经管营销丰田方式完善版课件

1、丰田生产方式丰田公司成功的秘诀丰田生产方式丰田公司成功的秘诀丰田生产方式丰田生产方式课程大纲第一章 丰田生产方式的诞生第二章 丰田生产方式的开展第三章 少而精的实现改善活动课程大纲第一章 丰田生产方式的诞生第二章 丰田生产方式的第一章 丰田生产方式的诞生我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。 大野耐一 要用三年的时间赶上美国！ 丰田喜一郎 今后是汽车的时代啦！ 丰田佐吉 第一章 丰田生产方式的诞生我认为只要杜绝浪费，生产效率就有因石油危机而觉醒19731959-1973追求规模经济 降低成本 (丰田观念)丰田生产方式因石油危机而觉醒19731959-1973追求规模经济 降低恐怖的“

2、低速增长”经济学理论受到挑战经济增长的反常供需关系的逆转供 需马克西西耳伯斯通曲线1973恐怖的“低速增长”经济学理论受到挑战经济增长的反常供需关系的赶超美国美国日本劳动生产率要三年赶上美国！否则日本的汽车工业将难以为继。方法不正确浪费、不合理、不均衡赶超美国美国日本劳动生产率要三年赶上美国！否则日本的汽车工业经管营销丰田方式完善版课件丰田生产方式的支柱丰田生产方式自働化准时化：在需要的时候， 以需要的数量， 生产所需的产品。人的智慧自働化：赋予机器设备以 人的智能，使其 自身具有纠错能力。看板可靠的技术准时化丰田生产方式的支柱丰田生产方式自働化准时化：在需要的时候，人以需求拉动 生产均衡化

3、对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。 大野耐一缺料生产缺料生产生产以需求拉动 生产均衡化 对于没有需求的地方进行 假设某汽车工厂一条总装线，1个月工作20天，1天工作8小时，共生产3种车型A、B、C，且单品种生产能力均超过1000辆/月，现在工厂按如下订单生产（该订单要求11月5日交货）：10月份A车型500辆，B车型250辆，C车型250辆，请按平准化的思想编制10月份每日的排产计划。 若在10月25日有一个紧急订单：B车型50辆、C车型50辆，要求11月5日交货，请问您将采取怎样的措施？如何安排生产？ （暂不考虑11月份生产计划）练习 假

4、设某汽车工厂一条总装线，1个月工作20天，1.加快节拍2.增加人员3.加班3.改善瓶颈工程4.库存对应 1.加快节拍2.增加人员3.加班3.改善瓶颈工程4.库存对应内容回顾：2.丰田生产方式的出发点？4.我们公司DNA双螺旋？1.TPS的基本思想如何形成？3.自 化和准时化的概念？働内容回顾：2.丰田生产方式的出发点？4.我们公司DNA双螺旋大家研修辛苦了！谢谢大家研修辛苦了！谢谢丰田生产方式丰田公司成功的秘诀丰田生产方式丰田公司成功的秘诀第二章 丰田生产方式的开展全员参与的改善活动缩短作业转换时间工厂设备布局多能工标准作业小批量生产一个流标准作业修订少人化省人化缩短生产过程时间生产均衡化生产

5、准时化排除浪费降低成本低增长经济下的利润增加自働化创意功夫提案全公司QC品质保证创造价值方法研究提高管理水平技术水平第二章 丰田生产方式的开展全员参与的改善活动缩短作业转换时低增长经济下的利润增加著名经济学公式售价成本利润利润售价-成本成本成本利润利润增利成本利润增利成本利润原售价新售价新售价低增长经济下的利润增加著名经济学公式售价成本利润利润售降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而利润增加114.2%当前状况增加销售50%削减支出50%降低成本20%销售$ 100,000$ 150,000$ 100,000$ 100,000成本 - 80,000 - 120,000 - 80,

6、000 - 64,000毛利 20,000 30,000 20,000 36,000财务费用 - 6,000 - 6,000 - 3,000 - 6,000利润 14,000 24,000 17,000 30,000利润增加 -71.4%114.2%21.4%降低成本的优势：范例通过管理使制造成本下降20%，而利润增加降低成本的唯一办法消除浪费1. 浪费的定义一切不创造价值的活动不能够提高附加价值的部分换言之：现在的能力工作无效劳动（浪费）对于生产作业人员：动作工作浪费0人的活动作业浪费高附加值作业焊接喷涂安装等无附加值作业拆包装 搬运 取零件等 根本没有必要的部分等待、不良品修理、制造不需要

