项目上线遭遇三次延期

1、项目上线遭遇三次延期项目上线遭遇三次延期项目上线遭遇三次延期V:1.0精细整理，仅供参考 项目上线遭遇三次延期日期：20 xx年X月“项目上线遭遇三次延期”治理的初步分析一、S集团上线项目的简介S集团是一家大型的集团分销型企业，此次实施的移动商务项目的目标是规范销售行为的管理，以手机作为数据收集和定位的载体，管理销售人员的行为以及采集终端数据，旨在以此更有效地进行市场分析和预测、更好的管控终端销售人员的销售行为。由此可以看出，S集团的上线项目是一个管理信息系统项目，它是要改变目前企业的系统管理模式，用新模式来代替旧模式，它属于新系统开发工作的最后一个阶段。系统实施项目的工作内容主要是根据系统设

2、计阶段的成果，将原来纸面上的，类似于设计图式的新系统方案转换成可执行的应用系统软件。通常情况下，企业实施过程主要有以下六个步骤：（1）按总体设计方案购置和安装计算机体统网络（2）建立数据库系统（3）程序设计与调试（4）整理基础数据（5）培训操作人员（6）投入切换和试运行在这六个步骤中，基础数据的准备和操作人员的培训是必不可少的两个环节，因此，项目实施工作是一个系统工程，需要企业上下的全力支持以及科学的实施步骤和实施策略。二、S集团项目上线三次推迟的原因分析通过案例，我们可以分析得出S集团在项目实施过程中出现的三次推迟以及原因：第一次，“系统内的数据都乱了，经过检查发现，原因是在期初进行数据准备

3、时，文员没有按照标准准备数据，导致数据混乱”，因此系统上线时间推迟至9月1日；第二次，“上线前销售渠道分类没有统一的严格规定，虽然在组织数据时销售管理部出了一套标准的销售分类，但由于各办的理解相同，导致数据分类错误。30个办事处，28万家终端店头的数据被错误地分类融合在一起，这个乱真是理不清”，因此系统上线时间推迟至10月9日；第三次，“数据检查和测试工作还在紧张地继续，只完成了一半还不到”，迫于无奈，系统上线再次推迟至10月16日。由上可以看出，第一次、第二次推迟都是属于典型的实施准备不充分，在没有整理基础数据和没有对系统操作人员进行培训的情况下，贸然进行系统实施所导致的。而第三次推迟则是属

4、于相关部门配合力度不够造成的系统实施推迟。表面看来，S集团项目上线主要是由于计划不充足和部门配合不好导致的，而事实上，其推迟的原因不仅局限于此。通过综合分析案例，可以得出其之所以会出现推迟主要是由于在项目的整个管理中存在如下几个问题：1、项目启动不到位由案例可以看出，移动项目的准备时间长达2年之久，但是项目的启动会议却是在项目经理不在场的情况下召开的，这说明该项目的整体生命周期是有其随意性的。项目的启动会议对于一个项目来说是非常重要的，其核心就在于对项目经理的授权，明确项目高层次目标和项目可动用资源等，但是此次项目的启动不仅项目经理不知情，而且还在没有征求核心专业技术人员意见的情况下“已经成立

5、了项目委员会”，这种情况下，项目决策者过于主观，而项目实施者过于被动，从而导致在实施工作量、实施周期和资源上都没有充分、足够地评估和论证，从而增加了项目质量失控、项目阶段反复的拖期风险。因此，项目启动不到位是其推迟的主要原因之一。2、项目计划制定不合理从案例可以看出，项目上线的日期出现多次调整，从根本原因分析来看，其项目的总体计划是非常主观的，项目管理者和执行者并没有进行项目管理计划及其分计划（如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划和采购管理计划等）的制定。项目经理钟剑在已经知道目标不可能实现时，虽然提出了项目进度方面的意见，但是在郑总的训斥下

6、放弃了进一步的辩解，从而使整个计划的实施出现了三次的推迟。3、项目风险管理不到位从案例可以看出，项目的进度风险是很大的，而在项目的实施过程中也证明了这一点。由高层强制性的规定项目的进度要求本身就是项目所存在的一个最大的风险，因为这是建立在“假设”的基础上的，而假设是项目的风险来源之一。因此，为了规避风险，需要在项目运作过程中不断地去分析和跟踪，但是该公司并未做好这一点。例如，9月15日反映的统计报表与日常手工报表发生严重不符，这实际上就是没有做好风险识别、风险分析和风险应对措施等方面的工作。4、项目相关者的沟通存在障碍如果项目相关者（主要指决策层、管理层、执行层、业务层与技术层等）之间的沟通存

