对于成长中的家电企业来说，其物流体系主要有自建和第三方两种模式。海尔、美的、伊莱克斯等企业都是其中的代表。我们现在对中国企业物流的代表：海尔物流与美的物流状况分析，希望能够对企业的物流能够有所借鉴。 一切靠自己的海尔物流运作海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。海尔物流的“一流三网”充分体现了现

33、代物流的特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。1999年未海尔成立了物流推进本部，下属三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，初步建立了覆盖全国的网络。引用海尔总裁张瑞敏在瑞士达沃斯世界经济论坛上的讲话：在2000年海尔业绩的取得得益于对于市场链流程再造与创新。中国仓储物流协会秘书长沈绍基对于海尔评价：“中国物流管理觉醒第一人”，海尔实现了统一采购，JIT降低物流采购成本；统一配送，在企业内部实现JIT配送管理；建立立体仓库实现“零库存”管理。目前海

34、尔是这样布置物流的：海尔的7个工业园主要分为三个部分：1、以青岛地区的工业及周边的工厂为出口基地，利用廉价的劳动力，利用成本与低廉的海运进行出口。2、以合肥为主的工业园包括在广东、贵州的工厂，形成本地化的生产基地，节省物流成本。3、以美国为代表的包括其他海外10个工厂，形成本土物流，集基地、生产、采购、销售全部本土化，使物流成本大幅度降低。海尔物流明显类似美国物流中央化的模式，在实施的初期，收到的比较好的效果，物流本部成立前，海尔的库存时间为30天，经过一年的努力，2001年减至13天，2002年海尔的目标是将库存15个亿降为3个亿。从库存占用资金和采购资金反映出物流成本的降低。 海尔物流本部

35、将分散在各个产品事业部的采购业务合并，实施统一采购，以达到最低成本下实施JIT采购。大到几百元的设备，小到办公用品如螺丝钉，圆珠笔等进行统一采购操作，实施统一采购后使部分零部件降价达5%-8%，对于大型企业集团的采购，海尔的效益是非常可观的。 在取得收益的同时，海尔努力想使物流运作在自己控制掌握下，但是由于中国国情、物流基础、实际运作等方面与海尔的设想出现了偏差，使海尔在运行2年后出现了成本、速度、收益等众多问题。究其原因我们认为有以下几点： 1、海尔的物流没有社会化，还在延续大而全、小而全的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本。 对于物流基础设施，海尔巨资建设了青岛立体

36、仓库，但对于遍布全国的租赁仓库海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统（ALIS）卫星在途定位系统（GPS）电子地图（GIS）电子数据标准化（EDI）海尔更不可能进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。 2、海尔采取青岛工厂（或各地生产基地）各地区域配送中心销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下。 其中工厂-配送中心干线运输由于海尔便于调度管理，将业务交给自己的车辆或签约大型车队，对于零散车辆不于考虑，这使得运输价格居高不下。区域配送中心向销售商采取配送制，配送指令由各地工贸公司下达，由于配送中心无法事先得知产品去向，

37、只能依靠当地配送企业，但费用结算统一由物流推进青岛本部结算，这就使得当地配送企业将垫付资金成本追加到配送费用中，例如西安的大一物流公司在2002年6月还在追要2001年的配送费用，并在以后的配送中不得不将资金成本考虑进去。 3、对于不同特点的产品，物流模式单一。 2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。 其实3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了。原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天

38、就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小 、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。 第三方物流使美的物畅其流安得物流相对于广东顺德美的集团来讲，对于很多人还比较陌生。物流行业较强的针对性，服务客户的不同使安得“润物细无声”。其实与海尔相同，在1999年未，美的集团就把物流放到了战略位置上。如果说海尔是把物流作为降低成本的