7、的产品等 动働降低成本的唯一办法消除浪费1. 浪费的定义一切不创造价值的2. 浪费的种类（7大“最”状）降低成本的唯一办法（1）过量生产部品欠品设备故障计划未完不良发生问题点（2）库存（3）搬运（4）等待（5）动作（6）加工（7）不良品最大最恶最多最低最深最长最隐2. 浪费的种类（7大“最”状）降低成本的唯一办法（1）过 材料部品被提前吞吃 电、空气等能源的浪費 货架与箱子的增加 搬运者，运输的增加 LEADTIME变长(在庫增加)到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢 现金流减缓）浪费的种类（7大“最”状）没有必要生产的物品(何时畅销不知道) “过分生产MUDA的恐惧” “过量生产MUDA

8、”会产生新的MUDA(二次的MUDA)()过量生产的浪费(最大的MUDA)大 使先进先出的工作产生困难 会造成库存空间的浪费 会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题 材料部品被提前吞吃 电、空气等能源的浪費 货架与箱过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因()过量生产的浪费(最大的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）大 对于机械故障不良等的安心保证 错误的稼動率向上外观的能率向上 生产线停线是罪恶的想法作业员太多（没有按照TACT-TIME进行生产）“过量生产MUDA”的发生理由 业务订单预测有误 生产计划与统计错误过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因()过量生产的浪()过量生产

9、的浪费(最大的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）大如何对 策 顾客为中心的弹性生产系统 单件流动一个流生产线 看板管理的贯彻 快速换线换模 少人化的作业方式 均衡化生产解决注意点注意点 设备余力并非一定是埋没成本 生产能力过剩时，应尽量先考 虑减少作业人员，但并非辞退人 员，而是更合理、更有效率地应 用人员()过量生产的浪费(最大的MUDA)浪费的种类（7大“最”企业银行库存使利润不翼而飞企业“成就”了银行()在库的浪费(最恶的MUDA)“高利贷”利润转移浪费的种类（7大“最”状）大企业银行库存使利润不翼而飞企业“成就”了银行()在库()在库的浪费(最恶的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）

10、大表现形式 不良品存在库房内待修 设备能力不足所造成的安全库存 换线时间太长造成每次大批量生 产的浪费 采购过多的物料变成库存二次浪费 产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护 处理等浪费的动作 使先进先出的作业困难 损失利息及管理费用 物品之使用价值会减低，变成呆滞品 占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投 资的浪费 造成无形的浪费()在库的浪费(最恶的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）会111111的问题点设备能力及人员需求误判2对场地需求的误判3容易出现呆滞物料5产品品质变差的可能性4没有管理的紧张感1千万别出问题啊！()在库的浪费(最恶的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）大隐藏会

11、111111的问题点设备能力及人员需求误判2对场地需求的误 视库存为当然； 设备配置不当或设备能力差； 大批量生产，重视稼动时间； 物流混乱,呆滞物品未及时处理； 提早生产；在库浪费的发生理由 无计划生产； 客户需求信息未了解清楚。()在库的浪费(最恶的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）大 视库存为当然； 设备配置不当或设备能力差； 大批量生部品欠品设备故障计划未完不良发生问题点 在库量多 机械故障和不良品发生时，对客户的交货可以应用在库低减来对应，但一些需要紧急解决的问题没有显在化(问题被隐藏) 在库量没有 机械故障和不良品发生时，就无法及时对客户交货，就必须对机械紧急维修和不良对策的出台

12、。 (问题的显在化) 水量（在库量）低减，石头（问题）就显现出来问题被隐藏，合理制造产品变成不可能，管理失效()在库的浪费(最恶的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）恶部品欠品设备故障计划未完不良发生问题点 在库量多 在库量如何对 策 库存意识的改革 U型设备配置 均衡化生产 生产流程调整顺畅 看板管理的贯彻 快速换线换模 生产计划安排考虑库存消化解决注意点注意点 库存是万恶之源 降低安全库存()在库的浪费(最恶的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）大如何对 策 库存意识的改革解决注意点注意点 浪费的种类（7大“最”状）()搬运的浪费(最长的MUDA) 必要以上的搬运距离 一時的临时堆积，搬运

