IPMA素质模型概述

1、 素质模型人事管理专家业务伙伴变革推动者领导者理理解并描描述业务务伙伴角角色与传传统的人人力资源源视角有有何不同同。理理解并解解释业务务伙伴核核心素质质和共享享素质，明确自身身具有哪哪些素质质及自身身需着重重增强哪哪些素质。学 习目目标标了了解并告告知人力力资源“大画卷卷”以及及人力资资源支持持机构战战略目标标的必要要性。 理理解并遵遵循咨询询过程中中的关键键阶段。学 习目目标标理理解并促促进合作作型咨询询顾问角角色。理理解并讨讨论与绩绩效相关关的主要要问题，并应用绩效分分析因素素分析机机构的问问题。 理解解自身必必须拥有有创新精精神，创创造可冒冒风险的环境境学 习目目标标概述第一部分分业务伙

2、伴伴组织发展展重要的人人力资源源新角色色管理层有有价值的的合作者者支持战略略计划的的完成开发人力力资源战战略以:管理变革革满足顾客客需求实现组织织目标这这一角色色及其相相关素质质如何应应用于我我的组织织？我我所在组组织的经经理们会会欢迎我我转变成成为业务务伙伴吗？在在向业务务伙伴角角色及其其相关素素质的转转变中,我会觉觉得适应吗吗？在在向新角角色的转转变中,我将得得到哪些些方面的的支持和和鼓励？业务伙伴伴角色有关该角角色的一一些重要要问题如如下：传统的人力资源视角 业务伙伴角色当被要求时才提供人力资源支持服务。 作为管理伙伴,与直线管理层一起对组织绩效承担责任。以整个系统为导向，积极主动行事。

3、 比较业务务伙伴角角色与传传统的人人力资源源视角传统的人力资源视角 业务伙伴角色 告诉直线经理不能做什么。 与直线管理层共同开发出针对组织和个人绩效问题的有效的解决方案。探索广泛的管理方法和人力资源战略。 比较业务务伙伴角角色与传传统的人人力资源源视角5种核心心素质了解使命命客户/组组织文化化创新/创创造力人力资源源联系组织发展展了解组织织使命和和战略目目标了了解组织织与机构构存在的的目的，包括它它的权限限与职责责、客户户、产品品和/或或服务，以及如如何衡量量组织使使命完成成的有效效性。能能够清楚楚阐明人人力资源源活动与与成功完完成组织织使命之之间的关关系。对对可能会会在将来来对组织织使命产产

4、生影响响的因素素保持关关注。了解客户户和企业业(组织织)文化化研研究客户户组织的的独特文文化，以以确保人人力资源源部门能能够恰当当地针对对不同情情况提供供协助和和咨询服服务。注注意文化化上的差差异，并并根据不不同的文文化提供供相应的的具体服服务。将人力资资源管理理与组织织使命和和业务绩绩效挂钩钩根根据人的的需要，了解机机构使命命的需求求以及所所处的环境。了了解人力力资源在在该组织织内部所所扮演的的角色，调整行为和和运作方方式，以以使其与与该角色色保持一一致。具有创新新能力，创造可可冒风险险的内部部环境突突破框架架进行思思考。创创造并并呈交出出新的方方法。力力图使这这些方法法在与机机构使命命的需

5、求求想吻合合的前提提下，突突破现有有政策框框架的内内容。理理解并并能应用用用于鼓鼓励创造造力和创创新性的的技巧。创创造一个个重视和和倡导冒冒风险行行为的环环境。具有运用用组织建建设原理理的能力力掌掌握社会会科学与与人事行行为策略略的知识识，以改改善组织运行行绩效。 建建立战略略计划，以鼓励励机构内内部的学学习风尚尚。 提提供咨询询意见，为员工工发展创创造机会会。7种共享享素质了解业务务程序, 能实实施变革革以提高高效率和和效果了解公立立组织的的运作环环境了解团队队行为具有良好好的沟通通能力理解整体体性业务务系统思思维分析能力力信任关系系成为业务务伙伴第二部分分组织和人人力资源源规划“事后想想法

6、”整整合性的的“闭闭门造车车”参与提出出计划人事部门门自行提提出计划划（管理理层基本本上没参参与）管理层自自行提出出计划（人事部部门基本本上没参参与）整合性的的管理/人力资资源计划划运用业务务伙伴素素质 运用所有有12项项业务伙伙伴素质质为人力力资源专专业人员员进入业业务伙伴伴角色提提供了“跳板”。人力资源源专业人人员尤其其在以下下两种情情形中运运用这些些素质：运用业务务伙伴素素质与与传统统的人事事部门服服务需求求所不同同，人力力资源专专业人员员应和服服务对象象一起探探索系统统内部环环境、绩绩效要求求及战略略目标。这或许许可以帮帮助服务务对象根根据业务务伙伴提提供的支支持重新新考虑其其需求，而