39、机器，美的集团则把物流作为一个赚钱机器。2000年1月美的集团通过控股成立了安得物流公司，把物流业务剥离出来。安得物流公司作为美的集团一个独立的事业部，成为美的其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司向外发展业务。美的集团安得物流公司副总经理卢立新说，美的其他事业部可以使用安得物流，但是也可以选择其他的物流公司。在过去的两年里安得贯彻了自己的发展方向：制造企业销售物流集成服务商。供应链技术顾问专家，并成功的使现代物流运用在实践中，借助美的销售网络，不断的接纳新的血液，2002年，安得已同TCL、神州数码、方正、实达、熊猫、乐华、海螺建立了战略合作伙伴关系。 全国一体化的仓储体系是

40、安得物流的骨架。安得目前在全国建设了四大仓储中心：顺德、杭州、郑州、芜湖，全部实现信息化管理，实行“一票到底”的管理模式。管理遍布全国的100多个仓库，以基于internet的信息系统进行高效的信息互动管理。建立了顺德、南京、西安、北京、上海等十个物流中心，因为美的给予安得的是物流整体费用，所以这个成本一但签订后就不可更改，所以安得必须对于每地的仓库资源、运输资源、配送资源相当了解，这样才能取得利润。 由于跟随美的，使得安得在68个城市建立设立了业务网点，就是由于这些网点，安得让众多的需要将物流外包的企业选择了安得。安得的物流流程为： 1、安得可以提供企业在全国各地整体仓储情况，在途情况能够使

41、企业总部随时掌握自己的物流状况，安得并通过ALIS系统提供详细24小时在线报告。 2、安得可以将不同客户的货物拼装运输，这样大量的节省了运输成本。 3 、在区域物流中心，安得可以自如的调配仓储资源，使6、7、8月份空调、同2、5、10月份的彩电、5-10月份的海螺型材充分调配，安得可以大规模投资进行仓库的更新改造，将货架、叉车、托盘等工具提高使用率，因为这样可以带来现实的收益。 4、美的每个区域配送中心管理不同的部门：空调事业部、家电事业部、厨具事业部，对于他们的物流以市场为参照，对于每次的运输或配送报价都要由事业部来审核，所以安得充分的利用社会资源，寻找最低、最合理的价格。并使其运输体系向社

42、会公开。 以上美的与海尔的物流状况只是中国家电企业物流比较典型的缩影。 与美的的第三方物流属于自拥资产有所不同，以伊莱克斯为代表的家电企业选择的第三方物流属于非自拥资产，他们将物流完全外包给第三方物流企业，第三方物流服务商为他们提供整个或部分供应链的物流服务，以获取一定的利润。 大多数业内人士都认为，现在还很难说自建物流系统、第三方物流或其他物流方式到底谁优谁劣。自建物流体系给企业节约了成本、带来了市场竞争力；但是，企业自建物流系统也存在很多问题，最突出的就是企业要花费大量的人力、物力和财力，相对来说，企业自身核心职能的发挥就要受到一定的削弱；而且，单个企业建立的物流系统很难达到一定的规模。而

43、取得规模效益，正是第三方物流的优势所在。通过对于中国物流企业分析，中国物流的收益85%来自基础服务，运输占53%，仓储占32%，增值服务和物流信息服务与支持物流的财务服务收益只占15%。对于货物拆拼箱、贴条码标签、零部件配套、修理售后企业对于大多数企业来说是不得不做的事情。另外，我国的物流成本的居高不下。据中国物流与采购联合会去年所做的中国第三方物流现状调查报告显示，中国物流成本占GDP的20%左右，而在欧美发达国家，物流仅占GDP的10%左右。原来我们总喜欢强调中国低廉的劳动力成本优势，但上海经贸委曾做过调查，随着近年中国人工费的上涨，相对于欧美来说，在总成本中，劳动力成本仅能带来几个百分点的下降率。由于中国物流成本较高，已经几乎与低廉的劳动力降低的成本相持平。现为中国外资投资协会副会长的张仲文强调，中国投资环境的改善，重点应该是在服务贸易领域，而物流环境的改善，又是重中之重，过去我们老是强调中国劳动力成本的优势，但由于物流成本的居高不下所形成的对冲，已经使这种成本优势渐渐地失去了吸引力。 中国物流发