13、 搬运车辆的空车行走 1辆台车不断堆放 台车上的空间浪费 主辅线中的搬运 破损、刮痕的发生搬运浪费的种类长浪费的种类（7大“最”状）()搬运的浪费(最长的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）()搬运的浪费(最长的MUDA)长 生产线配置不当； 工程间协接不好 坐姿作业 设立了固定的半成品放置区原 因 U型设备配置 一个流生产方式 站立作业 避免重新堆积、重新包装对 策 工作预置的废除 生产线直接化 观念上不能有半成品放 置区 人性考虑并非坐姿才可以注意点浪费的种类（7大“最”状）()搬运的浪费(最长的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）()等待的浪费(最隐的MUDA) 等待东西来 机械自动作业

14、时，作业员站在旁边只做值班工作，即使想作业，但因为机械在自动作业中，无从下手隐浪费的种类（7大“最”状）()等待的浪费(最隐的MUDA)表现形式 自动机器操作中，人员的“闲视”等待 作业充实度不够的等待 设备故障、材料不良的等待 生产安排不当的人员等待 上下工程间未协接好造成的工程间 的等待浪费的种类（7大“最”状）()等待的浪费(最隐的MUDA)隐原 因 生产线布置不当，物流混乱； 未均衡化生产 生产计划安排不当 工序生产能力不平衡 材料未及时到位 品质不良表现形式 自动机器操作中，人员的“闲视”等待浪费的种类（7 采用均衡化生产 一个流生产、设备保养加强 实施目视管理对 策 加强进料控制，

15、标准手持设定浪费的种类（7大“最”状）()等待的浪费(最隐的MUDA)隐 自动化不要闲置人员 供需及时化注意点 明确人员分工 采用均衡化生产 一个流生产、设备保养加强 实施目视管大家研修辛苦了！谢谢大家研修辛苦了！谢谢浪费的种类（7大“最”状）()动作的浪费(最多的MUDA) 在物品的制造过程中没有必要的行为(目的以外) 物品的左右手交换取用（重复抓取） 没有使用一个部品，同时取2个部品以上，用剩的部品再返回部品箱里 作业中出现错误，进行修改 伸手取远处的部品，甚至走着去取部品 未倒角之产品造成不易装配的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费 多浪费的种类（7大“最”状）()动作的浪

16、费(最多的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）()动作的浪费(最多的MUDA) 在物品的制造过程中没有必要的行为(目的以外) 物品的左右手交换取用（重复抓取） 作业中出现错误，进行修改 伸手取远处的部品，甚至走着去取部品 未倒角之产品造成不易装配的浪费 动作顺序不当造成动作重复的浪费 寻找的浪费 多例浪费的种类（7大“最”状）()动作的浪费(最多的MUDA)浪费的种类（7大“最”状）()动作的浪费(最多的MUDA)多 作业流程配置不当 无教育训练 设定的作业标准不合理 原 因对 策注意点 一个流生产方式的编成 生产线U型配置 标准作业之落实 动作经济原则的贯彻 加强教育培训与动作训练 补助动作

17、的消除 预定时间标准原则 （PTS）作业标准 浪费的种类（7大“最”状）()动作的浪费(最多的MUDA)美国UPS快递公司雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间及动作研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了动作标准。这些工程师们记录红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间、甚至上厕所的时间，将这些时间输入计算机中，从

18、而给出每一位司机每天工作中的详细时间，标准化后严格执行。动作研究例美国UPS快递公司雇佣了15万员工，平均每天将900万个包裹为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循动作标准。当接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起手剎车，把变速器推到一档。右臂夹着活页夹，左手提着包裹，右手拿着车钥匙。看一眼包裹上的住址把它记在脑子里，然后以每秒穜3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们再回到卡车上，路途中完成登录工作。这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐? 它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产效率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例

19、来说吧，美国联邦快递平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。动作研究例为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循动作标经管营销丰田方式完善版课件浪费的种类（7大“最”状）()加工的浪费(最深的MUDA) 物品的制造方法 作业的做法人跟机械做的工作，是否真的是必要的工作（产生附加价值）深浪费的种类（7大“最”状）()加工的浪费(最深的MUDA)表现形式 在加工时超过必要以上的距离所造 成的浪费 冲床作业上重复的试模，不必要的 动作 成型后去毛头，加工的浪费 钻孔后的倒角浪费 最终工序的修正动作原 因 作业内容与工艺检讨不足 模夹治具不良标准化不彻底 材料未检讨浪费的种类（7大“最”状）()加工的浪费(最深的MUDA)深表现形式 在加工时