7、在障碍，会导致难以达成共识，这也是项目出现问题的主要因素。在案例中的上线项目中，8月11日时的数据采集中只有一半的办事处回复了，而且数据不是按照标准要求提供的，这充分反映了沟通的不到位。5、项目组织权责混乱在一个项目的管理中，项目领导委员会的主要职责是制定项目目标和战略、促成共识、项目推进和确认项目成果；项目总结的主要职责是设定项目策略、领导项目组开展工作、批准项目计划、监控项目进程、调配资源、解决超出项目经理职权范围的问题。在本案例中，S集团各层相关领导都是项目领导委员会成员，阵容相当豪华，但是这一项目组织基本上只是一种形式，起不了实质性的作用，同时，从项目总监欧阳雪的一番话及其他表现中可以

8、看出，项目总监并没有设定项目策略并领导项目组开展工作，项目责任还主要由“信息中心实施部经理”这一基层技术主管承担，导致责权不相符，无法顺利开展工作。此外，本案例中的项目是渠道终端数据采集，业务数据是由一线销售人员和分公司相关职能人员采集并录入信息系统中的，信息系统具体操作者是业务部门，并且业务部门及其数据比较庞大，所以此项目应该由业务部门主导，项目组技术人员只能是进行技术指导和技术支持。但是，公司却把推进工作交由有技术背景的项目经理进行承担，而业务部门却成了不住，造成项目实施极为被动。6、项目培训不充分管理信息化项目成功实施的关键问题之一是改变操作者的行为模式，这取决于项目相关人员是否具有足够

9、的理解和认知，了解、熟悉、接受和执行是一个循序渐进的过程，在这个过程中，教育和培训是必不可少的。在本案例中，前两次拖期都出现了操作者对项目关键理解不到位的重大问题，三次拖期中都出现数据处理和录入不及时的情况，说明操作者对操作模式本身不熟悉、对项目重要性认识不到位，从而重大影响了质量和延期事故。三、S集团项目上线三次推迟的治理对策根据以上对案例中所描述的项目上线三次推迟的原因分析，我们可以看出，该集团在项目启动、项目计划、项目管理等各个方面所存在的各种问题导致了项目上线的三次推迟。为了避免这种项目上线的推迟，可以针对问题采取以下的治理措施：1、做好项目实施前的准备工作在该项目中，项目实施前的准备

10、工作主要包括两个方面，即数据准备以及事前培训。S集团属于全国性企业，其在全国拥有30个分公司，250个办事处，因此，必须根据销售部门对于规范销售人员行为的要求，制定全集团范围内的统一数据收集标准和数据收集表单，以方便总部进行汇总和分析。另外，由于S集团本次移动商务项目的数据统计工作需要经历从销售人员到各办事处文员，再由各办事处文员汇总到总部的三级数据收集过程，因此，对于整个过程的系统操作培训就显得尤为重要，加之S集团的数据统计周期按周计算，因此，如果因为操作不当而导致数据无法及时统计上来，也会影响整个集团的真实数据汇总，所以，在移动商务系统上线前，需要对包括具体使用系统的销售人员和各地办事处的

11、文员进行系统操作培训。2、明确项目相关者的权责项目相关者在项目的治理中有着至关重要的作用，明确不同的项目相关者在项目中所扮演的角色，并根据其所处的位置合理安排其工作内容，确保其分工明确、各司其职，这是进行项目治理时所必须要进行考虑的重要问题之一。根据案例可知，项目经理在整个项目的实施过程中只是被动地充当了执行者，项目监管人以及负责人形同虚设，这是不利于项目实施的，而且在项目经理的选择上应该是以业务熟悉为主，而不是以技术为主，因此，在对此项目进行治理是，需要明确各项目相关者在其中所扮演的角色，充分发挥他们在项目中的作用。3、制定完善的项目计划项目计划是对整个项目的整体规划，整个项目的开展都是按照

12、项目计划来进行的，如果项目计划本身就存在很多的缺陷，那么势必会导致整个项目在运作过程中会存在各种各样的问题，就如案例中出现的三次推迟一样。因此，为避免这种情况，公司应该制定完善的项目计划，严格按照计算周期进行，如果其中出现问题，要及时进行调整。4、建立项目多层促进机制项目促进机制建立的目的是为了保证项目的进度，增加项目组成员相互的交流从而了解项目中存在的问题并集中项目人员的专业技能与智慧。该机制应该保证项目过程张的进度超期会有专门的人员进行监督与管理，项目内容执行会有相应的责任人和督促人。在本案例中，虽然项目中也有促进机制，但是所起作用不大，基本上是形同虚设。因此，为改变这种现象，应该完善这种促进机制，发挥机制的作用，从而把项目内外的人员全部调动起来，更好的为项目的顺利实施推波助澜。5、建立项目交流平台在本案例中的项目上线过程中，出现三次推迟的主要原因之一就是项目相关者之间的