7、不是是简单的的根据传传统性质质的人事事部门提提供的服服务来考考虑其需需求。 运用业务务伙伴素素质人人力资源源专业人人员应积积极主动动地发现现机会建建立众多的的人力资资源项目目及服务务,以满满足战略略目标的需要要;同时时,要与与业务经经理人员员一起探探索开发这些人人力资源源项目及及服务。业务伙伴伴角色的的机遇扩展传统统人力资源服务务的需求求积极确认认对于战略目标标的新的人力资资源支持持成为咨询询顾问第三部分分咨询顾问问是：对个人、团体或或组织能能够施加加影响的的人，但他没有有实施变变革或执执行项目目的直接接权利。咨询顾问问有：一些影响响.没有直接接权利.顾问专家家角色咨询顾问问-展开和和制定决决

8、策-解决问问题委托人-被动者者-接受决决策-判断问问题是否否被解决决动手角色色咨询顾问问-执行委委托人的的决策委托人-制定所所有决策策-进行监监控合作型咨咨询顾问问角色咨询顾问问-参与整整个过程程-合作和和协商-提供专专家评定定委托人-平等的的合作者者-了解组组织存在在的问题题-学会处处理将要要面临的的问题倾听水平平忽视型倾倾听做态型倾倾听选择型倾倾听认真型倾倾听投入型倾倾听倾听很容容易倾听是被被动的装作感兴兴趣以愚愚弄发言言者询问问题题以弄清清楚，好好象向发发言者表表明你不不够聪明明或没有注注意听你的肢体体语言与与你的倾倾听能力力无关倾听神话话冒险潜在收益 潜在损失 个人因素 金钱 健康 权

9、利 尊敬 地位 积极的人际关系 受伤害 欠债 尴尬 资源浪费 工作降级或失业 错过机遇 个人过去的经历 个人承受能力或 规 避度 组织(企业)文化 对未来收益或损失 的判断 谨慎的冒冒险潜在收益益损失脆弱弱度结果不确确定性冒险全力关注注绩效第四部分分达到预期期绩效存存在的问问题43%有严重问问题55%有问题2%没有问题题绩效因素素清晰的绩绩效说明明书充分的支支持迅速的反反馈清晰的结结论必要的技技能和知知识个人能力力绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出的探索性问题 清晰的绩效说明书 工作者和经理人员是否对将得到的结果和将达到的标准达成了一致意见？ 充分的支持，充足的资源 工作者是否有充足的资源

10、，清晰的工作信号和程序，以及明确的工作重点？ 绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出的探索性问题对于绩效的及时反馈 工作者是否能及时的得知他们的工作绩效是否达到了期望值？ 清晰的结论 工作者是否能因为他们令人满意的或模范的绩效而得到相应的奖励？ 绩效影响因素 为确定将来行动领域而提出的探索性问题 必要的技能和知识 工作者是否有必要的技能，知识，以及当需要时获得工作上的恰当的指导？ 个人的工作能力 工作者是否具备良好的身体状况、思维能力、以及情绪自控能力来高效地完成工作？ 绩效因素 责任M, E, 涉及到该绩效因素的传统的人力资源职能 清晰的绩效说明书充分的支持，充足的资源对于绩效的及时反馈清晰

11、的结论必要的技能和知识个人的工作能力要点总结结当当管理者者和其他他部门要要求传统统的人力力资源专专业服务务时，要要根据人人力资源源“大画画卷”的的观点而而不是仅仅根据你你的专业业和通常常的经验验办事。为了建建立针对对客户关关注的“系统观观点”，需要询询问关于于绩效问问题方面面的问题题。要点总结结积积极极寻求增增加人力力资源对对组织计计划过程程和战略目标标的贡献献的方式式。为为满足新新的组织织的需要要，探索索并扩展展你在新环境中中业务伙伙伴素质质的应用用。要点总结结根根据布布洛克的的咨询阶阶段，重重新思考考你的项目，并并作为（当你可可以时）合作的的咨询顾问和和客户一一起共享享信息，分析问问题，作出决策策。要点总结结要要经常意意识到你你和其他他人使用用的倾听听水平，并在你你可以的的时候向向专心和和全神贯贯注的倾倾听水平去努努力实践践。要点总结结分分析风险险环境，采取谨谨慎的冒冒险。当当与管理理者和雇雇员讨论论绩效问问题和需需求时，在每每种场景景中使用用刺探性性问题来来收集